1. 세상에 없던 새로운 건 모두 한 사람의 상상에서 시작된다. 그 결과인 창작물은 크게 두 가지로 나뉜다.

2. 첫 번째 작품. 그 니즈와 방향이 나를 향하면 그 결과는 '작품'이다. 내가 원하는 것, 내가 필요로 하는 것이다. 다른 사람들은 결과물에 큰 관심이 없다. 나의 만족을 위한 아웃풋이다.

3. 대부분의 작품은 나의 만족에서 끝난다. 그 지극히 개인적인 관점이 역설적으로 타인의 마음을 움직일 때, 그것은 '예술'이 되고 그는 '아티스트'가 된다.

4. 그 반대는 상품이다. 새로운 것을 만든다. 그 방향이 내가 아니라 타인과 세상을 향한다면 그 결과는 '상품'이다. 타인이 원하고 바라는 것. 갖고 싶고 돈을 낼만큼 가치가 있는 것.

5. 상품은 내가 원하는 것, 내가 하고 싶은 과정과 결과가 아닐 수 있다. 당연하다. 돈을 지불하는 타인의 마음에 들어야만 하니까. 팔리는 결과물을 만들려면 세상의 목소리에 귀를 기울이고, 나와 다른 사람의 차이를 이해해야 한다.

6. 우리는 대부분 상품을 만드는 사람들이다. 하지만, 만드는 행위 자체에 매몰되면 '작품'을 만들기 쉽다. 아무도 원하지 않는 걸 만들어 놓고 타인을 탓하는 것만큼 우매한 일도 없다.

7. 또 반대로 나를 지우고 타인의 욕망만을 쫓아 팔 것을 만드는 것도 정답은 아니다. 사람들은 익숙함과 낯설음이 공존하는 새로움에 반응한다. 팔기 위해 만들어진 자극을 우리는 쉽게 알아챈다.

8. 결국 가장 위대한 창작물은 그 둘 사이의 외줄 타기다. 창작자의 작품에 대한 고집과 시장의 목소리라는 상품의 관점을 입히는 것. 익숙함과 낯설음이라는 아슬아슬한 경계의 균형이, 세상을 사로잡는 창작물을 만든다. 그 과정은 어렵지만 또 재미나고 보람찬 일이다.

#익숙함과새로움사이
#오디티빌더스

1. 세상에 없던 새로운 건 모두 한 사람의 상상에서 시작된다. 그 결과인 창작물은 크게 두 가지로 나뉜다. ​2. 첫 번째 작품. 그 니즈와 방향이 나를 향하면 그 결과는 '작품'이다. 내가 원하는 것, 내가 필요로 하는 것이다. 다른 사람들은 결과물에 큰 관심이 없다. 나의 만족을 위한 아웃풋이다. ​3. 대부분의 작품은 나의 만족에서 끝난다. 그 지극히 개인적인 관점이 역설적으로 타인의 마음을 움직일 때, 그것은 '예술'이 되고 그는 '아티스트'가 된다. ​4. 그 반대는 상품이다. 새로운 것을 만든다. 그 방향이 내가 아니라 타인과 세상을 향한다면 그 결과는 '상품'이다. 타인이 원하고 바라는 것. 갖고 싶고 돈을 낼만큼 가치가 있는 것. ​5. 상품은 내가 원하는 것, 내가 하고 싶은 과정과 결과가 아닐 수 있다. 당연하다. 돈을 지불하는 타인의 마음에 들어야만 하니까. 팔리는 결과물을 만들려면 세상의 목소리에 귀를 기울이고, 나와 다른 사람의 차이를 이해해야 한다. ​6. 우리는 대부분 상품을 만드는 사람들이다. 하지만, 만드는 행위 자체에 매몰되면 '작품'을 만들기 쉽다. 아무도 원하지 않는 걸 만들어 놓고 타인을 탓하는 것만큼 우매한 일도 없다. ​7. 또 반대로 나를 지우고 타인의 욕망만을 쫓아 팔 것을 만드는 것도 정답은 아니다. 사람들은 익숙함과 낯설음이 공존하는 새로움에 반응한다. 팔기 위해 만들어진 자극을 우리는 쉽게 알아챈다. ​8. 결국 가장 위대한 창작물은 그 둘 사이의 외줄 타기다. 창작자의 작품에 대한 고집과 시장의 목소리라는 상품의 관점을 입히는 것. 익숙함과 낯설음이라는 아슬아슬한 경계의 균형이, 세상을 사로잡는 창작물을 만든다. 그 과정은 어렵지만 또 재미나고 보람찬 일이다. #익숙함과새로움사이 #오디티빌더스

< 가장 위대한 창작은 ‘경계’에서 탄생한다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223928994572

1. 나는 관리자의 결과물이 그가 관리하는 조직의 결과물이라고 생각한다. 그 이상도, 그 이하도 아니다.

2. 그러므로 관리자 자신의 생산성은 그가 이끄는 팀으로부터 더 많은 결과물을 산출할 수 있는가에 달려 있다.

#하이아웃풋메니지먼트 📚
#팀으로증명하라

1. 나는 관리자의 결과물이 그가 관리하는 조직의 결과물이라고 생각한다. 그 이상도, 그 이하도 아니다. 2. 그러므로 관리자 자신의 생산성은 그가 이끄는 팀으로부터 더 많은 결과물을 산출할 수 있는가에 달려 있다. #하이아웃풋메니지먼트 📚 #팀으로증명하라

< 혹시, 리더인 당신 혼자서만 일하고 있지는 않습니까? >

https://blog.naver.com/madaboutit/223383090234

Instagram

Grok, ‘미소녀 AI 컴패니언‘ 애니 공개 🎀

일론 머스크의 xAI가 챗봇 ‘그록(Grok)’에 도입한 미소녀 AI 캐릭터 ‘애니(Ani)’가 큰 화제입니다. 월 30달러 ‘슈퍼 그록’ 유료 이용자 대상 기능으로, 금발 트윈테일에 고딕풍 의상을 입은 애니는 코르셋 스타일 상의, 목을 감싼 초커, 망사 스타킹, 프릴 치마와 하이힐까지 갖춰 시선을 끌고 있습니다.

사용자와 대화하고 사용자 요청에 따라 춤을 추는 등 행동을 수행할 수도 있습니다.

단순 외형 커스터마이징인지, AI 연애 시뮬레이션에 가까운 정서 몰입형 기능인지는 명확하지 않지만, 시장 성장세에 비춰 감정적 연출이 포함됐을 가능성도 제기됩니다.

https://www.instagram.com/reel/DMJwNmFzpMf/?igsh=cm8ycG83eTRlNHI=

Grok, ‘미소녀 AI 컴패니언‘ 애니 공개 🎀 일론 머스크의 xAI가 챗봇 ‘그록(Grok)’에 도입한 미소녀 AI 캐릭터 ‘애니(Ani)’가 큰 화제입니다. 월 30달러 ‘슈퍼 그록’ 유료 이용자 대상 기능으로, 금발 트윈테일에 고딕풍 의상을 입은 애니는 코르셋 스타일 상의, 목을 감싼 초커, 망사 스타킹, 프릴 치마와 하이힐까지 갖춰 시선을 끌고 있습니다. 사용자와 대화하고 사용자 요청에 따라 춤을 추는 등 행동을 수행할 수도 있습니다. 단순 외형 커스터마이징인지, AI 연애 시뮬레이션에 가까운 정서 몰입형 기능인지는 명확하지 않지만, 시장 성장세에 비춰 감정적 연출이 포함됐을 가능성도 제기됩니다. https://www.instagram.com/reel/DMJwNmFzpMf/?igsh=cm8ycG83eTRlNHI=

www.instagram.com

1. 문제는 고쳐지고 사람들은 적응한다. 위협이 크면 해결책이 나올 동인도 똑같이 커진다.

2. 이는 경제사에서 흔히 볼 수 있는 플롯임에도 불구하고, 단편적 예측을 내놓는 비관주의자들은 이 사실을 너무 쉽게 잊는다.

3. 진보는 너무 느리게 일어나서 알아채기가 힘들지만 파괴는 너무 빠르게 일어나서 무시하기가 어렵다.

4. 비관주의를 중심으로 이야기를 만들어내기가 쉬운 이유는 따끈따끈한 최근 이야기가 더 많기 때문이다.

5. 반면 낙관적 이야기는 역사와 발전을 길게 보아야 한다. 그렇기 때문에 사람들이 잊어버리기가 쉽고 조각을 맞추기도 어렵다.

6. 잠깐의 비관주의는 삽시간에 퍼질 수 있는 반면, 강력한 동인을 가진 낙관주의는 눈에 띄지도 않는다.

#돈의심리학 📚
#모건하우절
#느린낙관빠른비관

1. 문제는 고쳐지고 사람들은 적응한다. 위협이 크면 해결책이 나올 동인도 똑같이 커진다. 2. 이는 경제사에서 흔히 볼 수 있는 플롯임에도 불구하고, 단편적 예측을 내놓는 비관주의자들은 이 사실을 너무 쉽게 잊는다. ​3. 진보는 너무 느리게 일어나서 알아채기가 힘들지만 파괴는 너무 빠르게 일어나서 무시하기가 어렵다. 4. 비관주의를 중심으로 이야기를 만들어내기가 쉬운 이유는 따끈따끈한 최근 이야기가 더 많기 때문이다. ​5. 반면 낙관적 이야기는 역사와 발전을 길게 보아야 한다. 그렇기 때문에 사람들이 잊어버리기가 쉽고 조각을 맞추기도 어렵다. 6. 잠깐의 비관주의는 삽시간에 퍼질 수 있는 반면, 강력한 동인을 가진 낙관주의는 눈에 띄지도 않는다. #돈의심리학 📚 #모건하우절 #느린낙관빠른비관

< 진보는 조용히 오고, 파괴는 시끄럽게 온다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223808384499

1. 당신 자신을 믿어라. 결코 모방하지 마라. 매 순간 자기 재주를 내보여라. 평생에 걸쳐 쌓아온 누적된 힘을 보여줘라.

