[홍석환의 인사 잘하는 남자] 직원을 성장시키는 3가지 방법, 한경닷컴 더 라이피스트

[홍석환의 인사 잘하는 남자] 직원을 성장시키는 3가지 방법

“홍길동 본부장의 팀원이라면 언제든지 환영합니다”
“홍본부장과 함께 한 팀원 중에 임원이 벌써 10명 나왔데”
“홍본부장은 직원을 성장시키는 전문가야”

회사에서 이런 이야기를 듣는다면 어떤 생각이 드나요? ‘홍길동 본부장을 만나고 싶다’, ‘존경스럽다’는 생각이 든다면, 자신이 홍본부장처럼 하면 되지 않을까요?

회사에서 인정받고 직원들로부터 존경받는 리더는 사람 좋다는 소리를 듣지 않습니다. 오히려 ‘좋은 것이 좋다’는 생각을 가진 리더는 직원들의 가슴에 간직되고 존경받지 못합니다. 반대로 냉철하면서 가혹한 리더가 간직되고 존경받기도 합니다. 중요한 것은 직원의 잠재역량까지 발현시켜 차원이 다른 모습으로 성과를 창출하고, 업적을 쌓아가는 진정한 실력을 갖게 하는가 입니다.

간혹 리더의 도움과 지원없이 혼자 업적을 만들어내는 천재들도 있습니다. 하지만 회사는 혼자 일하는 곳이 아니기에, 결국 어떤 리더를 만나고 어떤 리더가 되는가에 따라 직원의 성장과 성과는 확연하게 차이가 날 수 밖에 없습니다.

높은 성과를 창출하고 팀워크가 탄탄한 조직은 한 순간에 이루어지지 않습니다. 수많은 실패와 시행착오를 거치고 모두가 한 방향으로 정렬을 이뤄가면서 팀워크도 생기며, 성과도 창출됩니다. 많은 성공요인이 있지만, 저는 단연 그 조직의 리더에 집중합니다.

20년 이상 한 직장에 다녔지만 단 한번도 스카우트 제의를 받지 못하고, 그 달 벌어서 그 달 사용하는 직원들을 봅니다. 현 직무를 수행하면서 자신만의 자랑할 장점, 기술, 업적, 자격이 없습니다. 회사 내에서 성실하고 일 잘한다는 이야기를 듣지만, 외부 시장에서는 전혀 알려지지 않은 수많은 고참직원들이 있습니다.

이들에게 꿈과 목표를 물으면 무엇이라고 답할까요? 여러분 자신 또는 여러분의 직원이 10년 후 이런 모습이 된다면, 어떻게 생각하겠습니까?

최근 ‘성과관리’ 강의를 하면서 왜 성과관리를 하냐고 물어봤습니다. 대부분은 성과창출이라고 답합니다. 일부는 보상과 승진을 이야기하고, 육성을 이야기합니다.

진정한 성과관리는 목표와 과정관리를 하면서 일을 배우고 성장하며, 그 결과로 성과를 창출하는데 있습니다. 직원을 성장시키며 성과를 창출하는 조직은 다음과 같은 3가지 특징이 있습니다.

1️⃣도전적 목표를 설정하고, 최대한 정량화 합니다.
도전적이란 의미는 실패 가능성이 50%이상 이라는 뜻으로, 도전적 목표는 실패 가능성이 매우 높은 달성하기 어려운 목표입니다.

자신이 하고 있는 일상 직무를 최선을 다해 완벽하게 수행하면, 회사는 중간인 B등급 이상 부여하지 않습니다. 회사 성과에 크게 기여하는 일의 개선 또는 없던 일을 만들어내는 과제를 해야 S등급이나 A등급을 받을 수 있습니다.

그리고 모든 과제는 이를 달성할 수 있는 실행계획을 세우고 KPI를 정량화합니다. 정량화된 수치이어야 목표가 분명해집니다.

2️⃣주 단위로 팀 전체가 실적과 계획에 대해 발표합니다.
목표에 대해 수행한 과제와 역량에 대한 실적과 계획을 금요일 또는 월요일에 모두가 모여 전원 발표를 하고 피드백하는 방법입니다.

이렇게 하면, 서로가 하고 있는 일에 대한 공유가 일어납니다. 매주 발표이기 때문에 자신이 하는 일의 수준과 내용이 갈수록 높아지며 실행율이 높아집니다.

또한 조직장이 기록 중심으로 평가하는 계기가 됩니다. 꾸준하게 공개된 발표와 피드백을 통해 공정성이 높아집니다.

3️⃣조직장의 개별 배려와 피드백입니다.
주별 발표회를 통해 업적과 역량에 대한 파악을 하지만, 개별 세심한 관심과 동기부여하기에는 한계가 있습니다. 월 1~2회 개별 면담을 통해 개개인의 생각을 듣고 업적과 역량에 대한 피드백을 해야 합니다.

이를 위한 몇 가지 원칙이 있습니다. (1)먼저 직원의 업적과 역량에 대한 생각을 5분 이상 들어야 합니다. 5분 이내로 종료된다면 인내하며 5분 이상 하도록 유도해야 합니다.

(2)업적과 역량 이야기만 합니다. 절대 비교갈등과 비밀을 누설해서는 안됩니다. 객관적 사실에 입각하여 이야기를 하되, 진정성과 직원의 성장을 바라는 마음이 전해져야 합니다.

(3)마지막으로, 면담은 20분을 넘기지 않습니다.

✅리더는 길고 멀리 보며 방향을 제시하고 결단을 내려 성과를 창출해야 합니다. 직원 한 명 한 명에게 진정성이 느껴지는 관심을 보이며 성장을 주도해야 합니다. 리더의 지속적이고 일관된 솔선수범이 직원들에게 감동으로 자리잡게 해야 합니다. 강한 팀에는 강한 리더가 있습니다.

“홍길동 본부장의 팀원이라면 언제든지 환영합니다”“홍본부장과 함께 한 팀원 중에 임원이 벌써 10명 나왔데”“홍본부장은 직원을 성장시키는 전문가야” 회사에서 이런 이야기를 듣는다면 어떤 생각이 드나요? ‘홍길동 본부장을 만나고 싶다’, ‘존경스럽다’는 생각이 든다면, 자신이 홍본부장처럼 하면 되지 않을까요? 회사에서 인정받고 직원들로부터 존경받는 리더는 사람 좋다는 소리를 듣지 않습니다. 오히려 ‘좋은 것이 좋다’는 생각을 가진 리더는 직원들의 가슴에 간직되고 존경받지 못합니다. 반대로 냉철하면서 가혹한 리더가 간직되고 존경받기도 합니다. 중요한 것은 직원의 잠재역량까지 발현시켜 차원이 다른 모습으로 성과를 창출하고, 업적을 쌓아가는 진정한 실력을 갖게 하는가 입니다. 간혹 리더의 도움과 지원없이 혼자 업적을 만들어내는 천재들도 있습니다. 하지만 회사는 혼자 일하는 곳이 아니기에, 결국 어떤 리더를 만나고 어떤 리더가 되는가에 따라 직원의 성장과 성과는 확연하게 차이가 날 수 밖에 없습니다. 높은 성과를 창출하고 팀워크가 탄탄한 조직은 한 순간에 이루어지지 않습니다. 수많은 실패와 시행착오를 거치고 모두가 한 방향으로 정렬을 이뤄가면서 팀워크도 생기며, 성과도 창출됩니다. 많은 성공요인이 있지만, 저는 단연 그 조직의 리더에 집중합니다. 20년 이상 한 직장에 다녔지만 단 한번도 스카우트 제의를 받지 못하고, 그 달 벌어서 그 달 사용하는 직원들을 봅니다. 현 직무를 수행하면서 자신만의 자랑할 장점, 기술, 업적, 자격이 없습니다. 회사 내에서 성실하고 일 잘한다는 이야기를 듣지만, 외부 시장에서는 전혀 알려지지 않은 수많은 고참직원들이 있습니다. 이들에게 꿈과 목표를 물으면 무엇이라고 답할까요? 여러분 자신 또는 여러분의 직원이 10년 후 이런 모습이 된다면, 어떻게 생각하겠습니까? 최근 ‘성과관리’ 강의를 하면서 왜 성과관리를 하냐고 물어봤습니다. 대부분은 성과창출이라고 답합니다. 일부는 보상과 승진을 이야기하고, 육성을 이야기합니다. 진정한 성과관리는 목표와 과정관리를 하면서 일을 배우고 성장하며, 그 결과로 성과를 창출하는데 있습니다. 직원을 성장시키며 성과를 창출하는 조직은 다음과 같은 3가지 특징이 있습니다. 1️⃣도전적 목표를 설정하고, 최대한 정량화 합니다.도전적이란 의미는 실패 가능성이 50%이상 이라는 뜻으로, 도전적 목표는 실패 가능성이 매우 높은 달성하기 어려운 목표입니다. 자신이 하고 있는 일상 직무를 최선을 다해 완벽하게 수행하면, 회사는 중간인 B등급 이상 부여하지 않습니다. 회사 성과에 크게 기여하는 일의 개선 또는 없던 일을 만들어내는 과제를 해야 S등급이나 A등급을 받을 수 있습니다. 그리고 모든 과제는 이를 달성할 수 있는 실행계획을 세우고 KPI를 정량화합니다. 정량화된 수치이어야 목표가 분명해집니다. 2️⃣주 단위로 팀 전체가 실적과 계획에 대해 발표합니다.목표에 대해 수행한 과제와 역량에 대한 실적과 계획을 금요일 또는 월요일에 모두가 모여 전원 발표를 하고 피드백하는 방법입니다. 이렇게 하면, 서로가 하고 있는 일에 대한 공유가 일어납니다. 매주 발표이기 때문에 자신이 하는 일의 수준과 내용이 갈수록 높아지며 실행율이 높아집니다. 또한 조직장이 기록 중심으로 평가하는 계기가 됩니다. 꾸준하게 공개된 발표와 피드백을 통해 공정성이 높아집니다. 3️⃣조직장의 개별 배려와 피드백입니다.주별 발표회를 통해 업적과 역량에 대한 파악을 하지만, 개별 세심한 관심과 동기부여하기에는 한계가 있습니다. 월 1~2회 개별 면담을 통해 개개인의 생각을 듣고 업적과 역량에 대한 피드백을 해야 합니다. 이를 위한 몇 가지 원칙이 있습니다. (1)먼저 직원의 업적과 역량에 대한 생각을 5분 이상 들어야 합니다. 5분 이내로 종료된다면 인내하며 5분 이상 하도록 유도해야 합니다. (2)업적과 역량 이야기만 합니다. 절대 비교갈등과 비밀을 누설해서는 안됩니다. 객관적 사실에 입각하여 이야기를 하되, 진정성과 직원의 성장을 바라는 마음이 전해져야 합니다. (3)마지막으로, 면담은 20분을 넘기지 않습니다. ✅리더는 길고 멀리 보며 방향을 제시하고 결단을 내려 성과를 창출해야 합니다. 직원 한 명 한 명에게 진정성이 느껴지는 관심을 보이며 성장을 주도해야 합니다. 리더의 지속적이고 일관된 솔선수범이 직원들에게 감동으로 자리잡게 해야 합니다. 강한 팀에는 강한 리더가 있습니다.

