국내를 넘어 글로벌 시장에서 승승장구하는 K-웹툰이 AI(인공지능)라는 새로운 전환점을 만났다. 일부 반복작업을 AI가 대체하는 것은 물론이고 기존 작가의 화풍을 AI에 학습시키는 실험도 진행 중이다. AI는 보조수

'일석백조' 가능한 K-웹툰의 마법...IP 사업화 뛰어든 스타트업

웹툰 IP 활용한 굿즈를 제작·유통하는 'IP커머스' 분야의 성장세도 거세다. 네이버웹툰이 지난해 하반기 자사 플랫폼으로 유통되는 웹툰 IP를 활용한 굿즈 판매를 위해 운영한 세 곳의 팝업스토어에는 누적 17만명이 방문했다. 지난달 태국 방콕에 2주간 열린 팝업스토어에도 총 1만명이 방문하면서 글로벌 시장에서도 성공 가능성을 확인했다.

https://n.news.naver.com/article/008/0004997316?sid=101

웹툰 IP 활용한 굿즈를 제작·유통하는 'IP커머스' 분야의 성장세도 거세다. 네이버웹툰이 지난해 하반기 자사 플랫폼으로 유통되는 웹툰 IP를 활용한 굿즈 판매를 위해 운영한 세 곳의 팝업스토어에는 누적 17만명이 방문했다. 지난달 태국 방콕에 2주간 열린 팝업스토어에도 총 1만명이 방문하면서 글로벌 시장에서도 성공 가능성을 확인했다. https://n.news.naver.com/article/008/0004997316?sid=101

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불교의 가르침 중에 `무아(無我)`라는 게 있다. `나를 나이게 하는 고정불변의 실체`는 없다는 뜻이다. 지금의 내 직업, 생활습관, 성격 등도 시간이 흐르면서 달라진다. 돌이켜보면 10년 전 나와 지금의 나는 분명히 여러 면에서 다르다. 마

[김인수 기자의 사람이니까 경영이다] 지금 내 모습에 충실한 게 독이 되는 이유 - 매일경제

불교의 가르침 중에 ‘무아(無我)’라는 게 있다. ‘나를 나이게 하는 고정불변의 실체는 없다’는 뜻이다. 지금의 내 직업, 생활습관, 성격 등은 시간이 흐르면 달라진다. 10년 전 나와 지금의 나는 분명히 여러 면에서 다르다. 마찬가지로 10년 후의 나는 지금의 나와 다를 것이다. 변하지 않는다면 그게 더 해롭다. 성장하지 않았다는 증거이기 때문이다.

그렇기에 ‘지금 내 모습이 내 참모습이기에 나는 변할 수 없어’라고 고집을 피워서는 안된다. 경험하고 배우며, 이를 통해 ‘내가 진정 되고 싶은 나’가 무엇인지 자각하고 그 ‘나’가 되기 위해 노력해야 한다. 그게 진정 스스로에게 진실한 삶을 살아가는 방식이다.

그러나 우리는 안타깝게도 그렇게 하지 못한다. 지금 내 모습에 안주한다. 지금 내가 일하는 방식, 지금의 생활습관, 라이프 스타일에서 벗어나지 못한다. 지금 배우자를 대하는 방식, 지금 아이를 키우는 방식도 바꾸지 못한다. 그러면서 ‘나는 내 스타일이 있어. 내 모습대로 살 거야’라고 스스로를 합리화하곤 한다.

아주 꼼꼼한 직원 A가 있었다. 작은 것 하나 혹시 실수가 없을까 싶어 일일이 챙기는 스타일이다. 그가 대리였을 때 상사는 무척이나 흡족했다. 그에게 일을 맡기면 실수가 없을 것만 같았다. 그러나 세월이 흘러서 A가 관리자가 됐을 때 그 꼼꼼함은 오히려 독이 됐다.

그는 직원의 일을 세세하게 관리 감독했다. ‘마이크로 매니저’가 된 것이다. 그의 직원들은 꼼짝달싹할 자유도 없는 거 같았다. 점점 업무 의욕을 상실해 갔다. 새로운 아이디어도 내지 않게 됐다. “어차피 A가 세밀히 지정하는 방식대로 마치 꼭두각시처럼 일해야 할 텐데 왜 그러겠느냐”고 불만을 터뜨렸다.

A의 주변에서는 우려의 목소리가 나오기 시작했다. 현미경식 관리 방식을 버리라고 따뜻하게 조언을 건네는 사람도 있었다. 그러나 그는 귀담아듣지 않았다. “이게 내 모습이야. 나는 내 모습대로 살 때 가장 편해. 억지로 남 흉내를 내고 싶지 않아.” 결국, 그는 주변의 신뢰를 잃었고, 원하는 자리로 승진하지도 못했다.

A가 하급 직원일 때 ‘꼼꼼한 습관’은 미덕이었다. 그의 습관이 그의 업무와 잘 어울렸다. 그는 자신의 모습에 충실함으로써 회사의 인정을 받았다. 그러나 관리자가 되고나서는 상황이 달라졌다. 그는 기존 모습을 버려야 했다. 새로운 스타일을 익혀야 했다.

그가 원하는 자아상이 ‘직원의 성장을 이끌어 내고 성과를 높이는 리더’였다면, 그에 맞게 자신의 습관을 재창조해야 했다. 그러나 그는 그렇게 하지 않았다. 그의 기존 습관들은 리더 업무에 역행했다. 진정 그가 변화를 원하지 않는다면, 관리자 직을 버리는 게 옳았다.

부장 B는 A와 정반대 스타일이었다. 그는 직원들에게 자기 의견을 강요하지 않았다. 직원들의 생각이 자신과 당연히 다를 수 있다고 여겼다. 그래서 그는 리더 역할을 하면서 스스로를 속이는 것 같았다.

그는 회사의 미션과 핵심 가치가 매우 중요하고 의미 있다고 믿었으나, 그 가치를 직원들에게 적극적으로 요구하고 공유하기를 꺼렸다. 그렇게 하는 건 마치 직원들의 생각을 조종하는 행위 같다는 생각이 들어서였다. 그는 직원들의 내면에까지 영향을 미치고 싶지는 않았다.

하지만 ‘가치의 공유’는 리더가 반드시 해야 하는 일이다. 회사의 미션을 직원들이 내면화해야 자발적 헌신을 이끌어낼 수 있다. B 역시 이 같은 사실을 알고 있었다. “알지만 실천은 못하겠더라고요. 내가 이 일을 하면서 중요시 여기는 가치를 팀원들에게까지 요구할 수 없겠더라고요.”

그렇기에 그는 “내 본모습은 리더 역할에 맞지 않는 것 같다. 직원들에게 헌신을 요청할 때가 있는데 그때마다 나 자신을 속이는 것 같았다”고 밀했다. B 역시 자신의 기존 모습에 충실한 나머지 더 나은 리더로 성장할 기회를 놓치고 있었다.