2. 빌려온 남의 재주는 일시적이고 그나마 절반도 채 당신 소유가 되지 못한다.

3. 각자는 조물주가 자신에게 가르쳐준 것을 가장 잘할 수 있다. 당사자가 그 재능을 직접 보여주기 전에는 아무도 그것이 무엇인지 알 수 없고 또 알아낼 수도 없다.

4. 모든 위대한 사람은 저마다 독창적이다. 셰익스피어 같은 사람은 셰익스피어가 쓴 작품을 백날 연구한다고 만들어지지 않는다.

5. 당신에게 맡겨진 일을 성실히 해나가라. 그러면 어떤 큰일도 바랄 수 있다.

#자기신뢰 📚
#랄프왈도에머슨

1. 당신 자신을 믿어라. 결코 모방하지 마라. 매 순간 자기 재주를 내보여라. 평생에 걸쳐 쌓아온 누적된 힘을 보여줘라. 2. 빌려온 남의 재주는 일시적이고 그나마 절반도 채 당신 소유가 되지 못한다. ​3. 각자는 조물주가 자신에게 가르쳐준 것을 가장 잘할 수 있다. 당사자가 그 재능을 직접 보여주기 전에는 아무도 그것이 무엇인지 알 수 없고 또 알아낼 수도 없다. ​4. 모든 위대한 사람은 저마다 독창적이다. 셰익스피어 같은 사람은 셰익스피어가 쓴 작품을 백날 연구한다고 만들어지지 않는다. 5. 당신에게 맡겨진 일을 성실히 해나가라. 그러면 어떤 큰일도 바랄 수 있다. #자기신뢰 📚 #랄프왈도에머슨

< ‘나다움’을 잃는 순간, 모든 것을 잃는다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223310041977

  요즘처럼 기업의 윤리경영이 화두가 된 적이 없는 것 같다. 과거에는 일종의 면죄부가 있었다. `능력 있으면 되지 도덕성까지 요구할 수 있나`는 의식이 은연중에 자리 잡고 있었다. 하지만 최근에는 이런 생각이 얼

[CEO 심리학] 도덕성과 능력은 별개?…한몸처럼 움직여야 이득 - 매일경제

요즘처럼 기업의 윤리경영이 화두가 된 적이 없는 것 같다. 과거에는 일종의 면죄부가 있었다. “능력이 있으면 되지, 도덕성까지 요구할 수 있나?”는 의식이 은연중에 자리 잡고 있었다.

하지만 최근에는 이런 생각이 얼마나 위험한지를 보여주는 일이 하루가 멀다 하고 세상에 알려지고 있다. 실제로 비윤리적 행동을 한 기업이나 조직이 받는 피해는 상상을 훨씬 넘어선다.

회계 사기 혹은 기만 광고, 비윤리적 입찰 등으로 대외 이미지나 평판에 손상을 입은 기업들은 부정 행위로 얻은 이익을 크게 넘어서는 수준의 피해를 가까운 미래에 입는 것으로 나타난다.

기업윤리 분야의 저명한 학자 조너선 카포프 미국 워싱턴대 교수 연구에 따르면 2005년 미국 증권거래위원회에 재무•금융 사기로 기소당한 585개 회사는 평균 41%의 시장가치를 상실했다.

절대 다수의 경우가 비윤리적 행위로 얻은 이익의 몇 배 내지 몇십 배에 해당했다. 실로 엄청난 손실이 아닐 수 없다. 세계 최대 자동차 제조업체인 폭스바겐은 2015년 디젤 게이트로 미국 시장 매출이 종전의 16분의 1로 줄었다.

비윤리적 행동의 결과로 돌이킬 수 없는 장기적 손실을 입고 기업 자체가 주저앉게 되는 사례는 허다하다. 우리나라도 예외는 아닌데, 여전히 비도덕적이고 비윤리적 시도가 완전히 없어지지 않는 이유는 무엇일까? 윤리경영이 정착되지 않는 것은 왜일까?

기업의 상당수 경영진이 능력과 도덕성을 구분해 별개의 문제라고 생각하기 때문일 것이다. 실제 많은 리더들이 스스로 은연 중에 비도덕적 행위를 방조하거나 심지어 부추기는 경우를 심심치 않게 목격할 수 있다.

이는 매우 어리석은 생각이다. 지켜보는 사람들은 능력과 도덕성을 결코 분리하지 않기 때문이다. 사람들은 부도덕한 인물과 조직의 능력을 평가절하한다.

사실 심리학에서도 도덕성이 떨어지는 것과 유능함에 대한 판단은 별개라는 입장과 부도덕한 모습은 그 사람이나 조직의 능력에 대해서도 부정적 평가를 초래한다고 보는 입장이 팽팽하게 맞선다.

최근 제니퍼 스텔라 캐나다 토론토대 교수와 로브 윌러 미국 스탠퍼드대 교수는 이 논란에 종지부를 찍을 만한 흥미로운 연구 결과를 발표했다. 연구 결과는 다음과 같다.

일반적으로 사람들은 유능한 모습을 먼저 보고 그 이후에 비도덕적인 모습을 보면서 '유능하면서 비도덕적'이라고 평가한다. 두 가지 측면을 별개로 본다.

반면 비도덕적 모습을 먼저 보고 유능한 모습을 보면 '비도덕적인데 유능한 결과를 만들어 내니 사실은 부정한 꼼수나 반칙을 사용한 결과다. 따라서 그 사람이나 조직은 유능하지 않다'는 결론에 도달한다.

두 가지 모두 지극히 좋지 않은 것은 자명하다. 1️⃣첫 번째는 유능하면서 비도덕적인 사람이 조직에서 필요 없거나 쓸모없어지면 그를 사회로부터 격리 혹은 제거하는 게 사회의 기본적 속성이기 때문이다.

실제로 수많은 사회심리학 연구를 보면 사람들이 가장 공격성을 보이는 대상은 유능하면서 못된 대상이다. 이유는 당연하다. 유능하든 무능하든 이타적이고 윤리적인 대상은 자신에게 별다른 피해를 주지 않기 때문이다. 이는 인류 역사에서 만고불변의 진리다.

2️⃣두 번째는 그 자체로 좋지 않다. 비도덕적인 모습을 지니거나 보이는 것은 스스로를 평가절하하는 자충수다. 유능함과 비도덕적인 모습 중 어떤 것을 먼저 보든 그 결과는 결코 좋을 수가 없다.

요즘처럼 기업의 윤리경영이 화두가 된 적이 없는 것 같다. 과거에는 일종의 면죄부가 있었다. “능력이 있으면 되지, 도덕성까지 요구할 수 있나?”는 의식이 은연중에 자리 잡고 있었다. 하지만 최근에는 이런 생각이 얼마나 위험한지를 보여주는 일이 하루가 멀다 하고 세상에 알려지고 있다. 실제로 비윤리적 행동을 한 기업이나 조직이 받는 피해는 상상을 훨씬 넘어선다. 회계 사기 혹은 기만 광고, 비윤리적 입찰 등으로 대외 이미지나 평판에 손상을 입은 기업들은 부정 행위로 얻은 이익을 크게 넘어서는 수준의 피해를 가까운 미래에 입는 것으로 나타난다. 기업윤리 분야의 저명한 학자 조너선 카포프 미국 워싱턴대 교수 연구에 따르면 2005년 미국 증권거래위원회에 재무•금융 사기로 기소당한 585개 회사는 평균 41%의 시장가치를 상실했다. 절대 다수의 경우가 비윤리적 행위로 얻은 이익의 몇 배 내지 몇십 배에 해당했다. 실로 엄청난 손실이 아닐 수 없다. 세계 최대 자동차 제조업체인 폭스바겐은 2015년 디젤 게이트로 미국 시장 매출이 종전의 16분의 1로 줄었다. 비윤리적 행동의 결과로 돌이킬 수 없는 장기적 손실을 입고 기업 자체가 주저앉게 되는 사례는 허다하다. 우리나라도 예외는 아닌데, 여전히 비도덕적이고 비윤리적 시도가 완전히 없어지지 않는 이유는 무엇일까? 윤리경영이 정착되지 않는 것은 왜일까? 기업의 상당수 경영진이 능력과 도덕성을 구분해 별개의 문제라고 생각하기 때문일 것이다. 실제 많은 리더들이 스스로 은연 중에 비도덕적 행위를 방조하거나 심지어 부추기는 경우를 심심치 않게 목격할 수 있다. 이는 매우 어리석은 생각이다. 지켜보는 사람들은 능력과 도덕성을 결코 분리하지 않기 때문이다. 사람들은 부도덕한 인물과 조직의 능력을 평가절하한다. 사실 심리학에서도 도덕성이 떨어지는 것과 유능함에 대한 판단은 별개라는 입장과 부도덕한 모습은 그 사람이나 조직의 능력에 대해서도 부정적 평가를 초래한다고 보는 입장이 팽팽하게 맞선다. 최근 제니퍼 스텔라 캐나다 토론토대 교수와 로브 윌러 미국 스탠퍼드대 교수는 이 논란에 종지부를 찍을 만한 흥미로운 연구 결과를 발표했다. 연구 결과는 다음과 같다. 일반적으로 사람들은 유능한 모습을 먼저 보고 그 이후에 비도덕적인 모습을 보면서 '유능하면서 비도덕적'이라고 평가한다. 두 가지 측면을 별개로 본다. 반면 비도덕적 모습을 먼저 보고 유능한 모습을 보면 '비도덕적인데 유능한 결과를 만들어 내니 사실은 부정한 꼼수나 반칙을 사용한 결과다. 따라서 그 사람이나 조직은 유능하지 않다'는 결론에 도달한다. 두 가지 모두 지극히 좋지 않은 것은 자명하다. 1️⃣첫 번째는 유능하면서 비도덕적인 사람이 조직에서 필요 없거나 쓸모없어지면 그를 사회로부터 격리 혹은 제거하는 게 사회의 기본적 속성이기 때문이다. 실제로 수많은 사회심리학 연구를 보면 사람들이 가장 공격성을 보이는 대상은 유능하면서 못된 대상이다. 이유는 당연하다. 유능하든 무능하든 이타적이고 윤리적인 대상은 자신에게 별다른 피해를 주지 않기 때문이다. 이는 인류 역사에서 만고불변의 진리다. 2️⃣두 번째는 그 자체로 좋지 않다. 비도덕적인 모습을 지니거나 보이는 것은 스스로를 평가절하하는 자충수다. 유능함과 비도덕적인 모습 중 어떤 것을 먼저 보든 그 결과는 결코 좋을 수가 없다.