한국경제

[DAY 01] 나를 찾는 30일 I 나는 어떤 사람?

👉https://www.youtube.com/shorts/D8Ph4YKR3cc

<나를 찾는 30일>
30일간 나를 찾는 문답 프로젝트
질문에 직접 답해보세요.

✨풀영상 👉https://alie.kr/2fclgOb

퇴직을 준비하고 있거나 이미 퇴직하신 분들에게
도움이 되기를 바랍니다.

#테헤란로소진언니
#커리어 #퇴직 #퇴직전후커리어 #퇴직후현실
#구조조정 #희망퇴직 #퇴직전후
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#나를찾는30일 #질문

[DAY 01] 나를 찾는 30일 I 나는 어떤 사람? 👉https://www.youtube.com/shorts/D8Ph4YKR3cc &lt;나를 찾는 30일&gt;30일간 나를 찾는 문답 프로젝트질문에 직접 답해보세요. ✨풀영상 👉https://alie.kr/2fclgOb 퇴직을 준비하고 있거나 이미 퇴직하신 분들에게도움이 되기를 바랍니다. #테헤란로소진언니 #커리어 #퇴직 #퇴직전후커리어 #퇴직후현실#구조조정 #희망퇴직 #퇴직전후#커리어코칭 #커리어코치 #자기분석 #나를찾는30일 #질문

[DAY 01] 나를 찾는 30일 I 나는 어떤 사람?

[개요] 2년전 여름, 개발자라는 직업에 대한 열정으로 5년간 일해오던 직장에서 퇴사를하고 비전공자들도 개발자가 될 수 있다는 여러 부트 캠프들을 알아보다가 항해99에서 운영하는 이노베이션 캠프에 참여하였다. 그냥 부트캠프여서 참여했다기 보다는, 일단 사전 과제를 내어 주고는, 해당 과제를 통과한 사람들에게 수강할 수 있는 기회를 준다는 점과 내가 몰입할 시간을 99일 준다는 점이 깔끔해서 마음에 들었다.  그렇게 새벽까지 (거의 울면서) 몰입하던 99일이 지나고, 그 이전에는 상상도 해보지도 못했던 개발자라는 직업을 가지게 되었다 어느덧  2년이라는 시간이 흐르고 백엔드 개발자로서 더 나은 역량 강화와 더 나은 개발자 공부라는 것은 무엇일까라는 고민이 쌓여가던 차에 항해99에서 이번에는 재직자를 대상..

[항해플러스 백엔드후기] 1주차 회고 - 동시에요? 갑자기요?

안녕하세요 💻✨

이번 주는 항해 플러스 백엔드 코스에서 첫 번째 주차를 마쳤는데요,
첫걸음을 내딛으며 겪었던 소중한 경험들을 글로 남겨 보았습니다. 😊
한 주간의 여정을 담은 회고 글을 블로그에 공유해 보니,
더욱 성장하고 싶다는 의지가 샘솟네요!

항해 플러스에 대해 궁금하시거나, 비슷한 도전을 하고 계신 분들께도
작은 영감이 되길 바라며 공유드립니다. 함께 응원하며 성장해요! 🙌

💡 회고 글 보러 가기

https://wearegolden.tistory.com/entry/%ED%95%AD%ED%95%B4%ED%94%8C%EB%9F%AC%EC%8A%A4-%EB%B0%B1%EC%97%94%EB%93%9C%ED%9B%84%EA%B8%B0-1%EC%A3%BC%EC%B0%A8-%ED%9A%8C%EA%B3%A0-%EB%8F%99%EC%8B%9C%EC%97%90%EC%9A%94-%EA%B0%91%EC%9E%90%EA%B8%B0%EC%9A%94

안녕하세요 💻✨ 이번 주는 항해 플러스 백엔드 코스에서 첫 번째 주차를 마쳤는데요, 첫걸음을 내딛으며 겪었던 소중한 경험들을 글로 남겨 보았습니다. 😊 한 주간의 여정을 담은 회고 글을 블로그에 공유해 보니, 더욱 성장하고 싶다는 의지가 샘솟네요! 항해 플러스에 대해 궁금하시거나, 비슷한 도전을 하고 계신 분들께도 작은 영감이 되길 바라며 공유드립니다. 함께 응원하며 성장해요! 🙌 💡 회고 글 보러 가기 https://wearegolden.tistory.com/entry/%ED%95%AD%ED%95%B4%ED%94%8C%EB%9F%AC%EC%8A%A4-%EB%B0%B1%EC%97%94%EB%93%9C%ED%9B%84%EA%B8%B0-1%EC%A3%BC%EC%B0%A8-%ED%9A%8C%EA%B3%A0-%EB%8F%99%EC%8B%9C%EC%97%90%EC%9A%94-%EA%B0%91%EC%9E%90%EA%B8%B0%EC%9A%94

우당탕쿵탕

항해플러스 백엔드

올해 있었던 사건들과 작성한 글을 되돌아보며 내년의 목표를 새롭게 다짐해 봅니다.

열심히 도전해서 즐거웠던 2024년 회고 - 재그지그의 개발 블로그

- 올해 있었던 사건들과 작성한 글을 되돌아보며 내년의 목표를 새롭게 다짐해 봅니다.

---

다사다난했던 2024년도 어느덧 끝을 향해 가고 있습니다. 매년 연말마다 이어온 연간 회고는 벌써 6회 차에 접어들었네요. 시간의 흐름을 새삼 실감하며, 올해의 기록을 시작해 봅니다.

2024년 회고 콘셉트는 "도전" 입니다. 작년에 세운 올해의 한 줄 목표는 “굳이?” 싶은 것들을 찾아서 도전해 보기였거든요.

저는 원래 익숙하고 반복적인 삶을 좋아하는 성격인데, 때로는 이런 습관이 저의 성장과 새로운 경험을 방해한다는 느낌을 받았습니다. 그래서 작년에는 올해 목표를 새롭고 도전적인 경험들로 채워보자는 다짐을 했었죠.