헤르만 헤세의 소설 <데미안>에 나오는 핵심 구절이 있다. “새는 알에서 나오려고 투쟁한다. 알은 새의 세계다. 태어나려고 하는 자는 하나의 세계를 깨뜨리지 않으면 안 된다. 새는 신을 향해 날아간다. 그 신의 이름은 아브락사스다.”

알은 우리가 지금 속해 있는 편안하고 익숙한 세상이다. 알을 깨고 나올 때 우리는 낯선 세상을 만나게 된다. 그 세상은 두렵고도 불편한 곳이다. 하지만 그곳에서 실패하고 좌절도 하겠지만 새로운 경험을 통해 우리는 ‘달라진 나’ ‘성장한 나’를 발견할 수 있다. 그러나 A와 B는 알을 깨고 불편한 세상으로 나오기를 거부했다. 편안하고 익숙한 알 안에 머물기를 선택했다.

그러나 그들이 새로 맡은 ‘리더의 업무’는 알 안에 머물러서는 해낼 수 없는 일이었다. A는 직원의 업무에 세세하게 간섭한 나머지 그들의 자율을 앗아버렸고, B는 직원들에게 영감을 불어넣을 기회를 포기하고 말았다. 새로운 시도를 통해 '성장한 나'를 발견할 기회를 스스로 걷어찬 것이다.

불교의 가르침 그대로 ‘고정불변의 나’란 존재하지 않는다. 그렇기에 지금 내 모습 그대로 살겠다고 집착하는 건 어리석다. 그저 신기루를 붙잡고 있는 것이다. 우리가 할 일은 우리가 진정 되고 싶은 나, ‘나의 존재 이유’를 찾는 여정을 끊임없이 계속하는 것이다. 그리고 집에서, 회사에서 나의 행동을 통해 그 존재 이유를 드러내는 것이다.

이 여정에는 종착역이 없다. 우리를 둘러싼 세상은 변할 것이고, 우리 역시 그 세상과 호흡하며 변해갈 것이기 때문이다. 그러나 이 끝없는 여정이야말로 인간으로서 우리의 진정한 사명이며 의무다. 헤르만 헤세는 소설 <데미안>에서 이렇게 말한다.

”각성된 인간에게 부여된 의무는 단 한가지, 자신을 찾고 자신의 내부에서 견고해져서 그 길이 어디에 닿아 있건 간에 조심스럽게 자신의 길을 더듬어 나가는 일. 그 이외의 다른 의무는 존재하지 않는다. (중략) 각자를 위한 진정한 천직이란 자기 자신에 도달하는 단 한가지 뿐이다.“

불교의 가르침 중에 ‘무아(無我)’라는 게 있다. ‘나를 나이게 하는 고정불변의 실체는 없다’는 뜻이다. 지금의 내 직업, 생활습관, 성격 등은 시간이 흐르면 달라진다. 10년 전 나와 지금의 나는 분명히 여러 면에서 다르다. 마찬가지로 10년 후의 나는 지금의 나와 다를 것이다. 변하지 않는다면 그게 더 해롭다. 성장하지 않았다는 증거이기 때문이다. 그렇기에 ‘지금 내 모습이 내 참모습이기에 나는 변할 수 없어’라고 고집을 피워서는 안된다. 경험하고 배우며, 이를 통해 ‘내가 진정 되고 싶은 나’가 무엇인지 자각하고 그 ‘나’가 되기 위해 노력해야 한다. 그게 진정 스스로에게 진실한 삶을 살아가는 방식이다. 그러나 우리는 안타깝게도 그렇게 하지 못한다. 지금 내 모습에 안주한다. 지금 내가 일하는 방식, 지금의 생활습관, 라이프 스타일에서 벗어나지 못한다. 지금 배우자를 대하는 방식, 지금 아이를 키우는 방식도 바꾸지 못한다. 그러면서 ‘나는 내 스타일이 있어. 내 모습대로 살 거야’라고 스스로를 합리화하곤 한다. 아주 꼼꼼한 직원 A가 있었다. 작은 것 하나 혹시 실수가 없을까 싶어 일일이 챙기는 스타일이다. 그가 대리였을 때 상사는 무척이나 흡족했다. 그에게 일을 맡기면 실수가 없을 것만 같았다. 그러나 세월이 흘러서 A가 관리자가 됐을 때 그 꼼꼼함은 오히려 독이 됐다. 그는 직원의 일을 세세하게 관리 감독했다. ‘마이크로 매니저’가 된 것이다. 그의 직원들은 꼼짝달싹할 자유도 없는 거 같았다. 점점 업무 의욕을 상실해 갔다. 새로운 아이디어도 내지 않게 됐다. “어차피 A가 세밀히 지정하는 방식대로 마치 꼭두각시처럼 일해야 할 텐데 왜 그러겠느냐”고 불만을 터뜨렸다. A의 주변에서는 우려의 목소리가 나오기 시작했다. 현미경식 관리 방식을 버리라고 따뜻하게 조언을 건네는 사람도 있었다. 그러나 그는 귀담아듣지 않았다. “이게 내 모습이야. 나는 내 모습대로 살 때 가장 편해. 억지로 남 흉내를 내고 싶지 않아.” 결국, 그는 주변의 신뢰를 잃었고, 원하는 자리로 승진하지도 못했다. A가 하급 직원일 때 ‘꼼꼼한 습관’은 미덕이었다. 그의 습관이 그의 업무와 잘 어울렸다. 그는 자신의 모습에 충실함으로써 회사의 인정을 받았다. 그러나 관리자가 되고나서는 상황이 달라졌다. 그는 기존 모습을 버려야 했다. 새로운 스타일을 익혀야 했다. 그가 원하는 자아상이 ‘직원의 성장을 이끌어 내고 성과를 높이는 리더’였다면, 그에 맞게 자신의 습관을 재창조해야 했다. 그러나 그는 그렇게 하지 않았다. 그의 기존 습관들은 리더 업무에 역행했다. 진정 그가 변화를 원하지 않는다면, 관리자 직을 버리는 게 옳았다. 부장 B는 A와 정반대 스타일이었다. 그는 직원들에게 자기 의견을 강요하지 않았다. 직원들의 생각이 자신과 당연히 다를 수 있다고 여겼다. 그래서 그는 리더 역할을 하면서 스스로를 속이는 것 같았다. 그는 회사의 미션과 핵심 가치가 매우 중요하고 의미 있다고 믿었으나, 그 가치를 직원들에게 적극적으로 요구하고 공유하기를 꺼렸다. 그렇게 하는 건 마치 직원들의 생각을 조종하는 행위 같다는 생각이 들어서였다. 그는 직원들의 내면에까지 영향을 미치고 싶지는 않았다. 하지만 ‘가치의 공유’는 리더가 반드시 해야 하는 일이다. 회사의 미션을 직원들이 내면화해야 자발적 헌신을 이끌어낼 수 있다. B 역시 이 같은 사실을 알고 있었다. “알지만 실천은 못하겠더라고요. 내가 이 일을 하면서 중요시 여기는 가치를 팀원들에게까지 요구할 수 없겠더라고요.” 그렇기에 그는 “내 본모습은 리더 역할에 맞지 않는 것 같다. 직원들에게 헌신을 요청할 때가 있는데 그때마다 나 자신을 속이는 것 같았다”고 밀했다. B 역시 자신의 기존 모습에 충실한 나머지 더 나은 리더로 성장할 기회를 놓치고 있었다. 헤르만 헤세의 소설 &lt;데미안&gt;에 나오는 핵심 구절이 있다. “새는 알에서 나오려고 투쟁한다. 알은 새의 세계다. 태어나려고 하는 자는 하나의 세계를 깨뜨리지 않으면 안 된다. 새는 신을 향해 날아간다. 그 신의 이름은 아브락사스다.” 알은 우리가 지금 속해 있는 편안하고 익숙한 세상이다. 알을 깨고 나올 때 우리는 낯선 세상을 만나게 된다. 그 세상은 두렵고도 불편한 곳이다. 하지만 그곳에서 실패하고 좌절도 하겠지만 새로운 경험을 통해 우리는 ‘달라진 나’ ‘성장한 나’를 발견할 수 있다. 그러나 A와 B는 알을 깨고 불편한 세상으로 나오기를 거부했다. 편안하고 익숙한 알 안에 머물기를 선택했다. 그러나 그들이 새로 맡은 ‘리더의 업무’는 알 안에 머물러서는 해낼 수 없는 일이었다. A는 직원의 업무에 세세하게 간섭한 나머지 그들의 자율을 앗아버렸고, B는 직원들에게 영감을 불어넣을 기회를 포기하고 말았다. 새로운 시도를 통해 '성장한 나'를 발견할 기회를 스스로 걷어찬 것이다. 불교의 가르침 그대로 ‘고정불변의 나’란 존재하지 않는다. 그렇기에 지금 내 모습 그대로 살겠다고 집착하는 건 어리석다. 그저 신기루를 붙잡고 있는 것이다. 우리가 할 일은 우리가 진정 되고 싶은 나, ‘나의 존재 이유’를 찾는 여정을 끊임없이 계속하는 것이다. 그리고 집에서, 회사에서 나의 행동을 통해 그 존재 이유를 드러내는 것이다. 이 여정에는 종착역이 없다. 우리를 둘러싼 세상은 변할 것이고, 우리 역시 그 세상과 호흡하며 변해갈 것이기 때문이다. 그러나 이 끝없는 여정이야말로 인간으로서 우리의 진정한 사명이며 의무다. 헤르만 헤세는 소설 &lt;데미안&gt;에서 이렇게 말한다. ”각성된 인간에게 부여된 의무는 단 한가지, 자신을 찾고 자신의 내부에서 견고해져서 그 길이 어디에 닿아 있건 간에 조심스럽게 자신의 길을 더듬어 나가는 일. 그 이외의 다른 의무는 존재하지 않는다. (중략) 각자를 위한 진정한 천직이란 자기 자신에 도달하는 단 한가지 뿐이다.“