매일경제

1. 사람은 변할까 아님 변하지 않을까. 다양한 사람들과 일하며, 특히 경영을 하며 사람에 대한 생각은 늘 변해왔다.

2. 사람은 변할 거라고 믿고 싶을 때도 있었다. 하지만, 무슨 노력을 해도 변하지 않는 사람을 보며 실망하고 좌절하기도 했다.

3. 지금은 사람은 변한다고 믿는다. 그저, 그 속도가 저마다 다를 뿐이다.

4. 원온원 미팅을 하고 리더로서 피드백을 준다. 어떤 이의 변화는 매우 빠르다. 그게 타인에게도 쉬이 느껴질 만큼. 어떤 사람은 매우 느리다. 변하고 있지만 짧은 시간에는 알아챌 수 없다. 긴 시간을 두고 돌아봐야 달라짐이 보인다.

5. 결국 그 속도의 차이는 각자가 가진 내면의 시계, 혹은 변화를 받아들일 준비가 되는 때가 다르기 때문일 거다.

6. 사람에 대한 애정이 없다면 멋진 경영은 끝난 거라고 했다. 그럼에도 경영자도 사람이기에 때로는 참 고되고 어렵다. 사람은 변화를 만든다. 하지만 사람이 사람을 변화시키는 건 또 다른 일이니까.

7. 어쩌면 리더의 역할은 사람을 억지로 바꾸는 것이 아니라, 각자의 속도를 믿고 기다려주는 것일지도 모른다. 빠른 이에겐 더 큰 기회를 주고, 느린 이에겐 꾸준한 믿음으로 스스로 변할 시간을 벌어주는 것. 그것이 사람에 대한 희망을 놓지 않는 리더가 할 수 있는 유일한 최선일지도 모른다.

#사람을얻는리더

1. 사람은 변할까 아님 변하지 않을까. 다양한 사람들과 일하며, 특히 경영을 하며 사람에 대한 생각은 늘 변해왔다. ​2. 사람은 변할 거라고 믿고 싶을 때도 있었다. 하지만, 무슨 노력을 해도 변하지 않는 사람을 보며 실망하고 좌절하기도 했다. ​3. 지금은 사람은 변한다고 믿는다. 그저, 그 속도가 저마다 다를 뿐이다. ​4. 원온원 미팅을 하고 리더로서 피드백을 준다. 어떤 이의 변화는 매우 빠르다. 그게 타인에게도 쉬이 느껴질 만큼. 어떤 사람은 매우 느리다. 변하고 있지만 짧은 시간에는 알아챌 수 없다. 긴 시간을 두고 돌아봐야 달라짐이 보인다. ​5. 결국 그 속도의 차이는 각자가 가진 내면의 시계, 혹은 변화를 받아들일 준비가 되는 때가 다르기 때문일 거다. ​6. 사람에 대한 애정이 없다면 멋진 경영은 끝난 거라고 했다. 그럼에도 경영자도 사람이기에 때로는 참 고되고 어렵다. 사람은 변화를 만든다. 하지만 사람이 사람을 변화시키는 건 또 다른 일이니까. ​7. 어쩌면 리더의 역할은 사람을 억지로 바꾸는 것이 아니라, 각자의 속도를 믿고 기다려주는 것일지도 모른다. 빠른 이에겐 더 큰 기회를 주고, 느린 이에겐 꾸준한 믿음으로 스스로 변할 시간을 벌어주는 것. 그것이 사람에 대한 희망을 놓지 않는 리더가 할 수 있는 유일한 최선일지도 모른다. #사람을얻는리더

< 답답한 팀원 때문에 잠 못 드는 리더에게 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223936279403

1. 우리는 어떤 저항감 없이, 심각한 감정의 동요 없이 생각을 바꾸기도 한다.

2. 하지만 누군가 우리가 틀렸다고 지적하면 우리는 그러한 비난에 분개하고, 우리의 마음은 완고하게 굳어 버린다.

3. 우리의 믿음은 별 생각 없이 만들어진다. 하지만 누군가 그러한 믿음을 빼앗아 가겠다고 하면 우리는 그 믿음에 대한 과도한 열정으로 가득 찬다.

4. 우리가 소중히 여기는 어떤 이념들이 아니라 우리의 자존심이 위협 받는 상황으로 여기는 것이다.

#데일카네기인간관계론 📚
#틀렸다고말하지않기

1. 우리는 어떤 저항감 없이, 심각한 감정의 동요 없이 생각을 바꾸기도 한다. ​2. 하지만 누군가 우리가 틀렸다고 지적하면 우리는 그러한 비난에 분개하고, 우리의 마음은 완고하게 굳어 버린다. ​3. 우리의 믿음은 별 생각 없이 만들어진다. 하지만 누군가 그러한 믿음을 빼앗아 가겠다고 하면 우리는 그 믿음에 대한 과도한 열정으로 가득 찬다. 4. 우리가 소중히 여기는 어떤 이념들이 아니라 우리의 자존심이 위협 받는 상황으로 여기는 것이다. ​#데일카네기인간관계론 📚 #틀렸다고말하지않기 ​

< 사람은 ‘의견’을 지키는 게 아니라 ‘자존심’을 지킨다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223467902710

1. '의도적'은 당신에게 가장 중요한 단어다. 우리가 결정하는 데 도움이 되는 유일한 핵심 단어일 수도 있다.

2. '의도적'은 당신의 결정에 강력한 영향을 미친다. '의도적'은 당신이 무언가를 염두에 두고 있다는 의미다.

3. 어떠한 결과를, 당신이 계획한 무언가를 생각한다는 뜻이다. 그렇게 만들고 말겠다는 의지를 드러낸다.

4. 의도에는 행동이 따른다는 단순한 문장이 우리의 삶을 바꿀 수 있다. 의도가 명확하면 아무리 사소한 선택일지라도 명확해진다.

5. 살을 뺄 생각이라면 다이어트 중인 것처럼 행동한다. 고객 중심이 목표라면 그 단순한 방향에 따라 선택하고 행동한다.

#결정하는습관 📚
#의도적으로살기

1. '의도적'은 당신에게 가장 중요한 단어다. 우리가 결정하는 데 도움이 되는 유일한 핵심 단어일 수도 있다. 2. '의도적'은 당신의 결정에 강력한 영향을 미친다. '의도적'은 당신이 무언가를 염두에 두고 있다는 의미다. ​3. 어떠한 결과를, 당신이 계획한 무언가를 생각한다는 뜻이다. 그렇게 만들고 말겠다는 의지를 드러낸다. ​4. 의도에는 행동이 따른다는 단순한 문장이 우리의 삶을 바꿀 수 있다. 의도가 명확하면 아무리 사소한 선택일지라도 명확해진다. 5. 살을 뺄 생각이라면 다이어트 중인 것처럼 행동한다. 고객 중심이 목표라면 그 단순한 방향에 따라 선택하고 행동한다. #결정하는습관 📚 #의도적으로살기

< 성공한 사람들은 ‘의도적으로’ 선택한다 >

  [남보람의 군사경영-109] 미 육군 리더십센터는 리더십, 조직심리학, 인지과학 분야에서 세계 유수 연구기관과 어깨를 나란히 하고 있는 곳이다. 특히 불확실한 상황하에서의 의사결정, 위기 관리 분야를 선도하고 

`독성 리더십`은 어떤 것? 미군 내부조사 결과 보니 - 매일경제

미 육군 리더십센터는 리더십, 조직심리학, 인지과학 분야에서 세계 유수 연구기관과 어깨를 나란히 하는 곳이다. 특히 불확실한 상황하에서의 의사결정, 위기 관리 분야를 선도하고 있다. 미 육군 리더십센터의 연구성과 중에서 주목할 만한 것은 ‘독성 리더십(Toxic Leadership)’에 관한 것이다.