올 한 해를 돌아보면 여러 분야에서 도전적인 시도를 했고, 그 덕분에 이룬 것들도 많았던 한 해였던 것 같습니다. 요즘은 제 삶의 빈틈이 많이 채워졌다는 느낌을 받으며 즐겁게 연말을 맞이하고 있습니다.

https://wormwlrm.github.io/2024/12/21/2024-Retrospect.html

- 올해 있었던 사건들과 작성한 글을 되돌아보며 내년의 목표를 새롭게 다짐해 봅니다. --- 다사다난했던 2024년도 어느덧 끝을 향해 가고 있습니다. 매년 연말마다 이어온 연간 회고는 벌써 6회 차에 접어들었네요. 시간의 흐름을 새삼 실감하며, 올해의 기록을 시작해 봅니다. 2024년 회고 콘셉트는&nbsp;"도전" 입니다. 작년에 세운 올해의 한 줄 목표는&nbsp;“굳이?” 싶은 것들을 찾아서 도전해 보기였거든요. 저는 원래 익숙하고 반복적인 삶을 좋아하는 성격인데, 때로는 이런 습관이 저의 성장과 새로운 경험을 방해한다는 느낌을 받았습니다. 그래서 작년에는 올해 목표를 새롭고 도전적인 경험들로 채워보자는 다짐을 했었죠. 올 한 해를 돌아보면 여러 분야에서 도전적인 시도를 했고, 그 덕분에 이룬 것들도 많았던 한 해였던 것 같습니다. 요즘은 제 삶의 빈틈이 많이 채워졌다는 느낌을 받으며 즐겁게 연말을 맞이하고 있습니다. https://wormwlrm.github.io/2024/12/21/2024-Retrospect.html

재그지그의 개발 블로그

🎁 열심히 도전해서 즐거웠던 2024년 회고

OpenAI의 o3가 ARC-AGI 테스트에서 인간 수준에 도달했다고해서 AGI를 달성했다는 말은 잘못된 말입니다. 해당 테스트를 만든 연구자도 그렇지 않다고 얘기했음에도 기사들을 다들 너모 자극적으로.. ㅋ..

샘 알트만이나 다른 연구자들의 말 처럼, AGI가 “이제부터 AGI 입니다!”하고 누군가 선언하는 것이 아니라, 어느순간 깨닫게 되는 형태가 될거라고 생각합니다. 마치 튜링테스트가 어느샌가 깨졌지만 아무도 신경 안쓰는 것 처럼 말이죠.

OpenAI의 o3가 ARC-AGI 테스트에서 인간 수준에 도달했다고해서 AGI를 달성했다는 말은 잘못된 말입니다. 해당 테스트를 만든 연구자도 그렇지 않다고 얘기했음에도 기사들을 다들 너모 자극적으로.. ㅋ.. 샘 알트만이나 다른 연구자들의 말 처럼, AGI가 “이제부터 AGI 입니다!”하고 누군가 선언하는 것이 아니라, 어느순간 깨닫게 되는 형태가 될거라고 생각합니다. 마치 튜링테스트가 어느샌가 깨졌지만 아무도 신경 안쓰는 것 처럼 말이죠.

https://www.youtube.com/shorts/jdt6V0hEvLU

말 한마디로 CEO 당황시키기

테헤란로 소진언니 채널은
‘Job’을 넘어 ‘업’을 찾는 분들과 함께 합니다

퇴직을 준비하고 있거나 이미 퇴직하신 분들에게
도움이 되기를 바랍니다.

📌답답한 속마음 털어놓고 얘기할 수 있는 믿을 수 있는 21년차 헤드헌터,
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#커리어 #퇴직 #퇴직전후커리어 #퇴직후현실
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말 한마디로 CEO 당황시키기

게임은 인간의 행동과 감정을 깊이 이해하고 이를 활용하여 몰입도와 재미를 극대화하는 경험 중심의 매체입니다.

인간 행동의 기본 모델은 게임 설계와 운영에서 플레이어의 심리를 이해하고 이를 행동으로 유도하는 데 매우 효과적입니다. 하지만, 이 모델을 실제로 게임에서 활용하려면 사용자 행동 분석이라는 구체적인 도구가 필요합니다. 인간 행동 모델의 각 단계는 사용자 행동 분석 과정에서 수집되는 데이터와 결합되어 더 세밀한 설계를 가능하게 합니다.
이 글에서는 인간 행동의 기본 모델과 사용자 행동 분석을 연결하여, 이를 게임 설계에 적용하는 구체적인 방법과 사례를 정리해 보겠습니다.

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인간 행동 기본 모델의 구조

 1. 개인 특성: 플레이어의 연령, 성별, 게임 경험, 성향 등
 2. 인지와 감정: 게임 내 특정 상황이나 자극에 대한 플레이어의 반응
 3. 의도: 특정 행동을 취하려는 플레이어의 동기
 4. 행동: 실제로 플레이어가 게임 내에서 수행하는 행동

이 모델의 각 단계는 게임 기획자가 사용자 행동 분석을 통해 얻은 데이터와 결합하여, 플레이어의 경험을 최적화하고 행동을 유도하는 데 활용할 수 있습니다.

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예시: 인간 행동 모델의 게임 적용
가상의 RPG 게임 "XX 어드벤처"를 예로 들어 보겠습니다.

1. 개인 특성:
 * 주요 플레이어는 20대에서 30대 초반의 게이머로, 경쟁적이고 성취감을 중시하는 성향을 보임.
2. 인지와 감정:
 * 플레이어는 “전설의 검”이라는 희귀 아이템에 대한 정보를 보고, 이를 획득하고 싶은 욕구와 기대감을 느낌.
3. 의도:
 * 퀘스트를 완료하거나, 게임 내 상점에서 구매를 통해 아이템을 얻고자 하는 의도가 형성됨.
4. 행동:
 * 플레이어는 퀘스트에 도전하거나 상점에서 아이템을 구매.

게임 설계 행동:
 * 희귀 아이템의 가치를 강조하는 프로모션을 진행하고, 기간 한정 이벤트를 통해 희소성을 부각하여 플레이어의 의도를 강화.

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사용자 행동 분석의 필요성
인간 행동 모델은 게임 설계의 기본적인 틀을 제공하지만, 이를 구체적으로 실현하기 위해서는 플레이어의 실제 데이터를 기반으로 하는 사용자 행동 분석이 필요합니다. 이 분석은 다음과 같은 과정을 통해 이루어집니다:

 1. 데이터 수집:
    * 플레이어의 행동 데이터를 실시간으로 수집. 예: 레벨 클리어 시간, 로그인 빈도, 구매 기록.
 2. 데이터 처리 및 정제:
    * 데이터 정제를 통해 유의미한 분석이 가능한 형태로 변환.
 3. 행동 패턴 분석:
    * 분석 기법을 활용해 플레이어의 행동 패턴을 도출. 예: 특정 시간대에 접속률이 높은 그룹 분석.
 4. 세분화:
    * 행동 데이터를 기반으로 사용자를 그룹화. 예: "핵심 플레이어", "신규 플레이어", "이탈 가능 사용자".
 5. 결과 활용:
    * 분석 결과를 바탕으로 개인화된 콘텐츠 제공. 예: "이탈 가능 사용자"에게는 보상 제공, "핵심 플레이어"에게는 특별 퀘스트 제안.

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구체적인 예시: 행동 분석 데이터 활용

예시 1: 이탈 방지
 * 상황: 최근 7일 동안 플레이 시간이 급격히 감소한 사용자 그룹 발견.
 * 행동 분석: 이탈 사용자들의 평균 세션 길이, 도전 중단된 퀘스트, 그리고 접속 마지막 시간 등을 분석. 이들은 특정 레벨에서 게임의 난이도가 갑자기 상승하거나 보상의 매력도가 낮아졌을 때 중단하는 경향을 보임.
   * 예시 데이터:
     * 태그나 코호트 등을 활용해 특정 시간 동안 이탈 하거나, 반복 실패한 퀘스트 조건으로 묶습니다.
     * 속성 :
       LastLoginDate
       ,
       FailedQuestAttempts
       ,
       PlayerLevel
 * 조치:
   * 난이도를 조정하거나 보상을 강화.
   * 해당 사용자에게 개인화된 푸시 알림 발송(예: "지금 돌아오시면 레벨업 보너스와 특별한 아이템을 드립니다!").
   * 휴면 사용자를 위한 "재입문 가이드"를 제공해 손쉽게 복귀하도록 유도.

예시 2: 인게임 구매 활성화
 * 상황: 특정 스킨 아이템의 구매율이 저조함.
 * 행동 분석: 구매율이 낮은 사용자들의 데이터를 분석하여, 해당 아이템의 진입 경로, 가격 민감도, 유사 아이템의 선호도를 파악. 이들은 고가 아이템보다 번들(패키지)을 선호하며, 직관적인 구매 버튼이 부족할 때 이탈하는 경향을 보임.
   * 예시 데이터
     * 이벤트 트리거: 상점 진입, 아이템 클릭, 구매 완료.
     * 속성:
       ItemName
       ,
       ItemPrice
       ,
       TimeSpentInStor
 * 조치:
   * 아이템 번들을 구성해 가격 대비 가치를 높임.
   * 상점 UI를 재설계하여 구매 경로를 단순화.
   * 해당 스킨에 특별 효과를 추가하고 한정 이벤트를 통해 희소성을 강조.