매일경제

GitHub Copilot](https://github.com/features/copilot)을 터미널에서 사용할 수 있는 GitHub Copilot in the CLI가 지난달부터 GA, 즉 누구나 이용할 수 있게 공개되었다. 누구나라고는 하지만 [GitHub Copilot...

GitHub Copilot을 CLI 명령어에서 도움받을 수 있는 GitHub Copilot in the CLI :: Outsider's Dev Story

작년부터 베타 테스트를 진행하다가 지난 3월 GitHub Copilot in the CLI가 GitHub Copilot 사용자라면(유료) 누구나 이용할 수 있도록 공개되었습니다.

GitHub Copilot in the CLI는 Copilot의 AI기능을 터미널에서도 쓸수 있도록 원하는 CLI 명령어를 쉽게 찾을수 있거나 CLI 명령어가 어떤 의미인지 알 수 있도록 도와주는 명령어입니다.

GitHub Copilot in the CLI가 어떤 기능을 제공하고 어떻게 사용할 수 있는지를 정리해봤습니다.

https://blog.outsider.ne.kr/1717

작년부터 베타 테스트를 진행하다가 지난 3월 GitHub Copilot in the CLI가 GitHub Copilot 사용자라면(유료) 누구나 이용할 수 있도록 공개되었습니다. GitHub Copilot in the CLI는 Copilot의 AI기능을 터미널에서도 쓸수 있도록 원하는 CLI 명령어를 쉽게 찾을수 있거나 CLI 명령어가 어떤 의미인지 알 수 있도록 도와주는 명령어입니다. GitHub Copilot in the CLI가 어떤 기능을 제공하고 어떻게 사용할 수 있는지를 정리해봤습니다. https://blog.outsider.ne.kr/1717

Outsider's Dev Story

1. 내가 할 수 있는 일이라면 열심히 뛰어들었지만, 그렇지 않다고 판단되면 각자의 고유영역 내에서 제각기 책임을 지도록 내버려두었습니다.

2. 그리고 문제가 생겼을 때는 일대일로 만나 처리했고요.

3. 캐서린은 스포츠 경기에 비유해 이야기했다. 그녀는 이 비유가 사람들에게 잘 통할 것이라고 기대했다.

4. 전반전이 끝나고 라커룸으로 들어가는 농구코치를 상상해봅시다.

5. 그는 팀의 센터포워드를 자기 방으로 불러서 전반전에 대해 일대일로 대화합니다.

6. 그러곤 포인트가드, 슈팅가드, 스몰포워드, 파워포워드를 차례로 불러서 똑같은 행동을 반복합니다.

7. 선수들 중 누구도 코치가 다른 선수에게 무슨 얘기를 했는지 알 수 없는 상태에서 후반전이 시작됩니다.

8. 후반전에서 그들은 더 이상 팀이 아닙니다. 그건 단지 개인들을 한데 모아놓은 것에 불과하죠.