독성 리더십이란 ‘부정적 리더십의 하나로 부하, 조직, 임무수행에 역효과를 가져오는 자기중심적인 태도, 동기부여, 행위의 조합’이다. 독성 리더는 이기적 이익을 위해 타인을 속이고 겁박하며 강제하거나 불공평한 신상필벌을 한다.

독성 리더를 구분하는 기준은 무엇일까? 1974년 스토그딜은 다음과 같은 행위 특성을 제시했다. 부하 차별, 공격적 행동, 부하 모욕, 정보 독점, 일을 쌓아두기, 자신의 문제를 가지고 타인을 비난, 잘 수행한 업무에 대한 과도한 비난, 협박과 겁주기.

독성 리더에 대해 엘리트 장교들은 어떤 생각을 갖고 있을까? 미 육군 전쟁대학(War College)에서 수학 중인 영관장교들을 대상으로 설문한 결과는 다음과 같았다.

”독성 리더는 가시적인 단기 임무 완수에 초점을 맞춘다. 상급자에게는 인상적이고 명확한 표현을 하고 임무에 대해 열정적인 반응을 보인다. 그러나 참모나 병력의 사기, 분위기는 안중에도 없고 전혀 관심도 없다.“

스토그딜의 연구와 전쟁대학 학생 설문 결과보다 적나라하게 독성 리더를 묘사한 것이 <2007년 미 육군 야전부대 설문>이다. 다음은 ‘만약 당신의 지휘관이 독성 리더라고 생각한다면 그 특징은 무엇인가?’라는 질문에 미 육군 장병들이 답한 내용 중 일부다.

✅부하들을 희생시켜 자신의 진급을 위해 노력하며 통상 부하, 부대, 미 육군에 대한 장기적인 고려 없이 행동한다.

✅부하들을 사람으로 보기보다는 사용 후 버릴 수 있는 도구로 본다.
예) “부하를 믿지 마라” 또는 “병사들에게 잘해줘 봐야 소용없다”고 말하는 리더. 특히 “병사는 전쟁이 발생하면 한번 쓰는 소모품”이라고 말하는 리더

✅분위기에 해로운 효과를 주는 파괴적 인격과 대인관계 기술을 가지고 있다.
예) 상대의 외모나 행동을 웃음거리로 만들기. 개인 신상에 관련된 사항을 묻거나 대화의 소재로 삼기. 욕설•폭언•인격모독•비난하기

✅주로 자신의 이익에 의해 동기 부여가 된다.

✅솔선수범, 감화, 설득, 헌신보다 일방적 지시, 통제, 강요를 통해 업무를 추진한다.

그리고 다음은 <2010년 독성 리더십 보고서> 부록의 일부이다.

✅“나는 너를 발전시킬 필요가 없다. 네가 떨어져나갈 때까지 일을 시키다가 다른 사람으로 너를 대체하면 된다"고 말했다.

✅사무실, 책상에 둔 책, 가족사진, 개인 물품까지 상관하며 치우라고 요구하고, 출신에 따라 부하를 대하는 행동이 달랐다.

✅권력에 취해 예스맨만 가까이 두고 항상 자신이 옳다는 듯이 행동하면서 다른 의견을 경청하지 않았다.

✅팀원을 무능력자로 몰고 매일 비생산적 회의를 했다. 임무에 대한 지식 없이 경험과 계급으로 지시를 했다.

✅정보를 통제했고 회의를 빌미로 장병을 모아놓고 혼자 30분, 1시간 가량 연설을 했다. 참모에게 일방적으로 지시를 했다.

✅사소한 일까지 통제하려고 했다. 보고서의 문구, 맞춤법 같은 것까지 개입했다.

✅부하를 믿지 않고 하나하나 다 확인했다. 꼼꼼해서 그런 것과 우리를 무시하고 믿지 않는다는 건 구분할 수 있다. 심지어 하나의 일을 여러 사람에게 동시에 시키곤 했다. 혹시나 그 일을 못할까 봐 그렇게 한 것이다.

미 육군은 독성 리더십 연구 분석의 중요성을 다음과 같이 정리했다.

✴️독성 리더십은 부대원의 의지, 주도권, 잠재력 등을 총체적으로 갉아먹는다.

✴️한마디로 훌륭한 리더를 찾아 육성하는 것보다 때에 따라서는 독성 리더 하나를 찾아 제거하는 것이 더 중요하다는 뜻이다. 당신의 주변에 이런 사람이 있지는 않은지 잘 찾아볼 일이다.

미 육군 리더십센터는 리더십, 조직심리학, 인지과학 분야에서 세계 유수 연구기관과 어깨를 나란히 하는 곳이다. 특히 불확실한 상황하에서의 의사결정, 위기 관리 분야를 선도하고 있다. 미 육군 리더십센터의 연구성과 중에서 주목할 만한 것은 ‘독성 리더십(Toxic Leadership)’에 관한 것이다. 독성 리더십이란 ‘부정적 리더십의 하나로 부하, 조직, 임무수행에 역효과를 가져오는 자기중심적인 태도, 동기부여, 행위의 조합’이다. 독성 리더는 이기적 이익을 위해 타인을 속이고 겁박하며 강제하거나 불공평한 신상필벌을 한다. 독성 리더를 구분하는 기준은 무엇일까? 1974년 스토그딜은 다음과 같은 행위 특성을 제시했다. 부하 차별, 공격적 행동, 부하 모욕, 정보 독점, 일을 쌓아두기, 자신의 문제를 가지고 타인을 비난, 잘 수행한 업무에 대한 과도한 비난, 협박과 겁주기. 독성 리더에 대해 엘리트 장교들은 어떤 생각을 갖고 있을까? 미 육군 전쟁대학(War College)에서 수학 중인 영관장교들을 대상으로 설문한 결과는 다음과 같았다. ”독성 리더는 가시적인 단기 임무 완수에 초점을 맞춘다. 상급자에게는 인상적이고 명확한 표현을 하고 임무에 대해 열정적인 반응을 보인다. 그러나 참모나 병력의 사기, 분위기는 안중에도 없고 전혀 관심도 없다.“ 스토그딜의 연구와 전쟁대학 학생 설문 결과보다 적나라하게 독성 리더를 묘사한 것이 &lt;2007년 미 육군 야전부대 설문&gt;이다. 다음은 ‘만약 당신의 지휘관이 독성 리더라고 생각한다면 그 특징은 무엇인가?’라는 질문에 미 육군 장병들이 답한 내용 중 일부다. ✅부하들을 희생시켜 자신의 진급을 위해 노력하며 통상 부하, 부대, 미 육군에 대한 장기적인 고려 없이 행동한다. ✅부하들을 사람으로 보기보다는 사용 후 버릴 수 있는 도구로 본다.예) “부하를 믿지 마라” 또는 “병사들에게 잘해줘 봐야 소용없다”고 말하는 리더. 특히 “병사는 전쟁이 발생하면 한번 쓰는 소모품”이라고 말하는 리더 ✅분위기에 해로운 효과를 주는 파괴적 인격과 대인관계 기술을 가지고 있다.예) 상대의 외모나 행동을 웃음거리로 만들기. 개인 신상에 관련된 사항을 묻거나 대화의 소재로 삼기. 욕설•폭언•인격모독•비난하기 ✅주로 자신의 이익에 의해 동기 부여가 된다. ✅솔선수범, 감화, 설득, 헌신보다 일방적 지시, 통제, 강요를 통해 업무를 추진한다. 그리고 다음은 &lt;2010년 독성 리더십 보고서&gt; 부록의 일부이다. ✅“나는 너를 발전시킬 필요가 없다. 네가 떨어져나갈 때까지 일을 시키다가 다른 사람으로 너를 대체하면 된다"고 말했다. ✅사무실, 책상에 둔 책, 가족사진, 개인 물품까지 상관하며 치우라고 요구하고, 출신에 따라 부하를 대하는 행동이 달랐다. ✅권력에 취해 예스맨만 가까이 두고 항상 자신이 옳다는 듯이 행동하면서 다른 의견을 경청하지 않았다. ✅팀원을 무능력자로 몰고 매일 비생산적 회의를 했다. 임무에 대한 지식 없이 경험과 계급으로 지시를 했다. ✅정보를 통제했고 회의를 빌미로 장병을 모아놓고 혼자 30분, 1시간 가량 연설을 했다. 참모에게 일방적으로 지시를 했다. ✅사소한 일까지 통제하려고 했다. 보고서의 문구, 맞춤법 같은 것까지 개입했다. ✅부하를 믿지 않고 하나하나 다 확인했다. 꼼꼼해서 그런 것과 우리를 무시하고 믿지 않는다는 건 구분할 수 있다. 심지어 하나의 일을 여러 사람에게 동시에 시키곤 했다. 혹시나 그 일을 못할까 봐 그렇게 한 것이다. 미 육군은 독성 리더십 연구 분석의 중요성을 다음과 같이 정리했다. ✴️독성 리더십은 부대원의 의지, 주도권, 잠재력 등을 총체적으로 갉아먹는다. ✴️한마디로 훌륭한 리더를 찾아 육성하는 것보다 때에 따라서는 독성 리더 하나를 찾아 제거하는 것이 더 중요하다는 뜻이다. 당신의 주변에 이런 사람이 있지는 않은지 잘 찾아볼 일이다.