예시 3: 콘텐츠 최적화
 * 상황: 특정 던전 콘텐츠의 클리어율이 낮음.
 * 행동 분석: 던전 콘텐츠의 진입 데이터를 분석하여, 플레이어가 특정 난이도에서 중단하거나 도전 자체를 포기하는 패턴을 확인. 또한, 던전 보상이 다른 콘텐츠 대비 낮다는 피드백이 발견됨.
   * 예시 데이터
     * 이벤트 트리거: 튜토리얼 진행 여부, 세션 종료 시점.
     * 속성:
       TutorialCompletion
       ,
       SessionDuration
 * 조치:
   * 던전의 난이도를 구간별로 조정하고, 공략을 돕는 가이드를 추가 제공.
   * 보상을 재조정하여 던전 완료 시 희귀 아이템 드롭 확률을 높임.
   * 던전 테마를 새롭게 리뉴얼하여 플레이어의 흥미를 재유도.

예시 4: 핵심 사용자 활성화
 * 상황: 상위 지출자(핵심 사용자)의 활동 빈도가 줄어드는 현상 발견.
 * 행동 분석: 지출 사용자는 새로운 목표 부족으로 흥미를 잃은 상태. 콘텐츠 소진 이후 재활성화를 위한 자극이 부족.
   * 예시 데이터
     * 이벤트 트리거: 최근 7일 동안 구매 이벤트 발생 여부, 특정 콘텐츠의 완료 여부.
     * 속성:
       RecentPurchaseCount
       ,
       LastContentCompleted
       ,
       ActiveSessionInterval
 * 분석 내용:
   * 고지출 사용자는 새로운 목표 부족으로 흥미를 잃은 상태.
   * 콘텐츠 소진 이후 재활성화를 위한 자극이 부족.
 * 조치:
   * 고지출자를 위한 독점 콘텐츠와 맞춤형 아이템 제공.
   * VIP 초청 이벤트 및 개인화된 알림 발송(예: "새로운 도전이 기다리고 있습니다! 지금 참여하세요!").
   * 핵심 사용자 전용 랭킹 및 보상 체계를 도입하여 충성도를 강화.

________________________________________________________________________________________

인간 행동 모델의 유연한 활용
게임 설계와 운영에서는 플레이어의 행동뿐만 아니라 커뮤니티 활성화, 플레이어 간 협력 및 경쟁 요소에도 적용할 수 있습니다.

협력과 경쟁 요소의 활용:
 * 협력: 플레이어가 특정 미션을 완료하려면 팀 플레이가 필요하도록 설계.
 * 경쟁: 리더보드 시스템을 통해 플레이어 간 경쟁을 유도하고, 상위권 플레이어에게 보상을 제공.

사례:
 * 길드 시스템에서 “길드 점수”를 기반으로 랭킹을 매기고, 상위 길드에 보상을 지급하여 길드 간 경쟁을 촉진.

________________________________________________________________________________________

결론
인간 행동 기본 모델과 사용자 행동 분석은 게임 설계와 운영에 강력한 도구를 제공합니다. 이 모델을 통해 플레이어의 행동을 더 잘 이해하고, 게임 경험을 최적화함으로써 몰입도와 재미를 높일 수 있습니다. 데이터 분석을 기반으로 한 개인화된 설계는 플레이어 만족도를 향상시키고, 동시에 게임의 수익성을 극대화하는 데 핵심적인 역할을 합니다.

여러분의 게임에서는 어떤 방식으로 사용자 행동을 분석하고 있나요?