#팀워크의부활

1. 내가 할 수 있는 일이라면 열심히 뛰어들었지만, 그렇지 않다고 판단되면 각자의 고유영역 내에서 제각기 책임을 지도록 내버려두었습니다. 2. 그리고 문제가 생겼을 때는 일대일로 만나 처리했고요. 3. 캐서린은 스포츠 경기에 비유해 이야기했다. 그녀는 이 비유가 사람들에게 잘 통할 것이라고 기대했다. 4. 전반전이 끝나고 라커룸으로 들어가는 농구코치를 상상해봅시다. 5. 그는 팀의 센터포워드를 자기 방으로 불러서 전반전에 대해 일대일로 대화합니다. 6. 그러곤 포인트가드, 슈팅가드, 스몰포워드, 파워포워드를 차례로 불러서 똑같은 행동을 반복합니다. 7. 선수들 중 누구도 코치가 다른 선수에게 무슨 얘기를 했는지 알 수 없는 상태에서 후반전이 시작됩니다. 8. 후반전에서 그들은 더 이상 팀이 아닙니다. 그건 단지 개인들을 한데 모아놓은 것에 불과하죠. #팀워크의부활

< 단지 개인들을 모아둔건 팀이 아니다 >

계란후라이 907

나의 눈길을 잡아 끄는 것이 있습니다. 수영장에서 운동을 마치고 옷을 입는 사이 희미하게 들려오는 축구 중계 소리에 끌려 TV 앞으로 갑니다. 축구 경기가 TV 화면에서 흘러나오면 제 시선을 잡아 끕니다. 길을 가다 우연히 십자가 형상을 하고 있는 물체를 보면 다시 눈을 돌려 내가 제대로 본 것이 맞는지 몇 번씩 확인하게 됩니다. 가로등, 나무, 조형물 등 저게 왜 저렇게 생겼나 유심히 관찰합니다. 편의점에 가면 새로운 과자에 시선이 갑니다. "아니야! 안돼, 저 과자 맛은 알 수 없어! 실패할 확률이 높아!" 내면의 목소리를 거스르고 신제품 과자 친구와 계산대로 동행합니다. 음식점에 가면 사람들 먹는 모습을 관찰합니다. 같은 음식을 얼마나 어떻게 다르게 잡수시는지 궁금합니다. 다른 얼굴을 하고 있는 사람들이 음식점에 같이 온 일행과 나누는 대화 내용도 궁금합니다. 표정과 입모양을 보고 그 사람의 감정을 헤아려 봅니다. 약 이 정도가 주로 제 시선을 잡아끄는 일상다반사입니다.
여러분은 각자 어떤 물체와 사람, 이벤트에 눈길을 주는 사람이지 궁금합니다. 의지적으로 하는 행동 말고 뭐에 홀리듯 바라보고 관심 갖게 되는 것은 무엇인가요?
커리어 상담을 하면서 관심사를 묻는 질문에 내담자의 대부분은 현재 하고 있는 일이나 취미 영역을 이야기합니다. 그런데 간혹 관심 분야가 특별히 없다고 대답하는 사람도 있습니다. 그럴 수 있죠. 당장 눈앞에 놓인 거대한 미션 (예를 들며, 취업)에 압도되어 삶에 여유가 사라지면 미션 외 관심사를 특별히 갖기 어려울 수 있습니다. 즐겁게 해오던 취미도 중단하는 마당에 다른 무언가에 관심을 주는 것이 사치라고 느끼는 것입니다.
과거에 자신에게 행복과 큰 만족감을 준 사건은 무엇이었는지 내담자에게 질문하면 지극히 개인적인 이벤트를 잘 답변합니다. 그런데 이러한 질문에도 답을 잘 하지 못하는 사람이 있으니 지금까지 살면서 제대로 무언가 해본 경험이 없다는 것이 이유였습니다.
사람들은 행복을 대단한 성취의 영역으로 오해하는 것 같아요. 몇 해 전에 심리 상담을 받았을 때. 상담사님께 이런 질문을 했습니다. "자꾸 이직하고 싶어요. 현재 근무 중인 회사에 큰 불만이 있는 것은 아닌데 자꾸 새로운 회사에 가보고 싶다는 생각이 들어요. 더 이상적인 회사가 있을 것 같고 발견할 수 있을 것 같아요. 상담사님은 제 이야기를 듣고 관련하여 여러 가지 질문을 제게 주신 후에 이런 진단을 내렸습니다. 일 외에 다른 부분에서 행복이나 만족을 못 느끼고 있는 것 같네요. 그랬습니다. 저는 직장에서 인정받을 때 행복하다고 느끼는 사람이었습니다. TV로 축구 경기를 보며, 산책 중에 아름다운 풍경을 보며, 식당에서 마주 앉은 소중한 사람을 향한 관심이 행복으로 전환되지 않았습니다. 어쩌면 일을 선택할 때에 나의 관심사를 배제한 결정이 내가 좋아하는 것에 대해서 무뎌지게 만든 것은 아닌지 돌아봅니다.

계란후라이 907 나의 눈길을 잡아 끄는 것이 있습니다. 수영장에서 운동을 마치고 옷을 입는 사이 희미하게 들려오는 축구 중계 소리에 끌려 TV 앞으로 갑니다. 축구 경기가 TV 화면에서 흘러나오면 제 시선을 잡아 끕니다. 길을 가다 우연히 십자가 형상을 하고 있는 물체를 보면 다시 눈을 돌려 내가 제대로 본 것이 맞는지 몇 번씩 확인하게 됩니다. 가로등, 나무, 조형물 등 저게 왜 저렇게 생겼나 유심히 관찰합니다. 편의점에 가면 새로운 과자에 시선이 갑니다. "아니야! 안돼, 저 과자 맛은 알 수 없어! 실패할 확률이 높아!" 내면의 목소리를 거스르고 신제품 과자 친구와 계산대로 동행합니다. 음식점에 가면 사람들 먹는 모습을 관찰합니다. 같은 음식을 얼마나 어떻게 다르게 잡수시는지 궁금합니다. 다른 얼굴을 하고 있는 사람들이 음식점에 같이 온 일행과 나누는 대화 내용도 궁금합니다. 표정과 입모양을 보고 그 사람의 감정을 헤아려 봅니다. 약 이 정도가 주로 제 시선을 잡아끄는 일상다반사입니다.여러분은 각자 어떤 물체와 사람, 이벤트에 눈길을 주는 사람이지 궁금합니다. 의지적으로 하는 행동 말고 뭐에 홀리듯 바라보고 관심 갖게 되는 것은 무엇인가요?커리어 상담을 하면서 관심사를 묻는 질문에 내담자의 대부분은 현재 하고 있는 일이나 취미 영역을 이야기합니다. 그런데 간혹 관심 분야가 특별히 없다고 대답하는 사람도 있습니다. 그럴 수 있죠. 당장 눈앞에 놓인 거대한 미션 (예를 들며, 취업)에 압도되어 삶에 여유가 사라지면 미션 외 관심사를 특별히 갖기 어려울 수 있습니다. 즐겁게 해오던 취미도 중단하는 마당에 다른 무언가에 관심을 주는 것이 사치라고 느끼는 것입니다.과거에 자신에게 행복과 큰 만족감을 준 사건은 무엇이었는지 내담자에게 질문하면 지극히 개인적인 이벤트를 잘 답변합니다. 그런데 이러한 질문에도 답을 잘 하지 못하는 사람이 있으니 지금까지 살면서 제대로 무언가 해본 경험이 없다는 것이 이유였습니다.사람들은 행복을 대단한 성취의 영역으로 오해하는 것 같아요. 몇 해 전에 심리 상담을 받았을 때. 상담사님께 이런 질문을 했습니다. "자꾸 이직하고 싶어요. 현재 근무 중인 회사에 큰 불만이 있는 것은 아닌데 자꾸 새로운 회사에 가보고 싶다는 생각이 들어요. 더 이상적인 회사가 있을 것 같고 발견할 수 있을 것 같아요. 상담사님은 제 이야기를 듣고 관련하여 여러 가지 질문을 제게 주신 후에 이런 진단을 내렸습니다. 일 외에 다른 부분에서 행복이나 만족을 못 느끼고 있는 것 같네요. 그랬습니다. 저는 직장에서 인정받을 때 행복하다고 느끼는 사람이었습니다. TV로 축구 경기를 보며, 산책 중에 아름다운 풍경을 보며, 식당에서 마주 앉은 소중한 사람을 향한 관심이 행복으로 전환되지 않았습니다. 어쩌면 일을 선택할 때에 나의 관심사를 배제한 결정이 내가 좋아하는 것에 대해서 무뎌지게 만든 것은 아닌지 돌아봅니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 94 번째 편지