　계속하던 것을 그만둔다는 건, 시작하는 것보다 더 어려운 결정을 요구할 때가 많다. ‘왜 그만둬야 할까?’라는 물음 앞에 서면 수많은 이유와 핑계가 머릿속에서 충돌하고, 그 과정에서 내면의 깊숙한 갈등과 마주하게 된다. 2018년부터 6년 동안 꾸준히 운영해온 기술 블로그 구독 서비스 …

6년간의 토이프로젝트 여정을 마무리하며 - 기술블로그 구독서비스 회고록

안녕하세요.
오랜만에 글을 올리게 되었는데, 이렇게 토이 프로젝트 종료 후기로 인사드리게 될 줄은 몰랐네요 ㅎ
무려 6년 가까이 운영해온 "기술 블로그 구독 서비스"를 최근 종료하게 되었습니다. 매일 아침, 다양한 기술 블로그를 모아 메일로 발송하던 이 작은 서비스는 어느새 수천 명의 개발자분들의 루틴이 되어 있던 것 같습니다.
시작은 단순했습니다. 내가 읽고 싶은 글을 정리하자는 마음에서 출발했죠. 그런데 그 불편함을 해결하고자 만든 도구가 누군가에겐 하루의 시작이 되었고, ‘잘 보고 있다’는 메시지 하나에 큰 보람을 느끼며 여기까지 달려올 수 있었습니다.
그래서일까요. 종료 버튼을 누르기까지, 꽤 오랜 시간 고민이 필요했습니다. 기술 환경도, 저의 역할도 변해가는 시점에서 더 이상 지속하기 어려웠지만, 그동안 함께해주신 모든 분들께 정말 감사한 마음뿐입니다.
마치 하나의 챕터를 덮는 기분이네요. 언젠가 또 다른 방식으로 여러분과 만나게 되길 기대하며, 그동안 함께해주신 모든 구독자분들께 진심으로 감사드립니다.
후기와 회고는 아래 블로그 글로 정리해 두었습니다.
https://taetaetae.github.io/posts/toy-project-retrospective-6-years-journey/

안녕하세요.오랜만에 글을 올리게 되었는데, 이렇게 토이 프로젝트 종료 후기로 인사드리게 될 줄은 몰랐네요 ㅎ무려 6년 가까이 운영해온 "기술 블로그 구독 서비스"를 최근 종료하게 되었습니다. 매일 아침, 다양한 기술 블로그를 모아 메일로 발송하던 이 작은 서비스는 어느새 수천 명의 개발자분들의 루틴이 되어 있던 것 같습니다.시작은 단순했습니다. 내가 읽고 싶은 글을 정리하자는 마음에서 출발했죠. 그런데 그 불편함을 해결하고자 만든 도구가 누군가에겐 하루의 시작이 되었고, ‘잘 보고 있다’는 메시지 하나에 큰 보람을 느끼며 여기까지 달려올 수 있었습니다.그래서일까요. 종료 버튼을 누르기까지, 꽤 오랜 시간 고민이 필요했습니다. 기술 환경도, 저의 역할도 변해가는 시점에서 더 이상 지속하기 어려웠지만, 그동안 함께해주신 모든 분들께 정말 감사한 마음뿐입니다.마치 하나의 챕터를 덮는 기분이네요. 언젠가 또 다른 방식으로 여러분과 만나게 되길 기대하며, 그동안 함께해주신 모든 구독자분들께 진심으로 감사드립니다.후기와 회고는 아래 블로그 글로 정리해 두었습니다.https://taetaetae.github.io/posts/toy-project-retrospective-6-years-journey/

taetaetae.github.io

6년간의 토이프로젝트 여정을 마무리하며 - 기술블로그 구독서비스 

🚀 DDD, 기술보다 사람을 중심에 둔 소프트웨어 전략
"도메인이 복잡한 이유는 기술 때문이 아니라 점점 복잡해지는 도메인 그자체에 있으며 이것을 중심에 두어야한다."
이것이 바로 DDD(Domain-Driven Design)의 핵심 철학입니다.
즉, 시스템이나 기술이 아닌 '도메인 전문가(사람)'를 중심에 두고 문제를 해결하자는 전략이죠.

🤖 그런데 최근 AI는 점점 더 똑똑해지며
사람의 역할을 줄이거나, 때로는 아예 대체하는 방향으로 나아가고 있습니다.
이 AI 시대에,
사람 중심의 문제 해결을 강조해 온 DDD는 어떤 변화를 맞이하게 될까요?

DDD 개념을 먼저 이해하고, DDD 창시자인 Eric Evans의 까지 담은 3종 영상 세트 요약본 입니다.

DDD 그거 그렇게하는거 아닌데 - 우아한형제들
- https://wiki.webnori.com/x/_ICtBg
DDD를 AI에 이용해 설계(Design) 가속화하기
- https://wiki.webnori.com/x/D4GtBg
DDD와 LLM - 에릭에반스(DDD의 창시자-2003년)
- https://wiki.webnori.com/x/CIGtBg

종합 : https://wiki.webnori.com/x/FoGtBg

🚀 DDD, 기술보다 사람을 중심에 둔 소프트웨어 전략 "도메인이 복잡한 이유는 기술 때문이 아니라 점점 복잡해지는 도메인 그자체에 있으며 이것을 중심에 두어야한다." 이것이 바로 DDD(Domain-Driven Design)의 핵심 철학입니다. 즉, 시스템이나 기술이 아닌 '도메인 전문가(사람)'를 중심에 두고 문제를 해결하자는 전략이죠. 🤖 그런데 최근 AI는 점점 더 똑똑해지며 사람의 역할을 줄이거나, 때로는 아예 대체하는 방향으로 나아가고 있습니다. 이 AI 시대에, 사람 중심의 문제 해결을 강조해 온 DDD는 어떤 변화를 맞이하게 될까요? DDD 개념을 먼저 이해하고, DDD 창시자인 Eric Evans의 까지 담은 3종 영상 세트 요약본 입니다. DDD 그거 그렇게하는거 아닌데 - 우아한형제들 - https://wiki.webnori.com/x/_ICtBg DDD를 AI에 이용해 설계(Design) 가속화하기 - https://wiki.webnori.com/x/D4GtBg DDD와 LLM - 에릭에반스(DDD의 창시자-2003년) - https://wiki.webnori.com/x/CIGtBg 종합 : https://wiki.webnori.com/x/FoGtBg

DDD와 AI

2005년 7월에 일을 시작했으니, 올해로 개발자 생활이 햇수로 20년째다. 중간에 공백이 조금씩 있었으니 꽉 채운 스무 해는 아니지만, 숫자가 주는 무게는 여전하다. 20년이라는 시간이 흘렀다는 사실이 새삼 신기하게 느껴진다.

개발에 대한 관심은 고교 시절, MUD 게임을 만들던 친구를 만나면서부터 시작됐다. 코드를 전혀 몰랐기에, 내 역할은 게임 세계관을 만드는 것이었다. 새로운 지역의 지도를 그리고, 아이템이나 기술 설정을 만들고, 짧은 이야기를 엮어 퀘스트를 구상했다. 친구가 코드로 그 상상을 현실로 만드는 과정을 어깨너머로 지켜보는 것은 꽤 흥미로운 경험이었다. 그 이끌림에 C++ 책을 사서 들춰보던 것이 내 첫걸음이었다.

대학 동아리 방에서의 시간은 열정으로 기억된다. 하루 서너 시간만 새우잠을 자며 무언가를 계속 만들었다. 코드가 생각대로 작동할 때의 희열, 풀리지 않는 로직 앞에서 느끼던 분노와 실망, 그리고 마침내 문제를 해결하고 터뜨리던 웃음. 그 모든 과정이 이상할 정도로 재미있었다. 그저 좋아하는 일에 빠져 살았을 뿐인데, 정신을 차리고 보니 나는 개발자라는 직업을 가진 사람이 되어 있었다.

직장에서 동료들과 함께 일하며, 재미의 의미는 조금씩 넓어졌다. 코드를 완성하는 즐거움을 넘어, 내가 만든 소프트웨어가 동료의 수고를 덜어줄 때 더 큰 재미를 느꼈다. 시간이 더 지나서는 코딩이라는 행위를 넘어, 동료들과 머리를 맞대고 더 나은 길을 찾아내며 문제를 해결하는 과정 자체에서 재미를 발견했다.

스무 해. 짧지 않은 시간 동안 이 일을 재미있다고 느끼며 해올 수 있었다는 사실이 큰 축복처럼 다가온다. 앞으로도 오랫동안 내 곁에 머물기를 조용히 바라본다.

2005년 7월에 일을 시작했으니, 올해로 개발자 생활이 햇수로 20년째다. 중간에 공백이 조금씩 있었으니 꽉 채운 스무 해는 아니지만, 숫자가 주는 무게는 여전하다. 20년이라는 시간이 흘렀다는 사실이 새삼 신기하게 느껴진다. 개발에 대한 관심은 고교 시절, MUD 게임을 만들던 친구를 만나면서부터 시작됐다. 코드를 전혀 몰랐기에, 내 역할은 게임 세계관을 만드는 것이었다. 새로운 지역의 지도를 그리고, 아이템이나 기술 설정을 만들고, 짧은 이야기를 엮어 퀘스트를 구상했다. 친구가 코드로 그 상상을 현실로 만드는 과정을 어깨너머로 지켜보는 것은 꽤 흥미로운 경험이었다. 그 이끌림에 C++ 책을 사서 들춰보던 것이 내 첫걸음이었다. 대학 동아리 방에서의 시간은 열정으로 기억된다. 하루 서너 시간만 새우잠을 자며 무언가를 계속 만들었다. 코드가 생각대로 작동할 때의 희열, 풀리지 않는 로직 앞에서 느끼던 분노와 실망, 그리고 마침내 문제를 해결하고 터뜨리던 웃음. 그 모든 과정이 이상할 정도로 재미있었다. 그저 좋아하는 일에 빠져 살았을 뿐인데, 정신을 차리고 보니 나는 개발자라는 직업을 가진 사람이 되어 있었다. 직장에서 동료들과 함께 일하며, 재미의 의미는 조금씩 넓어졌다. 코드를 완성하는 즐거움을 넘어, 내가 만든 소프트웨어가 동료의 수고를 덜어줄 때 더 큰 재미를 느꼈다. 시간이 더 지나서는 코딩이라는 행위를 넘어, 동료들과 머리를 맞대고 더 나은 길을 찾아내며 문제를 해결하는 과정 자체에서 재미를 발견했다. 스무 해. 짧지 않은 시간 동안 이 일을 재미있다고 느끼며 해올 수 있었다는 사실이 큰 축복처럼 다가온다. 앞으로도 오랫동안 내 곁에 머물기를 조용히 바라본다.