게임은 인간의 행동과 감정을 깊이 이해하고 이를 활용하여 몰입도와 재미를 극대화하는 경험 중심의 매체입니다. 인간 행동의 기본 모델은 게임 설계와 운영에서 플레이어의 심리를 이해하고 이를 행동으로 유도하는 데 매우 효과적입니다. 하지만, 이 모델을 실제로 게임에서 활용하려면 사용자 행동 분석이라는 구체적인 도구가 필요합니다. 인간 행동 모델의 각 단계는 사용자 행동 분석 과정에서 수집되는 데이터와 결합되어 더 세밀한 설계를 가능하게 합니다.이 글에서는 인간 행동의 기본 모델과 사용자 행동 분석을 연결하여, 이를 게임 설계에 적용하는 구체적인 방법과 사례를 정리해 보겠습니다. ________________________________________________________________________________________ 인간 행동 기본 모델의 구조 <ol ><li>개인 특성: 플레이어의 연령, 성별, 게임 경험, 성향 등</li><li>인지와 감정: 게임 내 특정 상황이나 자극에 대한 플레이어의 반응</li><li>의도: 특정 행동을 취하려는 플레이어의 동기</li><li>행동: 실제로 플레이어가 게임 내에서 수행하는 행동</li></ol> 이 모델의 각 단계는 게임 기획자가 사용자 행동 분석을 통해 얻은 데이터와 결합하여, 플레이어의 경험을 최적화하고 행동을 유도하는 데 활용할 수 있습니다. ________________________________________________________________________________________ 예시: 인간 행동 모델의 게임 적용가상의 RPG 게임 "XX 어드벤처"를 예로 들어 보겠습니다. 1. 개인 특성:<ul ><li>주요 플레이어는 20대에서 30대 초반의 게이머로, 경쟁적이고 성취감을 중시하는 성향을 보임.</li></ul>2. 인지와 감정:<ul ><li>플레이어는 “전설의 검”이라는 희귀 아이템에 대한 정보를 보고, 이를 획득하고 싶은 욕구와 기대감을 느낌.</li></ul>3. 의도:<ul ><li>퀘스트를 완료하거나, 게임 내 상점에서 구매를 통해 아이템을 얻고자 하는 의도가 형성됨.</li></ul>4. 행동:<ul ><li>플레이어는 퀘스트에 도전하거나 상점에서 아이템을 구매.</li></ul> 게임 설계 행동:<ul ><li>희귀 아이템의 가치를 강조하는 프로모션을 진행하고, 기간 한정 이벤트를 통해 희소성을 부각하여 플레이어의 의도를 강화.</li></ul> ________________________________________________________________________________________ 사용자 행동 분석의 필요성인간 행동 모델은 게임 설계의 기본적인 틀을 제공하지만, 이를 구체적으로 실현하기 위해서는 플레이어의 실제 데이터를 기반으로 하는 사용자 행동 분석이 필요합니다. 이 분석은 다음과 같은 과정을 통해 이루어집니다: <ol ><li>데이터 수집:<ul ><li>플레이어의 행동 데이터를 실시간으로 수집. 예: 레벨 클리어 시간, 로그인 빈도, 구매 기록.</li></ul></li><li>데이터 처리 및 정제:<ul ><li>데이터 정제를 통해 유의미한 분석이 가능한 형태로 변환.</li></ul></li><li>행동 패턴 분석:<ul ><li>분석 기법을 활용해 플레이어의 행동 패턴을 도출. 예: 특정 시간대에 접속률이 높은 그룹 분석.</li></ul></li><li>세분화:<ul ><li>행동 데이터를 기반으로 사용자를 그룹화. 예: "핵심 플레이어", "신규 플레이어", "이탈 가능 사용자".</li></ul></li><li>결과 활용:<ul ><li>분석 결과를 바탕으로 개인화된 콘텐츠 제공. 예: "이탈 가능 사용자"에게는 보상 제공, "핵심 플레이어"에게는 특별 퀘스트 제안.</li></ul></li></ol> ________________________________________________________________________________________ 구체적인 예시: 행동 분석 데이터 활용 예시 1: 이탈 방지<ul ><li>상황: 최근 7일 동안 플레이 시간이 급격히 감소한 사용자 그룹 발견.</li><li>행동 분석: 이탈 사용자들의 평균 세션 길이, 도전 중단된 퀘스트, 그리고 접속 마지막 시간 등을 분석. 이들은 특정 레벨에서 게임의 난이도가 갑자기 상승하거나 보상의 매력도가 낮아졌을 때 중단하는 경향을 보임.<ul ><li>예시 데이터:<ul ><li>태그나 코호트 등을 활용해 특정 시간 동안 이탈 하거나, 반복 실패한 퀘스트 조건으로 묶습니다.</li><li>속성 : <code >LastLoginDate</code>, <code >FailedQuestAttempts</code>,<code >PlayerLevel</code></li></ul></li></ul></li><li>조치:<ul ><li>난이도를 조정하거나 보상을 강화.</li><li>해당 사용자에게 개인화된 푸시 알림 발송(예: "지금 돌아오시면 레벨업 보너스와 특별한 아이템을 드립니다!").</li><li>휴면 사용자를 위한 "재입문 가이드"를 제공해 손쉽게 복귀하도록 유도.</li></ul></li></ul> 예시 2: 인게임 구매 활성화<ul ><li>상황: 특정 스킨 아이템의 구매율이 저조함.</li><li>행동 분석: 구매율이 낮은 사용자들의 데이터를 분석하여, 해당 아이템의 진입 경로, 가격 민감도, 유사 아이템의 선호도를 파악. 이들은 고가 아이템보다 번들(패키지)을 선호하며, 직관적인 구매 버튼이 부족할 때 이탈하는 경향을 보임.<ul ><li>예시 데이터<ul ><li>이벤트 트리거: 상점 진입, 아이템 클릭, 구매 완료.</li><li>속성: <code >ItemName</code>, <code >ItemPrice</code>, <code >TimeSpentInStor</code></li></ul></li></ul></li><li>조치:<ul ><li>아이템 번들을 구성해 가격 대비 가치를 높임.</li><li>상점 UI를 재설계하여 구매 경로를 단순화.</li><li>해당 스킨에 특별 효과를 추가하고 한정 이벤트를 통해 희소성을 강조.</li></ul></li></ul> 예시 3: 콘텐츠 최적화<ul ><li>상황: 특정 던전 콘텐츠의 클리어율이 낮음.</li><li>행동 분석: 던전 콘텐츠의 진입 데이터를 분석하여, 플레이어가 특정 난이도에서 중단하거나 도전 자체를 포기하는 패턴을 확인. 또한, 던전 보상이 다른 콘텐츠 대비 낮다는 피드백이 발견됨.<ul ><li>예시 데이터<ul ><li>이벤트 트리거: 튜토리얼 진행 여부, 세션 종료 시점.</li><li>속성: <code >TutorialCompletion</code>,<code >SessionDuration</code></li></ul></li></ul></li><li>조치:<ul ><li>던전의 난이도를 구간별로 조정하고, 공략을 돕는 가이드를 추가 제공.</li><li>보상을 재조정하여 던전 완료 시 희귀 아이템 드롭 확률을 높임.</li><li>던전 테마를 새롭게 리뉴얼하여 플레이어의 흥미를 재유도.</li></ul></li></ul> 예시 4: 핵심 사용자 활성화<ul ><li>상황: 상위 지출자(핵심 사용자)의 활동 빈도가 줄어드는 현상 발견.</li><li>행동 분석: 지출 사용자는 새로운 목표 부족으로 흥미를 잃은 상태. 콘텐츠 소진 이후 재활성화를 위한 자극이 부족.<ul ><li>예시 데이터<ul ><li>이벤트 트리거: 최근 7일 동안 구매 이벤트 발생 여부, 특정 콘텐츠의 완료 여부.</li><li>속성:<code >RecentPurchaseCount</code>,<code >LastContentCompleted</code>,<code >ActiveSessionInterval</code></li></ul></li></ul></li><li>분석 내용:<ul ><li>고지출 사용자는 새로운 목표 부족으로 흥미를 잃은 상태.</li><li>콘텐츠 소진 이후 재활성화를 위한 자극이 부족.</li></ul></li><li>조치:<ul ><li>고지출자를 위한 독점 콘텐츠와 맞춤형 아이템 제공.</li><li>VIP 초청 이벤트 및 개인화된 알림 발송(예: "새로운 도전이 기다리고 있습니다! 지금 참여하세요!").</li><li>핵심 사용자 전용 랭킹 및 보상 체계를 도입하여 충성도를 강화.</li></ul></li></ul> ________________________________________________________________________________________ 인간 행동 모델의 유연한 활용게임 설계와 운영에서는 플레이어의 행동뿐만 아니라 커뮤니티 활성화, 플레이어 간 협력 및 경쟁 요소에도 적용할 수 있습니다. 협력과 경쟁 요소의 활용:<ul ><li>협력: 플레이어가 특정 미션을 완료하려면 팀 플레이가 필요하도록 설계.</li><li>경쟁: 리더보드 시스템을 통해 플레이어 간 경쟁을 유도하고, 상위권 플레이어에게 보상을 제공.</li></ul> 사례:<ul ><li>길드 시스템에서 “길드 점수”를 기반으로 랭킹을 매기고, 상위 길드에 보상을 지급하여 길드 간 경쟁을 촉진.</li></ul> ________________________________________________________________________________________ 결론인간 행동 기본 모델과 사용자 행동 분석은 게임 설계와 운영에 강력한 도구를 제공합니다. 이 모델을 통해 플레이어의 행동을 더 잘 이해하고, 게임 경험을 최적화함으로써 몰입도와 재미를 높일 수 있습니다. 데이터 분석을 기반으로 한 개인화된 설계는 플레이어 만족도를 향상시키고, 동시에 게임의 수익성을 극대화하는 데 핵심적인 역할을 합니다. 여러분의 게임에서는 어떤 방식으로 사용자 행동을 분석하고 있나요?

게임에서 인간 행동 기본 모델의 적용

“연차가 얼만데 이것도 몰라요?”

이런 말 들을까 봐 아는 척할 때가 있어요.

부디 연차가 더 쌓이기 전에 모른다고 말하세요. 지금 인정하고 배우는 편이 나아요.

시간의 무게는 갈수록 무겁고 부담스러워져요. 연차가 쌓일수록 모른다고 말하기 어려워요.

지금이 모른다고 말하기 가장 쉬울 때예요.

“연차가 얼만데 이것도 몰라요?” 이런 말 들을까 봐 아는 척할 때가 있어요. 부디 연차가 더 쌓이기 전에 모른다고 말하세요. 지금 인정하고 배우는 편이 나아요. 시간의 무게는 갈수록 무겁고 부담스러워져요. 연차가 쌓일수록 모른다고 말하기 어려워요. 지금이 모른다고 말하기 가장 쉬울 때예요.

주말이 너무 길어요. 출근하고 싶어요.

개발자 1년 차에 제가 했던 말이에요. 망언이죠.

당시엔 일하는 게 유일한 놀이였어요. 주말은 지루했어요. 친구들이랑 만나는 시간도 아까웠어요.

회사에 있는 게 가장 좋았죠. 일과 회사를 애정했어요.

조금씩 알게 됐어요. 과했다는 걸. 애정을 둬야 할 곳은 내 주변 사람이라는 걸 깨달았어요.

그 후론 주말을 잘 활용하려고 해요. 친구들과 시간을 보내고 관계의 밀도를 높이는 데 써요.

이젠 알아요. 주말은 너무 짧아요.

주말이 너무 길어요. 출근하고 싶어요. 개발자 1년 차에 제가 했던 말이에요. 망언이죠. 당시엔 일하는 게 유일한 놀이였어요. 주말은 지루했어요. 친구들이랑 만나는 시간도 아까웠어요. 회사에 있는 게 가장 좋았죠. 일과 회사를 애정했어요. 조금씩 알게 됐어요. 과했다는 걸. 애정을 둬야 할 곳은 내 주변 사람이라는 걸 깨달았어요. 그 후론 주말을 잘 활용하려고 해요. 친구들과 시간을 보내고 관계의 밀도를 높이는 데 써요. 이젠 알아요. 주말은 너무 짧아요.

코드를 짜맞추는 재미. 그 재미를 안다는 게 너무 감사한 순간들이 있어요.

일이 쏟아질 땐 스트레스 받고 힘들죠. 그런데 와중에도 개발 그 자체는 정말 재밌다는 생각이 들어요.

요구사항을 내 손으로 완성했을 때 주는 쾌감이 있어요. 기능 하나가 동작하는 걸 보면 뿌듯해요.

완성한 기능을 혼자만 써봐도 기분 좋아요. 심지어 누가 그걸 써주면? 더할 나위 없죠.

개발자는 정말 좋은 직업이에요.

코드를 짜맞추는 재미. 그 재미를 안다는 게 너무 감사한 순간들이 있어요. 일이 쏟아질 땐 스트레스 받고 힘들죠. 그런데 와중에도 개발 그 자체는 정말 재밌다는 생각이 들어요. 요구사항을 내 손으로 완성했을 때 주는 쾌감이 있어요. 기능 하나가 동작하는 걸 보면 뿌듯해요. 완성한 기능을 혼자만 써봐도 기분 좋아요. 심지어 누가 그걸 써주면? 더할 나위 없죠. 개발자는 정말 좋은 직업이에요.