📌 이럴 때 추천해요 : "인간과 세상에 이어 '나'라는 존재를 한 번 이해해 보고 싶을 때"

01 . 사실 이 책의 표지만 보고는 읽을까 말까 고민을 많이 했었더랬습니다. 부제와 소개글에 담긴 내용만 보고서는 '뭔가 또... 인간의 노력들을 부정하고 체제의 어두운면만 주관적으로 해석한 책이 아니려나...'하는 느낌을 받았거든요. 그리고 이런 담대한 제목의 책을 쓴 작가 치고는 한 번도 들어보지 못한 저자라서 아리송한 것도 사실이었고 말이죠. (사람 참... 세속적이죠...?)

02 . 아무튼 그러다 목차부터 한번 차근차근 살펴보던 와중에 '오호?'하는 포인트가 몇 가지 있었습니다. ⟪정상이라는 환상⟫에 걸맞는 흥미로운 꼭지의 글제목들이 주루룩 이어지고 있었기 때문이죠. 특히 인간의 본성과 환경에서 성장으로 이어지다, 다시 문화의 이야기를 하고 결국 '온전함'에 이르는 그 시퀀스가 퍽 매력적으로 다가왔습니다.

03 . 결론부터 이야기하자면 (물론 이것도 지극히 개인적인 평가이지만) 이 책은 참 좋은 책이었습니다. 가끔씩 의도적으로 우리 스스로를 탐구할 수 있는 기회가 있어야 한다고 생각하는 편인데 결국 그런 기회는 좋은 콘텐츠를 만나게 될 때인 것 같거든요. 그리고 마치 다큐멘터리에 버금가는 장대한 흐름으로 풀어내는 좋은 책을 발견하면 그런 탐구의 순간은 아주 즐거운 시간으로 바뀌곤 하죠.

04 . 저자는 '정상'이라는 것이 과연 인간에게 어떤 의미인지 그 본질적인 의문부터 던진 다음 이와 관련한 배경을 차례로 해체해 보고 다시 조립하기를 반복하며 이야기를 이어갑니다. 더불어 이 '정상'이라는 범주가 거시적인 세상이 아닌 미시적인 '나'라는 사람에게 한정되는 경험도 해볼 수 있죠. 그동안 내 안에 얼마나 많은 기준과 가치관, 고정관념과 편견이 자리하고 있었는지 확인하는 소중한 시간도 얻을 수 있고요.

05 . 물론 책이 좀 두껍다는 걸 잘 알고 있습니다.. 요즘 세상에 600쪽이란 건 두 권이 아니라 세 권에 가까운 분량이기도 하니까요. 하지만 작은 위로를 드리자면 저자인 '가보 마테'와 '다니엘 마테'는 꽤 필력이 좋아서 글을 참 스릴 있게 이끌어 갑니다. 그러니 적어도 지루해서 덮는다거나 '그 말이 그 말이네'라고 덮을 확률은 확실히 낮아지겠죠. 중요하고 의미 있는 내용이라도 '재미있게' 써야 한다고 굳게 믿는 저로서도 반가운 책이었습니다.

06 . 그러니 책장에 이런 책 한 권 있어도 나쁘지 않겠다 싶으신 생각이라면 과감히 한 권 사서 꽂아두는 것도 괜찮은 선택임을 알려드립니다. (어차피.. 아직 밀리의서재에도 올라오지 않았더라구요...) 그리고 언제든 생각날 때마다 조금씩 읽으면 되니까요. 그러다 보면 어느 순간 작가의 플롯에 이끌려 훅 하고 빨려 들어갈 순간이 있을 거라 작은 확신을 한 번 해봅니다.