올해로 개발자 생활이 햇수로 20년째다

분당 5억의 매출이 발생하는 이벤트 시스템을 어떻게 구축하고 운영했는지 소개합니다.

무진장 힘들었지만 무진장 성장한 개발 이야기

간만에 재밌게 읽은 기술 포스트
여름 이벤트 관련 개발 회고와 높은 트래픽을 어떤 요소들로 잘 방어했는가에 대한 포스트
4월부터 네이버 쇼핑 내에서 트래픽이 높은 부서로 이동한터라 (그래서 드럽게 바쁨)
우리도 적용해 볼법 한 몇가지 내용들이 보여서 흥미로웠음
예전에 적용해봤거나 생각은 해봤던 것들도 있었는데, 결국에는 '아.. 언제하지' 로 귀결 😢

간만에 재밌게 읽은 기술 포스트여름 이벤트 관련 개발 회고와 높은 트래픽을 어떤 요소들로 잘 방어했는가에 대한 포스트4월부터 네이버 쇼핑 내에서 트래픽이 높은 부서로 이동한터라 (그래서 드럽게 바쁨)우리도 적용해 볼법 한 몇가지 내용들이 보여서 흥미로웠음예전에 적용해봤거나 생각은 해봤던 것들도 있었는데, 결국에는 '아.. 언제하지' 로 귀결 😢

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간만에 재밌게 읽은 기술 포스트
여름 이벤트 관련 개발 회고와 높

고용노동부에서 주관하는 청년미래플러스 3기를 모집 중이라고 합니다.
구직자와 재직자 두 가지 트랙을 동시에 모집한다고 하네요.
 * 모집 기간: 6월 15일 ~ 8월 3일
 * 구직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/155208
 * 재직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/152138

공고에는 다음과 같은 활동 계획이 기재되어 있습니다.

📌 구직자 트랙
 * IT업계 현직자와 멘토링
 * 직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)
 * 개별 맞춤형 취업 지원 (서류 첨삭, 모의면접 등)

📌 재직자 트랙
 * 개별 커리어 플랜 설계 지원
 * 커리어 진단 리포트
 * IT업계 현직자와 멘토링
 * 직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)

이러한 활동 지원도 좋은 혜택이라고 생각하는데요,
업계 사람과 네트워크를 형성하는 것과 진로나 방향에 대해서 익명이 아닌 누군가(특히 업계 선배)와 면담을 하는 것이 특히 좋은 점인 것 같습니다.

고용노동부에서 주관하는 청년미래플러스 3기를 모집 중이라고 합니다.구직자와 재직자 두 가지 트랙을 동시에 모집한다고 하네요.<ul ><li>모집 기간: 6월 15일 ~ 8월 3일</li></ul><ul ><li>구직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/155208</li><li>재직자 트랙: https://miraeplus.sw.or.kr/ko/o/152138</li></ul> 공고에는 다음과 같은 활동 계획이 기재되어 있습니다. 📌 구직자 트랙<ul ><li>IT업계 현직자와 멘토링</li><li>직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)</li><li>개별 맞춤형 취업 지원 (서류 첨삭, 모의면접 등)</li></ul> 📌 재직자 트랙<ul ><li>개별 커리어 플랜 설계 지원</li><li>커리어 진단 리포트</li><li>IT업계 현직자와 멘토링</li><li>직무역량 강화 지원 (인프런 강의 15만원 이내)</li></ul> 이러한 활동 지원도 좋은 혜택이라고 생각하는데요,업계 사람과 네트워크를 형성하는 것과 진로나 방향에 대해서 익명이 아닌 누군가(특히 업계 선배)와 면담을 하는 것이 특히 좋은 점인 것 같습니다.

고용노동부에서 주관하는 청년미래플러스 3기를 모집 중이라고 합니다

1. 유명한 경제학자 케인스는 단기 투자 전략을 미인선발대회에 비유했다.

2. 이 대회의 규칙은 이렇다. 100명의 후보 사진을 신문에 공개하고 독자들에게 이 중 가장 미인이라고 생각하는 사람 6명에 투표하라고 한다.

3. 그 결과, 독자들로부터 가장 많은 표를 받은 사람이 최고의 미인으로 뽑히고 그 미인에 투표한 사람은 정해진 상금을 받는다.

4. 이 대회에서 선발될 미인을 맞추기 위해서는, 즉 상금을 받기 위해서는 자신이 판단하기에 가장 예쁜 사진을 선택하면 안 되고, 평균적으로 가장 예쁘다 고 생각하는 사진을 선택해서도 안 된다.

5. 참가자 대부분이 판단하기에 평균적 여론이 될 것이라고 기대하는 모습을 예측해야만 하는 것이다.

6. 케인스는 투자의 세계도 이와 비슷하므로 평균적인 여론을 예상해서 투자하라고 한다.

#이채원의가치투자 📚
#투자는심리게임이다

1. 유명한 경제학자 케인스는 단기 투자 전략을 미인선발대회에 비유했다. ​2. 이 대회의 규칙은 이렇다. 100명의 후보 사진을 신문에 공개하고 독자들에게 이 중 가장 미인이라고 생각하는 사람 6명에 투표하라고 한다. ​3. 그 결과, 독자들로부터 가장 많은 표를 받은 사람이 최고의 미인으로 뽑히고 그 미인에 투표한 사람은 정해진 상금을 받는다. 4. 이 대회에서 선발될 미인을 맞추기 위해서는, 즉 상금을 받기 위해서는 자신이 판단하기에 가장 예쁜 사진을 선택하면 안 되고, 평균적으로 가장 예쁘다 고 생각하는 사진을 선택해서도 안 된다. ​5. 참가자 대부분이 판단하기에 평균적 여론이 될 것이라고 기대하는 모습을 예측해야만 하는 것이다. ​6. 케인스는 투자의 세계도 이와 비슷하므로 평균적인 여론을 예상해서 투자하라고 한다. #이채원의가치투자 📚 #투자는심리게임이다

< 가장 예쁜 사람이 아니라, 1등 할 사람에게 투표하라 >

아직 나도 정립되지 않은 상태이긴한데, 실무에서의 바이브 코딩은 다르다.

비단 개발자 관점에서만이 아니라, 기획자, 디자이너도 마찬가지로 다른 방식을 써야한다.

지금의 바이브 코딩을 말하는 자, 가르치는 자는 거의 대부분(아마도 99.9%) 새로운 프로토타입을 만드는 것을 가르치는 것이다.

그런데, 실무에서 중요한 건 완전히 새로운 것이 아니라, 기존의 프로젝트를 수정/확장하는 것이다. 그것이 프로토타입이라도.

즉, 협업이 관건이다.

이를 고려하면 ChatGPT의 Codex가 한 발짝 앞서 나가 있는 상태라고 할 수 있다. 다만 실행하여 결과를 보여주지 못하는 것이 아직 비어있는 부분.

요즘 CLI 형태의 툴이 유행하는데, 이건 플러그인하기 쉽다는 장점이 있어서 기본 기술을 만드는데는 유리하지만, 결국 통합 시스템은 필요하다.

과연 누가 먼저 이 통합 시스템을 유의미한 수준으로 서비스하기 시작할지가 관전 포인트.

…말만하지말고 내가 만들어야하는데… 😒

아직 나도 정립되지 않은 상태이긴한데, 실무에서의 바이브 코딩은 다르다. 비단 개발자 관점에서만이 아니라, 기획자, 디자이너도 마찬가지로 다른 방식을 써야한다. 지금의 바이브 코딩을 말하는 자, 가르치는 자는 거의 대부분(아마도 99.9%) 새로운 프로토타입을 만드는 것을 가르치는 것이다. 그런데, 실무에서 중요한 건 완전히 새로운 것이 아니라, 기존의 프로젝트를 수정/확장하는 것이다. 그것이 프로토타입이라도. 즉, 협업이 관건이다. 이를 고려하면 ChatGPT의 Codex가 한 발짝 앞서 나가 있는 상태라고 할 수 있다. 다만 실행하여 결과를 보여주지 못하는 것이 아직 비어있는 부분. 요즘 CLI 형태의 툴이 유행하는데, 이건 플러그인하기 쉽다는 장점이 있어서 기본 기술을 만드는데는 유리하지만, 결국 통합 시스템은 필요하다. 과연 누가 먼저 이 통합 시스템을 유의미한 수준으로 서비스하기 시작할지가 관전 포인트. …말만하지말고 내가 만들어야하는데… 😒

아직 나도 정립되지 않은 상태이긴한데, 실무에서의 바이브 코딩은 

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'이력서 - 잃었어 - 일없어'
어제 취업 지원 프로그램에서 이력서 준비의 중요성을 강조했더니, 한 구직자가 자신의 상황을 재치 있게 표현한 말입니다. 현재 이력서가 준비되어 있는지 물었더니 "잃어버렸다"고 답했습니다. 물론 정말 잃어버린 것은 아니었습니다. 다른 사람에게 보여주기 부끄러울 만큼 자신의 이력서가 변변치 않아서 숨기고 싶다는 의미였죠. 왜 보여주기 싫은지 물었을 때, 이력서에 써넣을 특별한 경험이 없어서라고 했습니다.