이 글은... '이름 들으면 알 정도의' 스타트업이 아니라, 그 아래에서 성공하기 위해 고군분투하고 있는 작은 스타트업 주니어에 대한 글이다. 그리고 그 안에서 고군분투했던 내가 어떤 실패를 겪었는지, 무엇을 느꼈는지에 대해 적어보고자 한다. 초기 스타트업이라고 불리는 곳에 '지원해볼까? 말까?'하고 있는, 혹은 다니고 있는 주니어들에게 도움이 되지 않을까

13화 스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다.

주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.
조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다.

하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다
어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.
결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다.

회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.
실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다.

여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.
현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다.

시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.
그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다.

회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.
이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.
단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다.

논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.
조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다.

하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.
주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

거의 5년이 지나가는 글이지만, 몇 달에 한번씩 우연히 이 글을 볼 때 마다 매번 내용이 좋다고 생각하는 글입니다. 주니어로 한정짓기보다는 그냥 직장인로써 회사 업무를 진행하며 성장하고 있다고 느껴질때, 과연 실제로 그 업무가 시장에서 인정받는 성장 인지 판단해봐야 한다는 교훈을 주는 글입니다. 주니어가 스타트업에 채용되어 입사했다면 대개 그 스타트업은 성장한다.조직 내부에 있으면 외부에 있을 때보다 훨씬 성공이 크게 다가온다. 매출이 1억에서 2억으로 뛰었을 때, 고무적인 성장을 이뤄낸 것에 대해 다 같이 자축하고 동기 부여된다. 특히 주니어로서 많은 권한과 책임을 안고 시도한 일들이 어떤 성과를 냈을 때 당연히 기분이 좋을 수 밖에 없다. 하지만 나와 회사의 위대함은 어디까지나 은밀하게 위대했다어떤 모임에 나가 무슨 스타트업이라 이야기해도 아무도 모르고, 연 매출 100억 회사가 되었다고 열심히 이야기하더라도 그들입장에서는 그냥 똑같은 스타트업이었을뿐이다.결국 대기업에 비해 보여지는건 그냥 작은 스타트업 일뿐이었다. 회사의 성장은 나의 성장이라고 믿었다.실제로 회사가 성장하는 만큼 나도 꽤나 성장했다. 작은 비즈니스라도 쉬운일이 아니고, 실력이 있어야만 가능한 일이라는 것을 배웠다. 하지만 주변에 아무나 잡고 이야기해봐도 '그래?'가 끝이였고, 메이저 스타트업 출신의 다른 동료분들의 비해 주늑 드는 나 자신을 발견하게 되었다. 여기서 나의 착각은 '회사의 성장이 곧 나의 성장' 이라는 것만 믿었다는 것이다.현업에 치여 매일 실무들을 쳐내다 보니 작은 성장들이 너무나 크게 보였고, 정작 '나의 성장' 에는 소홀했다. 커리어 개발의 기준을 '시장'에 두어야 하는데 단지 그 '회사' 안에서만 두었던 것이다. 그러니 시장에 나갔을 때 이야기할만한 '나의 성장'이 적을 수 밖에 없었다. 시장의 기준에서 통용될 수 있는 성장의 근거를 만들어야한다.그 근거가 조직 내부의 관점에 머물러 있으면 작은 성공도 커보이고, 시장의 관점에서 인정받는 성장을 놓치게 된다. 주인의식을 갖고 몰입하는 건 좋지만 언제나 '시장'의 관점을 견지하고 있어야 한다. 개인 커리어 관점에서 말이다. 회사의 성장과 회사 안에서 나의 성장은 실체보다 더 크게보인다.이에 매몰되지 않도록 항상 '시장'의 관점에서 사고하고 판단할 수 있게끔 유관업계 현직자들과 네트워킹 해야하고, 시장의 관점으로 나 자신의 성장을 판단해야한다.단순히 회사의 성장에 기대지 않도록 나만의 포트폴리오를 만들어가야 하고, 단순히 숫자나 성과 위주가 아닌, 숫자의 크기와 상관없이 적용 가능한 '문제 해결 방법론과 의사결정 히스토리' 를 중심으로 기록하는게 좋다. 논리와 근거가 있어도 쉽게 무너진다.조직 안에서는 서로간의 신뢰가 있기 때문에 논리와 근거를 바탕으로 이야기했을 때 상대방을 설득해낼 수 있지만, 외부로 나가면 논리와 근거보다 직급과 나이, 출신이 실제로 더 힘이 있었던것 같다. 그러니까 단순히 스타트업에서 '해봤다'는 것만으로는 부족하고, 나의 전문성을 입증할 수 있을 만한 근거를 일하는 동안 끊임없이 모아야 한다. 구직 시장에서 먹힐 수 있는, 공신력 있는 근거들을 쌓아두지 않으면 씨알도 먹히지 않는다. 하고 싶은 일이나 성장이라는 허울 좋은 가치만 쫒는 동안 해야 하는일과 생존을 놓쳤다.주말 없이 바쁘게 살고 있으니 퇴근 후 조금은 워라벨을 즐겨야 한다고 생각하고 쉬기도했다. 회사도 성장하고 있고 그 안에서 나도 누구보다 바쁘게, 어디서 해볼 수 없는 다양한 일들을 경험하며 성장하고 있으니까 괜찮다고 안일하게 생각했다. 내 경험이 재산이 될 거라고 생각했고 일에 대한 관점과 논리적인 생각이 경쟁력이 될 거라고 생각했으나 실제로는 인정받기 어려웠다.

Brunch Story

스타트업에서 성장한다는 주니어의 착각

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다.

 1. 유지 보수성
    * 코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.
    * 코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.
 2. 복잡성의 비용
    * 불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다
    * 가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.
 3. KISS 원칙
    * "Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.
 4. YAGNI 원칙
    * "You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.
 5. DRY 원칙
    * "Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.

경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다.

잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다.

 1. 기능주의 사고방식
    * "많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.
 2. 단순화 기술 부족
    * 복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.
 3. 과잉 설계 (Overengineering)
    * 모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.

더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다.

"I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

구글 코딩 가이드라인을 보면 코드 가독성(Readability)을 강조한다. 코딩 주짓수 하지 말고 읽기 쉬운 코드를 작성하라는 건데 그래야 다른 개발자들 뿐만 아니라 본인이 본인의 코드를 나중에 볼 때 도움이 된다. 기본적으로 실리콘밸리에서는 개발자들의 이직이 워낙 잦기 때문에 유지 보수의 중요성에 대한 전반적인 인식이 더 있지 않나 싶다. 좋은 코드가 갖는 여러가지 원칙이 있겠지만 아래와 같은 것들을 들어볼 수 있을 듯 하다. <ol ><li>유지 보수성<ul ><li>코드가 단순할수록 이해하기 쉽고, 수정하거나 확장할 때 실수를 줄일 수 있다.</li><li>코드 리뷰, 디버깅, 팀 협업에서 단순한 코드는 더 효율적이다.</li></ul></li><li>복잡성의 비용<ul ><li>불필요하게 복잡한 코드는 버그를 유발하기 쉽고, 기능을 추가하거나 수정할 때 전체 시스템을 망칠 위험이 커진다</li><li>가독성이 떨어지면 개발자는 코드 이해에 더 많은 시간을 소비한다.</li></ul></li><li>KISS 원칙<ul ><li>"Keep It Simple, Stupid"라는 원칙은 소프트웨어 설계에서 중요한 가이드라인으로, 과도한 설계나 복잡한 논리를 피하고 간단한 해결책을 찾는 것을 권장한다.</li></ul></li><li>YAGNI 원칙<ul ><li>"You Aren’t Gonna Need It"이라는 원칙은 필요하지 않은 기능을 미리 작성하지 말라는 뜻으로, 불필요한 코드 생성을 막는 데 초점이 맞춘다.</li></ul></li><li>DRY 원칙<ul ><li>"Don't Repeat Yourself"라는 원칙은 비슷한 코드를 copy-and-paste 형태로 반복하지 말고 함수나 클래스의 형태로 모듈화하는 걸 이야기한다. 그래야 유지보수가 쉬워진다.</li></ul></li></ol> 경험상 정말 잘 하는 개발자는 코드를 양산하기 보다는 불필요한 코드를 줄이고 단순화하는 특성(빼기의 미학)이 있다. 하지만 대부분의 개발자들은 코드를 양산하는데 집중을 하기 쉬운데 일반적으로 우리는 가산 편향에 빠져 있기 때문이다. 즉 문제 해결을 하려면 뭔가를 새로 추가해야 한다고 생각하기 쉽다는 거다. 잘 하지 못하는 개발자가 코드를 양산하는 이유는 다음과 같다. 잘 하는 프로덕트 매니저와 같이 일을 한다면 아래 이슈 중의 몇 가지는 피할 수 있다. <ol ><li>기능주의 사고방식<ul ><li>"많은 기능 = 좋은 코드"라는 착각에 빠져, 기능 추가에만 집중하는 경우가 많다.</li></ul></li><li>단순화 기술 부족<ul ><li>복잡한 문제를 단순화하는 기술과 경험이 부족하면, 더 많은 코드로 문제를 해결하려는 경향이 생긴다.</li></ul></li><li>과잉 설계 (Overengineering)<ul ><li>모든 가능성을 고려해서 너무 많은 구조와 패턴을 적용하려다 보면, 실제로 필요하지 않은 코드가 양산되며 이는 유지보수 문제로 이어진다.</li></ul></li></ol> 더하기가 아닌 빼기의 미학에 대해 생각해보자. 스티브 잡스는 무언가를 더 추가하려는 유혹에 저항하는 것이야말로 훌륭한 디자인과 혁신의 핵심이라고 말했다. 진정으로 중요한 것에 집중하기 위해 불필요한 것들을 과감히 제거해야 한다는 거다. 스티브 잡스의 아래 문구로 글을 마무리하고자 한다. "I'm as proud of many of the things we haven't done as the things we have done. Innovation is saying no to a thousand things."