📌 이럴 때 추천해요 : "인간과 세상에 이어 '나'라는 존재를 한 번 이해해 보고 싶을 때" 01 . 사실 이 책의 표지만 보고는 읽을까 말까 고민을 많이 했었더랬습니다. 부제와 소개글에 담긴 내용만 보고서는 '뭔가 또... 인간의 노력들을 부정하고 체제의 어두운면만 주관적으로 해석한 책이 아니려나...'하는 느낌을 받았거든요. 그리고 이런 담대한 제목의 책을 쓴 작가 치고는 한 번도 들어보지 못한 저자라서 아리송한 것도 사실이었고 말이죠. (사람 참... 세속적이죠...?) 02 . 아무튼 그러다 목차부터 한번 차근차근 살펴보던 와중에 '오호?'하는 포인트가 몇 가지 있었습니다. ⟪정상이라는 환상⟫에 걸맞는 흥미로운 꼭지의 글제목들이 주루룩 이어지고 있었기 때문이죠. 특히 인간의 본성과 환경에서 성장으로 이어지다, 다시 문화의 이야기를 하고 결국 '온전함'에 이르는 그 시퀀스가 퍽 매력적으로 다가왔습니다. 03 . 결론부터 이야기하자면 (물론 이것도 지극히 개인적인 평가이지만) 이 책은 참 좋은 책이었습니다. 가끔씩 의도적으로 우리 스스로를 탐구할 수 있는 기회가 있어야 한다고 생각하는 편인데 결국 그런 기회는 좋은 콘텐츠를 만나게 될 때인 것 같거든요. 그리고 마치 다큐멘터리에 버금가는 장대한 흐름으로 풀어내는 좋은 책을 발견하면 그런 탐구의 순간은 아주 즐거운 시간으로 바뀌곤 하죠. 04 . 저자는 '정상'이라는 것이 과연 인간에게 어떤 의미인지 그 본질적인 의문부터 던진 다음 이와 관련한 배경을 차례로 해체해 보고 다시 조립하기를 반복하며 이야기를 이어갑니다. 더불어 이 '정상'이라는 범주가 거시적인 세상이 아닌 미시적인 '나'라는 사람에게 한정되는 경험도 해볼 수 있죠. 그동안 내 안에 얼마나 많은 기준과 가치관, 고정관념과 편견이 자리하고 있었는지 확인하는 소중한 시간도 얻을 수 있고요. 05 . 물론 책이 좀 두껍다는 걸 잘 알고 있습니다.. 요즘 세상에 600쪽이란 건 두 권이 아니라 세 권에 가까운 분량이기도 하니까요. 하지만 작은 위로를 드리자면 저자인 '가보 마테'와 '다니엘 마테'는 꽤 필력이 좋아서 글을 참 스릴 있게 이끌어 갑니다. 그러니 적어도 지루해서 덮는다거나 '그 말이 그 말이네'라고 덮을 확률은 확실히 낮아지겠죠. 중요하고 의미 있는 내용이라도 '재미있게' 써야 한다고 굳게 믿는 저로서도 반가운 책이었습니다. 06 . 그러니 책장에 이런 책 한 권 있어도 나쁘지 않겠다 싶으신 생각이라면 과감히 한 권 사서 꽂아두는 것도 괜찮은 선택임을 알려드립니다. (어차피.. 아직 밀리의서재에도 올라오지 않았더라구요...) 그리고 언제든 생각날 때마다 조금씩 읽으면 되니까요. 그러다 보면 어느 순간 작가의 플롯에 이끌려 훅 하고 빨려 들어갈 순간이 있을 거라 작은 확신을 한 번 해봅니다.

[ 그때를 위한 책 - vol.38 ] ⟪정상이라는 환상⟫

주말 영상입니다. 처음 30초에 로봇이 데모를 합니다. 데모를 보고 수준이 높아서, 이 영상은 번역해야겠다 싶었습니다. 가정용 로봇이라는 게 영화에서나 상상이 되는데요. 가정용 로봇이 현실화 된다면, 집에서 요리, 청소 등 모든 가사 노동이 해방되겠지요. 과거에 세탁기가 발명되어서 세탁 노동이 해방되어 사람들이 더 많은 생산적인 업무를 한 것처럼...

아직 1등 로봇 회사는 없다

주말 영상입니다. 처음 30초에 로봇이 데모를 합니다. 데모를 보고 수준이 높아서, 이 영상은 번역해야겠다 싶었습니다. 가정용 로봇이라는 게 영화에서나 상상이 되는데요. 가정용 로봇이 현실화 된다면, 집에서 요리, 청소 등 모든 가사 노동이 해방되겠지요. 과거에 세탁기가 발명되어서 세탁 노동이 해방되어 사람들이 더 많은 생산적인 업무를 한 것처럼... 시기는 예측할 수 없지만 그 방향으로 흘러가지 않나 싶습니다. 미래를 생각하며 번역했습니다. https://www.youtube.com/watch?v=0TvrBpMK_bY

주말 영상입니다. 처음 30초에 로봇이 데모를 합니다. 데모를 보고 수준이 높아서, 이 영상은 번역해야겠다 싶었습니다. 가정용 로봇이라는 게 영화에서나 상상이 되는데요. 가정용 로봇이 현실화 된다면, 집에서 요리, 청소 등 모든 가사 노동이 해방되겠지요. 과거에 세탁기가 발명되어서 세탁 노동이 해방되어 사람들이 더 많은 생산적인 업무를 한 것처럼... 시기는 예측할 수 없지만 그 방향으로 흘러가지 않나 싶습니다. 미래를 생각하며 번역했습니다. https://www.youtube.com/watch?v=0TvrBpMK_bY

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넥스트 테슬라?

월트 디즈니의 1957년 작성 메모. 중앙에 크리에이티브가 있고, 그것을 중심으로 모든 게 그의 머릿속에 설계가 되어있다. 무엇을 만들어야 하는지, 어디에, 어떻게 유통해야 하는지, 어떻게 돈 벌 것인지, 어떻게 머천다이즈 할 것인지. 컨텐츠 제작, 유통, 확산, 비즈니스모델, 모든 것들이 이 한 장에 다 있다.

이걸 1957년에. 컴퓨터도 없고, 인터넷은 당연히 없고, 핸드폰도 당연히 없는, 그 시대에. 지금도 통하는 미디어 전략을 그는 다 짜두었다, 70년 전에. 미디어들이 많이 바뀌었지만 (유튜브, 인스타그램, 틱톡, 넷플릭스) 껍데기만 바뀌었을 뿐 사실은 다 이 메모에 기반해서 발전된 것 아닌가. 그래서 이 메모가 더더욱 위대하게 느껴진다. 1957년!

월트 디즈니는 120년 전 사람. 그런데 왜 이렇게 현대적일까? 그의 생각이 지금도 먹히니까? 어떻게 그 시기에 이런 생각을 했을까? 이 사람이 궁금해져서 무려 1,800 페이지 정도 되는 그의 평전을 중고로 구매했다. 꼭 공부해야겠다는 마음이 생겼다.

월트 디즈니의 1957년 작성 메모. 중앙에 크리에이티브가 있고, 그것을 중심으로 모든 게 그의 머릿속에 설계가 되어있다. 무엇을 만들어야 하는지, 어디에, 어떻게 유통해야 하는지, 어떻게 돈 벌 것인지, 어떻게 머천다이즈 할 것인지. 컨텐츠 제작, 유통, 확산, 비즈니스모델, 모든 것들이 이 한 장에 다 있다. 이걸 1957년에. 컴퓨터도 없고, 인터넷은 당연히 없고, 핸드폰도 당연히 없는, 그 시대에. 지금도 통하는 미디어 전략을 그는 다 짜두었다, 70년 전에. 미디어들이 많이 바뀌었지만 (유튜브, 인스타그램, 틱톡, 넷플릭스) 껍데기만 바뀌었을 뿐 사실은 다 이 메모에 기반해서 발전된 것 아닌가. 그래서 이 메모가 더더욱 위대하게 느껴진다. 1957년! 월트 디즈니는 120년 전 사람. 그런데 왜 이렇게 현대적일까? 그의 생각이 지금도 먹히니까? 어떻게 그 시기에 이런 생각을 했을까? 이 사람이 궁금해져서 무려 1,800 페이지 정도 되는 그의 평전을 중고로 구매했다. 꼭 공부해야겠다는 마음이 생겼다.﻿﻿

월트디즈니 1957년 메모

'다양성 포용'으로 성과를 만들어 내려면?[김한솔의 경영 전략], 한경비즈니스 외고 기자, 다양성

'다양성 포용'으로 성과를 만들어 내려면?[김한솔의 경영 전략]

A는 업무 처리가 빠르다. 금요일까지 마쳐야 할 일이 있다면 어떡해서든 목요일에 일단락해야 마음이 놓인다. 이 때문에 사소한 실수가 있기는 하지만 이게 ‘함께’ 일하는 사람들에 대한 배려라고 생각한다. 본인 때문에 다른 사람들의 업무 일정에 지장을 주면 안 되니까.