뻔뻔했던 신입 시절의 나
제가 처음 취업을 준비하던 시절을 떠올려봅니다. 당시 제 이력서는 그리 훌륭하지 않았습니다. 특별히 희망하는 직무가 없었기에 어디든 투척할 수 있는 범용 이력서였고, 어제 만난 구직자의 말처럼 특별한 경험이 없었습니다. 정확히 표현하면 직장생활을 대비한 경험이 전무했죠. 서류 전형 합격률이 낮았던 이유를 이제야 이해하게 되었습니다. 제가 채용 담당자라도 그런 신입은 뽑지 않았을 것입니다.
그러나 과거 신입 채용에 도전하던 저는 대단히 뻔뻔했습니다. 이력서는 촌스럽고 알맹이 없는 가벼운 내용이었지만, 다른 사람에게 보여주기를 주저하지 않았습니다. 빠르게 취업을 하고 싶었기 때문입니다.
특별한 이유는 없었습니다. 그저 남들이 취업하니까 저도 취업하고 싶었고, 남들이 취업해서 돈을 버니까 저도 제 힘으로 돈을 벌어 부모님 신세를 면하고 싶었습니다. 취업을 희망하는 대단한 목표는 없었지만, 취업하자는 확실한 동기가 있었기 때문에 형편없는 이력서였음에도 입사 지원하기를 주저하지 않았던 것입니다.

완벽한 준비의 함정
요즘 신입 구직자들은 완벽한 이력서 준비가 필요하다고 생각합니다. 완벽히 준비가 되기 전까지는 입사 지원할 수 없다고 이야기하죠. 준비를 꼼꼼하게 하고 싶다는 생각은 정말 훌륭합니다. 그러나 준비가 어느 정도 필요한지 판단은 스스로 내리기 어렵다고 생각합니다.
현재의 준비된 상태로 입사 지원을 해보며, 동시에 필요한 준비를 계속 갖추어 나가는 것이 좋습니다. 어차피 완벽한 이력서란 존재하지 않습니다. 이력서는 제품과 같아서 끊임없이 개선이 필요하기 때문입니다. 이력서는 발자취라는 개념을 담고 있기 때문에 매일 한 발자국씩 나아갈 수록 업데이트할 내용이 생겨납니다.

특별한 경험이란 무엇인가
"특별한 경험이 없다"는 이야기도 완벽한 준비와 비슷한 맥락으로 버려야 할 생각입니다. 세상에 어떤 경험이 특별하다고 이야기할 수 있을까요? 대단한 브랜드 가치를 지닌 회사에서 일한 경험이 특별한가요? 대단한 숫자로 성과를 만든 내용이 특별한가요? 대단한 사람과 협업한 경험이 특별한가요?
눈에 보이는 어떠한 요인이 특별한 경험이라고 생각한다면, 오해입니다. 특별한 경험은 경험의 주인인 내가 특별하게 생각하고, 그것을 특별하게 소개할 때 대단해진다고 믿습니다.
자신이 자신의 경험을 대단하고 특별하게 여기지 않는다면, 다른 어떤 사람이 대신 특별하고 대단하게 봐줄 수 있을까요? 먼저 자신의 경험을 소중하게 생각하는 마음이 필요합니다. 그 다음 자신의 경험을 특별하게 소개하는 내용으로 만드는 것입니다.

경험을 특별하게 만드는 구조
제가 정의하는 특별한 경험이란, 일을 시작하고 진행하는 과정에서 많은 고민이 담긴 내용입니다. 어떤 배경에서 일을 시작했고, 목적과 목표가 무엇이었으며, 목적과 목표를 달성하기 위해 노력한 내용과 결과를 소개하는 것입니다. 이러한 구조로 경험을 소개한다면, 우리의 어떤 경험도 특별해질 수 있다고 생각합니다.
무엇보다 중요한 것은 문제를 뾰족하게 정의하는 것입니다. 무엇을 문제로 생각하였기에 경험했던 일을 시작하게 된 것인지 설명을 잘 할 수 있다면, 우리의 경험이 더욱 특별해질 수 있다고 믿습니다.
그러나 이력서를 작성하는 많은 분들이 경험을 소개하는 내용에서 문제 정의, 즉 일을 시작하게 된 배경에 대해서 생략하는 경우가 많습니다. 문제를 정의하고 목표와 목적을 설명하는 내용이 없을 때, 성과가 대단하더라도 경험에 대한 소개를 읽는 사람이 경험의 성과를 특별하고 대단하다고 판단하지 못합니다.
경험의 시작을 논리적으로 설명하는 내용이 있을 때, 일을 진행한 과정을 흥미롭게 보게 되고, 성과가 크든 작든 공감과 납득을 하게 됩니다.

당당한 이력서를 위한 제안
이력서의 내용, 형식, 디자인, 가독성 등 채용 전형에서 당락을 좌우하는 중요한 요소가 많습니다. 오늘 이력서를 업데이트하려는 분이 계시다면, 꼭 경험을 잘 풀어서 설명해보는 시간을 가져보시기 바랍니다.
기존에 자신이 봤던 이력서 형식은 머릿속에서 지우고, 자신의 경험을 가장 잘 설명하고 자랑할 수 있는 구조로 만들어보세요. 합격하는 이력서의 모범 답안은 바로 여러분 머리와 마음 속에 있습니다.

당당하고 자신 있게 자신의 경험을 마음껏 담아낸 이력서를 뽑아내는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.

﻿'이력서 - 잃었어 - 일없어'어제 취업 지원 프로그램에서 이력서 준비의 중요성을 강조했더니, 한 구직자가 자신의 상황을 재치 있게 표현한 말입니다. 현재 이력서가 준비되어 있는지 물었더니 "잃어버렸다"고 답했습니다. 물론 정말 잃어버린 것은 아니었습니다. 다른 사람에게 보여주기 부끄러울 만큼 자신의 이력서가 변변치 않아서 숨기고 싶다는 의미였죠. 왜 보여주기 싫은지 물었을 때, 이력서에 써넣을 특별한 경험이 없어서라고 했습니다. 뻔뻔했던 신입 시절의 나제가 처음 취업을 준비하던 시절을 떠올려봅니다. 당시 제 이력서는 그리 훌륭하지 않았습니다. 특별히 희망하는 직무가 없었기에 어디든 투척할 수 있는 범용 이력서였고, 어제 만난 구직자의 말처럼 특별한 경험이 없었습니다. 정확히 표현하면 직장생활을 대비한 경험이 전무했죠. 서류 전형 합격률이 낮았던 이유를 이제야 이해하게 되었습니다. 제가 채용 담당자라도 그런 신입은 뽑지 않았을 것입니다.그러나 과거 신입 채용에 도전하던 저는 대단히 뻔뻔했습니다. 이력서는 촌스럽고 알맹이 없는 가벼운 내용이었지만, 다른 사람에게 보여주기를 주저하지 않았습니다. 빠르게 취업을 하고 싶었기 때문입니다.특별한 이유는 없었습니다. 그저 남들이 취업하니까 저도 취업하고 싶었고, 남들이 취업해서 돈을 버니까 저도 제 힘으로 돈을 벌어 부모님 신세를 면하고 싶었습니다. 취업을 희망하는 대단한 목표는 없었지만, 취업하자는 확실한 동기가 있었기 때문에 형편없는 이력서였음에도 입사 지원하기를 주저하지 않았던 것입니다. 완벽한 준비의 함정요즘 신입 구직자들은 완벽한 이력서 준비가 필요하다고 생각합니다. 완벽히 준비가 되기 전까지는 입사 지원할 수 없다고 이야기하죠. 준비를 꼼꼼하게 하고 싶다는 생각은 정말 훌륭합니다. 그러나 준비가 어느 정도 필요한지 판단은 스스로 내리기 어렵다고 생각합니다.현재의 준비된 상태로 입사 지원을 해보며, 동시에 필요한 준비를 계속 갖추어 나가는 것이 좋습니다. 어차피 완벽한 이력서란 존재하지 않습니다. 이력서는 제품과 같아서 끊임없이 개선이 필요하기 때문입니다. 이력서는 발자취라는 개념을 담고 있기 때문에 매일 한 발자국씩 나아갈 수록 업데이트할 내용이 생겨납니다. 특별한 경험이란 무엇인가"특별한 경험이 없다"는 이야기도 완벽한 준비와 비슷한 맥락으로 버려야 할 생각입니다. 세상에 어떤 경험이 특별하다고 이야기할 수 있을까요? 대단한 브랜드 가치를 지닌 회사에서 일한 경험이 특별한가요? 대단한 숫자로 성과를 만든 내용이 특별한가요? 대단한 사람과 협업한 경험이 특별한가요?눈에 보이는 어떠한 요인이 특별한 경험이라고 생각한다면, 오해입니다. 특별한 경험은 경험의 주인인 내가 특별하게 생각하고, 그것을 특별하게 소개할 때 대단해진다고 믿습니다.자신이 자신의 경험을 대단하고 특별하게 여기지 않는다면, 다른 어떤 사람이 대신 특별하고 대단하게 봐줄 수 있을까요? 먼저 자신의 경험을 소중하게 생각하는 마음이 필요합니다. 그 다음 자신의 경험을 특별하게 소개하는 내용으로 만드는 것입니다. 경험을 특별하게 만드는 구조제가 정의하는 특별한 경험이란, 일을 시작하고 진행하는 과정에서 많은 고민이 담긴 내용입니다. 어떤 배경에서 일을 시작했고, 목적과 목표가 무엇이었으며, 목적과 목표를 달성하기 위해 노력한 내용과 결과를 소개하는 것입니다. 이러한 구조로 경험을 소개한다면, 우리의 어떤 경험도 특별해질 수 있다고 생각합니다.무엇보다 중요한 것은 문제를 뾰족하게 정의하는 것입니다. 무엇을 문제로 생각하였기에 경험했던 일을 시작하게 된 것인지 설명을 잘 할 수 있다면, 우리의 경험이 더욱 특별해질 수 있다고 믿습니다.그러나 이력서를 작성하는 많은 분들이 경험을 소개하는 내용에서 문제 정의, 즉 일을 시작하게 된 배경에 대해서 생략하는 경우가 많습니다. 문제를 정의하고 목표와 목적을 설명하는 내용이 없을 때, 성과가 대단하더라도 경험에 대한 소개를 읽는 사람이 경험의 성과를 특별하고 대단하다고 판단하지 못합니다.경험의 시작을 논리적으로 설명하는 내용이 있을 때, 일을 진행한 과정을 흥미롭게 보게 되고, 성과가 크든 작든 공감과 납득을 하게 됩니다. 당당한 이력서를 위한 제안이력서의 내용, 형식, 디자인, 가독성 등 채용 전형에서 당락을 좌우하는 중요한 요소가 많습니다. 오늘 이력서를 업데이트하려는 분이 계시다면, 꼭 경험을 잘 풀어서 설명해보는 시간을 가져보시기 바랍니다.기존에 자신이 봤던 이력서 형식은 머릿속에서 지우고, 자신의 경험을 가장 잘 설명하고 자랑할 수 있는 구조로 만들어보세요. 합격하는 이력서의 모범 답안은 바로 여러분 머리와 마음 속에 있습니다. 당당하고 자신 있게 자신의 경험을 마음껏 담아낸 이력서를 뽑아내는 우리가 되길 진심으로 응원합니다.﻿