코드 가독성과 빼기의 미학

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.

다시 공부한다면 탑다운 방식으로

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다.
에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터.

C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다.
부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다.

그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고…
컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스.
그렇게 차근 차근 공부했습니다.

지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다.
그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?
코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지.
그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로.

실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다.
운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만…
앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다.

이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다.

다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다.
기술이 금세 바뀌어 버리니까.
요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다.
모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로.

이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다.
조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다.
이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다.

https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

군대에 다녀와서 컴퓨터 공부를 처음 시작할 때 어떻게 해야 할지를 몰랐습니다. 에라 모르겠다. 처음부터 차근차근 해보자. 010101 부터. C언어도 아니고 모리스 마노 교수의 디지털 논리와 컴퓨터 설계를 읽기 시작했습니다. 부울 연산이 뭔지, NAND 게이트가 뭔지부터 시작했던 것입니다. 그리고 C언어도 공부하고 자료구조와 알고리즘도 공부하고… 컴퓨터 구조, 운영체제, 네트워킹, 데이터베이스. 그렇게 차근 차근 공부했습니다. 지금 생각하면 좋은 방법이었는지 의문이 듭니다. 그냥 간단한 웹 개발 같은 걸로 시작했으면 어땠을까?코딩을 잘하고 싶으면 코딩을 많이 해봐야지. 그러다 궁금한 게 생기면 하나씩 파고들어가는 탑다운 방식으로. 실제로 이렇게 공부한 친구들을 회사에서 많이 만났습니다. 운영체제 내부는 거의 아는 게 없지만… 앱 개발이나 서버 개발은 저보다 훨씬 잘했습니다. 이런 걸 보면서 난 그동안 뭘 한 거지? 하는 자괴감이 들곤 했습니다. 다시 대학생으로 돌아간다면 탑다운 방식으로 공부해 보고 싶습니다. 기술이 금세 바뀌어 버리니까. 요즘 새로운 기술을 공부할 때는 저도 이렇게 탑다운 방식으로 하는 것 같기도 합니다. 모르는 게 생기면 ChatGPT에게 물어보면서 점점 깊이 내려가는 식으로. 이렇게 공부할 때는 주의할 점도 있습니다. 조금 어려워진다 싶으면 ‘이딴 건 몰라도 돼’ 하는 마음이 올라온다는 것입니다. 이런 마음만 잘 다스릴 수 있으면… 탑다운 어프로치도 좋은 학습 전략인 것 같습니다. https://jeho.page/essay/2024/12/10/top-down-approach.html

K리그 프로그래머

차세대 자바스크립트 런타임이자 올인원 개발 키트인 Bun에 대한 국내 첫 기술서인 헬로 Bun을 이제 eBook으로도 만나 보실 수 있습니다!

사실 eBook 출간은 아이러니하게도 저자인 제가 제일 손꼽아 기다렸는데요 😅 해외에 있어서 정적 저는 종이 책을 손에 아직 쥐어보지 못했거든요 😭 선편으로 부쳤다는데 캐나다 우체국이 현재 파업 중이라서 언제 도착할지 모르겠습니다 ㅋㅋ

저처럼 종이 책을 읽기 어려운 분들께 eBook이 좋은 대안이 되었으면 좋겠네요! 많은 관심 부탁드립니다 🙏

📕 YES24: https://www.yes24.com/Product/Goods/134021042
📗 교보문고: https://product.kyobobook.co.kr/detail/S000214450265
📘 알라딘: https://www.aladin.co.kr/shop/wproduct.aspx?ISBN=9791193926710

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헬로 Bun 🥟 eBook 출간 소식 📨

1
명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다.

2
설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다.

3
설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다.

4
당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다.

5
누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다.

6
평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다.

7
그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다.

#싸우지않고이기는기술

1 명심하라. 설득은, 설득이 필요한 순간에 꺼내들면 대부분 실패한다. ​ ​2 설득이 필요하지 않은 순간에 설득을 차곡차곡 쌓아놓으면, 언젠가 그것이 꼭 필요해질 때가 온다. ​ ​3 설득을 쌓아놓았다가 설득이 필요한 순간에 꺼내 쓰기만 하면 된다. ​ ​4 당신을 팔아야 할 때도 마찬가지다. ​ ​5 누군가에게 간절히 당신을 팔아야 할 때는, 아무리 영업을 잘해도 당신은 팔려나가지 않는다. ​ ​6 평소에 더 많은 사람들의 장바구니에 당신이 담겨 있어야 한다. ​ ​7 그러다가 당신이 간절히 필요해질 때 그들은 마침내 구매 버튼을 누른다. #싸우지않고이기는기술

< 당신을 팔고 싶다면, 평소에 장바구니에 담겨라 >

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응.

처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다.

게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다.

프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것.

고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다.

그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 업계에서 자동사냥이 시작되었던 때, 자동사냥에 대한 업계인들의 반응. 처음 자동사냥이 시작되었을 때, 그게 게임이냐라거나 핵 쓰는거나 다름없다 막 그랬지만, 결국 자동사냥 게임은 많은 일반인(?)들의 선택에 의해 게임 장르의 한 축이 되었다. 게임의 특성은 여러가지가 있지만, 수집 욕구가 큰 축을 차지하는데 자동사냥은 그걸 쉽게 만들어 준 것. 업계 고인물이나 골수 게이머들은 인정하지 않았지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 게임을 즐길 수 있게 됨으로써 게임의 저변이 넓어졌다. 프로그래밍, 코딩도 마찬가지로, 코딩의 즐거움과 유용함에는 여러가지가 있지만 그중 가장 큰 축은 소프트웨어적으로 작동하는 무언가를 창작해내는 것에 있는데, 이를 쉽게 이룰 수 있게 해 준 것. 고인물들에게는 쓰레기 코드만 양산되는거 아니냐 싶겠지만, 결과적으로 더 많은 사람들이 소프트웨어를 만들 수 있게 됨으로써 저변이 넓어질 것으로 생각된다. 그리고 이건 생성형 AI로 혁신되는 거의 모든 업계에 해당되는 말이지 않을까 싶다.

지금 AI와 코딩하는 일에 대한 의견은 약간 그런거 같다. 게임 

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신.

바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,
아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요.

당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

직장에서 처음으로 데이터 분석 프로젝트를 시작하게 된 당신. 바로 데이터 분석에 뛰어들기 전,아래의 체크리스트를 먼저 확인해보세요. 당신의 데이터 분석이 더욱 가치있어질 거에요.

데이터 분석 전 체크해야 하는 체크리스트 6가지

[Leadership] 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까.

1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다.

예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다.

그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다.

권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다.

켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다.

이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다.

조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다.

그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다.

그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다.

따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다.

미국의 만화 <딜버트(Dilbert)>는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다.

열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다.

이 내용은 만화 <딜버트의 법칙>으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다.

딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다.

피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다.