B는 꼼꼼한 스타일이다. 보고서 하나 쓸 때 문장 하나, 도형 하나 허투루 넘기지 않는다. 그래서 시간이 좀 오래 걸리지만 그래야 ‘함께’ 일하는 사람이 두 번 일하게 하지 않는다고 생각한다. 자신의 실수를 바로잡느라 타인이 시간을 쓰면 안 되니까.

만약 당신이 A와 B 중 한 명을 뽑아 함께 일해야 한다면 누구를 골라야 할까? 정답은 없다. 하지만 조직 차원에서 업무 성과를 더 ‘잘’ 내려면 자신과 ‘반대’인 사람을 고르는 게 낫다. 서로에게 부족한 부분을 채워 줄 수 있으니까.

그런데 많은 조직에서 채용이 이뤄지는 것을 보면 ‘비슷’한 사람을 많이 뽑는다. 익숙해서다. 그리고 무의식적으로 자기와 비슷하게 일하는 것을 ‘일을 잘하는 모습’이라고 생각하기 때문이다.

몇 년 전부터 기업에서 ‘다양성 포용’이 화두다. 이에 대해 어떤 이들은 ‘그건 글로벌 기업에서나 하는 얘기지’라고 치부한다. 또 어떤 사람들은 ‘우리 회사는 장애인이나 외국인이 없어도 별문제 없어’라고 생각한다. 하지만 다양성 포용은 인종과 세대 같은 문제만이 아니다.

앞서 예로 든 ‘업무 스타일’도 조직 차원에서 다뤄야 할 중요한 포용이다. 제각기 ‘다른’ 사람들의 힘을 ‘하나로‘ 모아서 시너지를 만들어 내는 게 조직의 존재 이유이기 때문이다. 이를 위해 우리는 무엇을 해야 할까?

1️⃣첫째는 고유함 찾기다. 고유함은 자신을 남과 구분할 수 있는, 자신만의 독특하고 특별한 특질을 말한다. 강약점의 관점이 아니라 각자 갖고 있는 본인만의 ‘색깔’인 셈이다.

예를 들어 어떤 구성원은 동료가 바쁜 일이 있을 때 자신의 시간을 기꺼이 투자해 도와준다. ‘배려’가 이 직원의 고유함인 셈이다. 또 다른 구성원은 지친 구성원들에게 웃음을 주는 에너자이저다. 이 직원의 고유함은 ‘유머러스함’이다.

어떤 직원은 회의를 할 때 논리의 허점을 짚어 내는 게 탁월하다. ‘비판적 사고’를 고유함으로 갖고 있다고 볼 수 있다. 그중에서 누가 일을 더 잘한다고 판단할 수는 없다. 그저 각자 ‘다른’ 사람일 뿐이다. 이런 고유함을 인정하고 존중할 때 다양성 포용이 시작된다.

그러면 각자의 고유함은 어떻게 알 수 있을까? 동료의 도움이 필요하다. ‘당신을 설명할 수 있는 고유함은 뭔가요’라고 물었을 때 술술 이야기할 사람은 많지 않다. 자기가 일상적으로 하는 행동이기 때문에 그것의 특별함을 몰라서다.

그래서 고유함은 타인의 눈에 더 잘 보인다. 본인은 못 느끼지만 주위 사람들보다 더 잘하는 일이 무엇인지, 특별히 노력하지 않아도 남들보다 쉽게 할 수 있는 것은 무엇인지, 보상이 주어지지 않아도 기꺼이 해주는 일이 무엇인지 등을 생각하다 보면 서로의 고유함을 찾아낼 수 있다.

자기 옆자리 동료를 떠올려 보자. 자신에겐 없지만 그 직원만이 갖고 있는 고유함이 무엇인지 생각해보자. 비록 그것이 나의 일 방식, 사고 방식과 너무 다르더라도 그 가치를 인정하는 게 다양성 포용의 시작이다.

2️⃣둘째는 운동선수들의 훈련 패턴에서 힌트를 얻을 수 있다. 운동을 하다 보면 누구나 슬럼프를 겪는다. 이를 극복하기 위해 많이 쓰는 방식이 ‘비교’다.

비교 대상이 중요하다. 남이 아닌 ‘나 자신’과의 비교가 핵심이다. 자신이 과거 잘했을 때의 모습을 보면서 성공 경험을 계속 상기시킨다. 그리고 이를 현재와 비교하면서 잘했을 때에 비해 무엇이 어떻게 달라졌는지 분석한다. 남이 아닌 ‘나’를 따라하는 것, 이를 ‘셀프 모델링’이라고 한다.

‘리더’이기 때문에, 그 일 조금 더 많이 해본 ‘선배’라는 이유로, 조직에서는 ‘나를 따라서 이렇게 하면 된다’는 얘기를 정말 많이 한다. 이것이 틀렸다고 말하는 것이 아니다. 배울 것은 배워야 한다.

하지만 모든 것을 그렇게 맞출 필요는 없다. 앞서 말한 ‘고유함’이 다른데 어떻게 모든 행동을 다 따라할 수 있겠는가. 어떤 직원은 창의적 아이디어가 많고 또 다른 직원은 핵심에 집중해 추진력을 갖고 밀고 나간다.

창의적 아이디어가 많은 선배라면 추진력 있는 후배를 보고 ‘고민 없이 일한다’고 비판할지 모른다. 반대로 추진력 있는 선배라면 어떨까. 자꾸 새로운 아이디어를 내는 후배가 ‘일하기 싫어 딴소리한다’고 생각할 수 있다.

자기와 다를 수밖에 없는 구성원을 자꾸 자기 기준과 잣대로 맞추려고 하면 성과는 커녕 갈등이 생길 확률만 높아진다. 모두가 따라야 하는 공통의 규칙은 지키되 각자의 방식은 존중하는 것, 자신이 가진 특징을 극대화하는 장을 만들어 주는 것이 다양성 포용이 이뤄지는 조직의 모습이다.