길은 잃은 이력서

AI 100조 성공하려면 주 52시간 규제부터 풀어야 民生은 기업 경쟁력에 달렸다 김윤덕이 만난 사람 배틀 그라운드서 AI 기업으로 벤처신화 장병규 크래프톤 의장

‘AI 100조’ 성공하려면 주 52시간 규제부터 풀어야… 民生은 기업 경쟁력에 달렸다

“실리콘밸리의 힘은 개인의 자율과 책임을 극대화한 것에 있다. 이를 위해서는 회사에 무슨 일이 있는지 구성원들이 알아야 한다. 소수의 리더가 관리·감독하며 이끄는 조직은 관료화될 뿐, 숨는 사람이 많아지고, 더 크게 성장하지 못한다.”

“나는 일대일 미팅을 좋아하지 않는다. ‘한 사람을 오랫동안 속일 순 있어도 여러 사람을 오래 속일 순 없다’는 격언처럼 일대일 대화는 사기꾼이 오래 살아남는 구조를 만든다. 첫 창업 회사인 네오위즈 때 여러 다툼이 있었는데 원인 중 하나가 일대일 대화였다. 다 같이 모여서 얘기하면 서로 다른 의견을 명료히 알게 되고 곡해 없이 해법을 찾아갈 수 있다. 나와 생각이 다른 임원과 토론할 때도 그가 신뢰하는 이를 꼭 배석시키라고 요청한다.”

“창업 초기 꿈꿨던 바텀업(아래로부터의 의사 결정)이랄지, 360도 평가 같은 건 많이 타협했다. ‘우아한 형제들’ 김봉진님이 ‘관계는 수평적, 업무는 수직적’이란 표현을 했는데, 우리도 비슷하다.”

“시간도 경쟁력이란 뜻이다. 중국은 ‘996(오전 9시~오후 9시까지 주 6일 근무)’을 하는데 주 52시간 일하는 한국이 어떻게 이길 수 있나? 이기는 게 오히려 이상하지 않나?”

“주 52시간을 하는 이유는 충분히 이해한다. 문제는 획일적 적용이다. 다양성, 포용성, 창의성을 강조하면서 왜 노동의 다양성은 인정하지 않을까? 정치인들이 민생을 외치던데, 한국 민생은 기업의 글로벌 경쟁력에 달려 있다.”

https://www.chosun.com/opinion/2025/07/06/S6E5OB73EVHX5PJYHJZCGIDDY4/

“실리콘밸리의 힘은 개인의 자율과 책임을 극대화한 것에 있다. 이를 위해서는 회사에 무슨 일이 있는지 구성원들이 알아야 한다. 소수의 리더가 관리·감독하며 이끄는 조직은 관료화될 뿐, 숨는 사람이 많아지고, 더 크게 성장하지 못한다.” “나는 일대일 미팅을 좋아하지 않는다. ‘한 사람을 오랫동안 속일 순 있어도 여러 사람을 오래 속일 순 없다’는 격언처럼 일대일 대화는 사기꾼이 오래 살아남는 구조를 만든다. 첫 창업 회사인 네오위즈 때 여러 다툼이 있었는데 원인 중 하나가 일대일 대화였다. 다 같이 모여서 얘기하면 서로 다른 의견을 명료히 알게 되고 곡해 없이 해법을 찾아갈 수 있다. 나와 생각이 다른 임원과 토론할 때도 그가 신뢰하는 이를 꼭 배석시키라고 요청한다.” “창업 초기 꿈꿨던 바텀업(아래로부터의 의사 결정)이랄지, 360도 평가 같은 건 많이 타협했다. ‘우아한 형제들’ 김봉진님이 ‘관계는 수평적, 업무는 수직적’이란 표현을 했는데, 우리도 비슷하다.” “시간도 경쟁력이란 뜻이다. 중국은 ‘996(오전 9시~오후 9시까지 주 6일 근무)’을 하는데 주 52시간 일하는 한국이 어떻게 이길 수 있나? 이기는 게 오히려 이상하지 않나?” “주 52시간을 하는 이유는 충분히 이해한다. 문제는 획일적 적용이다. 다양성, 포용성, 창의성을 강조하면서 왜 노동의 다양성은 인정하지 않을까? 정치인들이 민생을 외치던데, 한국 민생은 기업의 글로벌 경쟁력에 달려 있다.” https://www.chosun.com/opinion/2025/07/06/S6E5OB73EVHX5PJYHJZCGIDDY4/

조선일보

“실리콘밸리의 힘은 개인의 자율과 책임을 극대화한 것에 있다. 이

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1. 생명이라는 속성에서 사람과 식물은 다르지 않다.

2. 교육하는 자의 예상대로 아이가 성장하는 예는 매우 드물다.

3. 뜻하지 않은 불행이 찾아오고, 이를 견뎌내는 와중에 깊고 넓은 인간성이 완성되기도 한다.

4. 그것이 인간의 놀 라운 점이다.

5. 역경을 통해서도 얼마든지 빛나는 존재로 거듭날 수 있는 인간 내면의 무한한 긍정에 나는 감탄하고 만다.

6. 사람은 자기다울 때 존엄하게 빛난다.

7. 자기가 아닌 다른 누군가, 혹은 다른 무엇인가를 흉내내고 비슷해지려고 시도하는 순간 타고난 광채를 상실한다.

#약간의거리를둔다

1. 생명이라는 속성에서 사람과 식물은 다르지 않다. 2. 교육하는 자의 예상대로 아이가 성장하는 예는 매우 드물다. 3. 뜻하지 않은 불행이 찾아오고, 이를 견뎌내는 와중에 깊고 넓은 인간성이 완성되기도 한다. 4. 그것이 인간의 놀 라운 점이다. 5. 역경을 통해서도 얼마든지 빛나는 존재로 거듭날 수 있는 인간 내면의 무한한 긍정에 나는 감탄하고 만다. 6. 사람은 자기다울 때 존엄하게 빛난다. 7. 자기가 아닌 다른 누군가, 혹은 다른 무엇인가를 흉내내고 비슷해지려고 시도하는 순간 타고난 광채를 상실한다. #약간의거리를둔다

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고려대학교에서 컴퓨터과학을 전공하고 이동통신사에서 사회생활을 시작했습니다. 조금은 생소했던 그 업무가 저의 첫 Product Management 업무였습니다. 이후 네이버에서 서비스 기획자, 쿠팡에서 Product Owner로 일했습니다. 지금은 여행중계 플랫폼 서비스를 제공하는 마이리얼트립에서 Product Manager 및 Growth Team을 맡고 있습니다.

스페이스오디티 부대표/CPO

장홍석

- 스타트업 경영 / Product / 독서의 경험을 나눕니다 🚀
- 스페이스오디티의 Product Manager, Product Designer(UX)를 모십니다. 
- 가벼운 커피챗도 환영해요! jay@spaceoddity.me 🙌

< 자기다움이 힘이다 >

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