무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장생활의 풀리지 않는 미스터리다. 회사 뿐 아니라 정부, 종교단체, 학교 등 근무지에 상관없이 그리고 시대와 동서양 문화권을 막론하고 보편적인 현상이다. 유능한 직원은 떠나고 무능한 상사만 남는 이유는 무엇일까. 1969년 미국의 교육학자 로런스 피터와 레이먼드 헐은 정치, 법률, 교육, 산업 등 모든 조직에서 시간이 지날수록 무능한 관리자들이 넘쳐나는 현상을 발견했다. 이를 ‘피터의 법칙(Peter Principle)’이라고 하는데 ‘승진 후 새로운 업무를 수행할 때 과거보다 일 처리 능력이 떨어지는 것은 자연스러운 현상’이라는 주장이다. 예를 들어 보자. 업무 성과가 탁월한 김 대리는 팀장으로 특진했다. 그러나 기쁨도 잠시 ‘아직도 빛나는 유능한 실무능력’이 문제가 된다. 자신의 뛰어난 실무능력을 팀원들에게 효율적으로 전수하면서 팀원들을 격려하고 동기부여를 하는 동시에 리더로서 해야 할 일에 전념해야 하지만, 특진까지 했으니 짧은 시간에 뛰어난 실적을 보여 자신의 능력을 입증하려 한다. 그러나 생각보다 좋은 결과가 나오지 않으니 팀원들을 격려하기보다는, 자신에 비해 업무능력이 떨어지는 팀원들을 비난하며 질책한다. 결국 자신이 직접 나서 실적을 채우려 실무까지 처리한다. 권한 위임을 하는 것에 대해서는 불안을 느낀다. 통제와 관리, 신뢰와 위임 사이에서 끊임없이 갈등만 한다. 팀장 본연의 업무가 무엇인지 깨닫지도 못한 상황에서 무엇을 어떻게 해야 할지 답답하기만 하다. 팀원들은 팀장이 자기들을 믿지 못해 실무적인 일까지 나서서 한다는 생각에 의욕을 잃어가고, 그러는 사이에 팀 내에서는 웃음소리가 사라져 버린다. 켈리 슈 예일대 경영대학원 교수는 높은 성과를 인정받아 승진한 관리자들이 리더로서 새로운 업무도 잘 수행하는지 알아보기 위해 131개 기업을 분석했다. 조사 결과는 피터의 법칙을 그대로 보여주었다. 주로 1등 영업사원 출신 관리자들의 실적이 최하위에 머물렀다. 이에 대해 켈리 슈는 “최고의 엔지니어가 창업한다고 해서 반드시 최고의 경영자가 되는 것은 아니며, 이는 최고의 엔지니어가 되는 것과 엔지니어를 잘 관리하는 리더가 되는 것은 다른 역량이기 때문”이라고 설명했다. 즉 리더는 성과를 내는 추진력 뿐만 아니라 팀원을 독려하고 시너지를 만드는 관리 능력이 매우 중요하다는 것이다. 조직의 리더는 대부분 실무능력이 뛰어난 사람들이다. 성과가 뛰어난 사람이 승진하는 것은 공정하다고 인식되기 때문이다. 여기에는 실무를 잘하면 자신의 담당 업무뿐 아니라 부하직원의 교육과 관리 등 리더의 역할도 잘 해낼 거라는 기대가 포함되어 있다. 그러나 실제로 리더의 과거 업무 성과는 리더십과 직접적인 연관성이 없다. 과거의 직무 수행능력을 승진 후의 직책에 필요한 능력과 같은 것으로 생각하는 판단의 오류는 승진할수록 되레 무능해지는 상사들을 만드는 아이러니를 낳는다. 그런데 피터의 법칙이 경고하는 진짜 위험은 ‘유능한 직원들이 조직을 떠나게 된다’라는 사실이다. 무능해진 상사들에게 자리를 지키는 것은 가장 중요한 문제다. 이들의 눈에 창의적 사고로 새로운 도전을 시도하는 유능한 직원은 질서를 어지럽히는 존재일 뿐이다. 따라서 창의적이고 도전적인 인재들은 오히려 승진에서 제외되기 쉽고 결국 스스로 버티지 못하고 떠나게 된다. 피터의 법칙이 관료적 조직에서 더욱 강하게 나타나는 건 바로 이런 속성 때문이다. 미국의 만화 &lt;딜버트(Dilbert)&gt;는 65개국 2000여 개의 신문에 연재된 세계적인 콘텐츠다. 엔지니어 딜버트의 직장생활을 그린 3~4컷의 만화는 경영진의 무능과 상사의 횡포, 권위주의적 계층구조를 신랄하게 풍자하는 내용으로 선풍적인 인기를 끌었다. 열광한 독자들은 작가 스콧 애덤스에게 자신들의 직장생활 이야기를 보냈는데 이는 고스란히 만화의 소재로 활용되었다. 작가는 열렬한 반응에 힘입어 독자들을 대상으로 ‘어떤 관행이 직원들을 가장 화나게 하는가’라는 설문조사를 했다. 가장 많은 표를 얻은 것은 ‘경영진으로 승진한 멍청이’였다. 이 내용은 만화 &lt;딜버트의 법칙&gt;으로 출간됐고 100만 부 이상이 팔렸다. 여기서 ‘무능력하고 비효율적인 직원일수록 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진하는 현상’을 뜻하는 딜버트의 법칙이 탄생했다. 딜버트의 법칙이 작용하는 조직은 변화를 두려워하고 현실에 안주하려는 경향이 강하다. 혁신을 외치지만 혁신을 시도하지 않는다. 이런 풍토에 어울리는 사람이 바로 무능한 사람이다. 만화에서는 무능하지만 승진하고 싶은 사람들에게 “상사에게 잘 보이면 그만이고 너무 열심히 일하면 오히려 곤란하다”라고 조언한다. 피터의 법칙은 조직이 리더의 자질을 제대로 평가하지 않을 때 무능한 리더가 조직을 가득 채운다고 경고한다. 무능해진 리더들은 자신의 결점을 보완하고 리더로서 필요한 자질과 지식을 습득하기보다는 조직에 딜버트의 법칙을 만연하게 만든다. 무능한 상사들은 일에 대한 열정을 가진 직원이 오히려 껄끄럽다. 그래서 의도적으로 똑똑하지 않은 직원을 승진시켜 옆에 두는 최고경영자도 실제 현실에서 존재한다. 무능한 사람이 고위직으로 승진하는 꽤 흔한 이유다. 만년 저성과 조직은 이렇게 만들어진다.

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‘어떻게 저렇게 무능한 사람이 임원 자리에 앉아있는 걸까?’ 직장

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다.

👉 총 45-55p 사이
👉 서비스 3~4개
👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p
👉 프로젝트 = 서비스 아님
👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음
👉 한 프로젝트 구성
- 프로젝트 배경 > 문제인식 및 정의 > 가설 > 솔루션 > 결과해석 > 레슨런
👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨
👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

가장 많이 여쭤보시는 질문 중 하나입니다. 채용 담당자 시절과 현재 코칭을 많이 하며 느낀 제 기준입니다. 👉 총 45-55p 사이👉 서비스 3~4개👉 프로젝트 6~7개, 장당 7-8p👉 프로젝트 = 서비스 아님👉 서비스 하나당 n개의 프로젝트가 나올 수 있음👉 한 프로젝트 구성- 프로젝트 배경 &gt; 문제인식 및 정의 &gt; 가설 &gt; 솔루션 &gt; 결과해석 &gt; 레슨런👉 문제 해결력을 잘 보여줄 수 있는 중요도 순서로 배치: 최신순 아니어도 됨, 같은 서비스가 붙어 있지 않아도 됨👉 JD상 필요시 장표 후반에 Appendix 추가 후 BX, 개발, 그래픽 관련 작업들 추가

✋적당한 문제 해결 포트폴리오 장수는?

Findings in our latest study show that the quality of code written with GitHub Copilot is significantly more functional, readable, reliable, maintainable, and concise.

Does GitHub Copilot improve code quality? Here’s what the data says

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습니다.

5년 이상의 개발자 202명을 모집 후 절반은 GitHub Copilot을 쓰고 절반은 AI도구를 일체 사용하지 않은 채 웹 서버의 API 엔드포인트를 작성하도록 한 뒤 준비된 단위 테스트의 통과 여부와 전문가 검토를 통해서 코드를 평가했습니다.

연구 결과에 따르면 GitHub Copilot을 사용한 코드가 단위테스트를 통과할 가능성이 56% 더 높았고 가독성은 1~3% 좋고 유지보수 면에서도 쉬운것으로 평가 받았다고 합니다.

https://github.blog/news-insights/research/does-github-copilot-improve-code-quality-heres-what-the-data-says/

GitHub에서 Copilot의 효과를 파악하기 위해 실험을 했습니다. 5년 이상의 개발자 202명을 모집 후 절반은 GitHub Copilot을 쓰고 절반은 AI도구를 일체 사용하지 않은 채 웹 서버의 API 엔드포인트를 작성하도록 한 뒤 준비된 단위 테스트의 통과 여부와 전문가 검토를 통해서 코드를 평가했습니다. 연구 결과에 따르면 GitHub Copilot을 사용한 코드가 단위테스트를 통과할 가능성이 56% 더 높았고 가독성은 1~3% 좋고 유지보수 면에서도 쉬운것으로 평가 받았다고 합니다. https://github.blog/news-insights/research/does-github-copilot-improve-code-quality-heres-what-the-data-says/

The GitHub Blog

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