3️⃣셋째는 ‘짝짓기’다. 자신에겐 어려운 일이 어떤 직원에겐 식은 죽 먹기일 수 있다. 자기가 하면 한 시간이면 끝낼 문제를 누군가는 하루 종일 고민해도 실마리를 찾지 못한는다. 이 둘을 짝지어 준다면 어떨까?

둘의 장점을 활용해 서로의 보완점을 채워 간다면 더 나은 결과물을 만들어 낼 확률도 높아진다. 이를 적극 활용하는 조직이 ‘픽사’다. 이들의 일하는 방식을 설명한 책 <익스트림 팀>에 따르면 픽사는 의도적으로 ‘상반된’ 사람끼리 프로젝트 팀을 짠다. 그래야 빈틈을 줄일 수 있다.

이때 자기와 다른 부분을 갖고 있는 동료를 포용하는 태도가 필요하다. 이게 가능하려면 자기와 다른 모습을 가진 사람에 대한 열린 자세가 필요하다. 우리 뇌는 자신과 ‘비슷한 사람’에게 끌린다. 다르게 생각하면 자기와 다른 사람에게는 마음이 가지 않는다. 이를 극복하지 않으면 자신을 보완해 줄 짝을 찾는 것은 불가능하다. 그래서 의도적 노력이 필요하다.

이 세상에 완벽한 사람은 없다. 가치를 전혀 주지 못하는 쓸모없는 사람 또한 없다. 그래서 우리는 ‘나와 다른 사람과 어떻게 함께 살아가야 할 것인가’를 고민해야 한다. 이건 선택의 문제가 아니다. ‘사람’들과 함께해야 하는 우리 모두가 가져야 할 의무다.

A는 업무 처리가 빠르다. 금요일까지 마쳐야 할 일이 있다면 어떡해서든 목요일에 일단락해야 마음이 놓인다. 이 때문에 사소한 실수가 있기는 하지만 이게 ‘함께’ 일하는 사람들에 대한 배려라고 생각한다. 본인 때문에 다른 사람들의 업무 일정에 지장을 주면 안 되니까. B는 꼼꼼한 스타일이다. 보고서 하나 쓸 때 문장 하나, 도형 하나 허투루 넘기지 않는다. 그래서 시간이 좀 오래 걸리지만 그래야 ‘함께’ 일하는 사람이 두 번 일하게 하지 않는다고 생각한다. 자신의 실수를 바로잡느라 타인이 시간을 쓰면 안 되니까. 만약 당신이 A와 B 중 한 명을 뽑아 함께 일해야 한다면 누구를 골라야 할까? 정답은 없다. 하지만 조직 차원에서 업무 성과를 더 ‘잘’ 내려면 자신과 ‘반대’인 사람을 고르는 게 낫다. 서로에게 부족한 부분을 채워 줄 수 있으니까. 그런데 많은 조직에서 채용이 이뤄지는 것을 보면 ‘비슷’한 사람을 많이 뽑는다. 익숙해서다. 그리고 무의식적으로 자기와 비슷하게 일하는 것을 ‘일을 잘하는 모습’이라고 생각하기 때문이다. 몇 년 전부터 기업에서 ‘다양성 포용’이 화두다. 이에 대해 어떤 이들은 ‘그건 글로벌 기업에서나 하는 얘기지’라고 치부한다. 또 어떤 사람들은 ‘우리 회사는 장애인이나 외국인이 없어도 별문제 없어’라고 생각한다. 하지만 다양성 포용은 인종과 세대 같은 문제만이 아니다. 앞서 예로 든 ‘업무 스타일’도 조직 차원에서 다뤄야 할 중요한 포용이다. 제각기 ‘다른’ 사람들의 힘을 ‘하나로‘ 모아서 시너지를 만들어 내는 게 조직의 존재 이유이기 때문이다. 이를 위해 우리는 무엇을 해야 할까? 1️⃣첫째는 고유함 찾기다. 고유함은 자신을 남과 구분할 수 있는, 자신만의 독특하고 특별한 특질을 말한다. 강약점의 관점이 아니라 각자 갖고 있는 본인만의 ‘색깔’인 셈이다. 예를 들어 어떤 구성원은 동료가 바쁜 일이 있을 때 자신의 시간을 기꺼이 투자해 도와준다. ‘배려’가 이 직원의 고유함인 셈이다. 또 다른 구성원은 지친 구성원들에게 웃음을 주는 에너자이저다. 이 직원의 고유함은 ‘유머러스함’이다. 어떤 직원은 회의를 할 때 논리의 허점을 짚어 내는 게 탁월하다. ‘비판적 사고’를 고유함으로 갖고 있다고 볼 수 있다. 그중에서 누가 일을 더 잘한다고 판단할 수는 없다. 그저 각자 ‘다른’ 사람일 뿐이다. 이런 고유함을 인정하고 존중할 때 다양성 포용이 시작된다. 그러면 각자의 고유함은 어떻게 알 수 있을까? 동료의 도움이 필요하다. ‘당신을 설명할 수 있는 고유함은 뭔가요’라고 물었을 때 술술 이야기할 사람은 많지 않다. 자기가 일상적으로 하는 행동이기 때문에 그것의 특별함을 몰라서다. 그래서 고유함은 타인의 눈에 더 잘 보인다. 본인은 못 느끼지만 주위 사람들보다 더 잘하는 일이 무엇인지, 특별히 노력하지 않아도 남들보다 쉽게 할 수 있는 것은 무엇인지, 보상이 주어지지 않아도 기꺼이 해주는 일이 무엇인지 등을 생각하다 보면 서로의 고유함을 찾아낼 수 있다. 자기 옆자리 동료를 떠올려 보자. 자신에겐 없지만 그 직원만이 갖고 있는 고유함이 무엇인지 생각해보자. 비록 그것이 나의 일 방식, 사고 방식과 너무 다르더라도 그 가치를 인정하는 게 다양성 포용의 시작이다. 2️⃣둘째는 운동선수들의 훈련 패턴에서 힌트를 얻을 수 있다. 운동을 하다 보면 누구나 슬럼프를 겪는다. 이를 극복하기 위해 많이 쓰는 방식이 ‘비교’다. 비교 대상이 중요하다. 남이 아닌 ‘나 자신’과의 비교가 핵심이다. 자신이 과거 잘했을 때의 모습을 보면서 성공 경험을 계속 상기시킨다. 그리고 이를 현재와 비교하면서 잘했을 때에 비해 무엇이 어떻게 달라졌는지 분석한다. 남이 아닌 ‘나’를 따라하는 것, 이를 ‘셀프 모델링’이라고 한다. ‘리더’이기 때문에, 그 일 조금 더 많이 해본 ‘선배’라는 이유로, 조직에서는 ‘나를 따라서 이렇게 하면 된다’는 얘기를 정말 많이 한다. 이것이 틀렸다고 말하는 것이 아니다. 배울 것은 배워야 한다. 하지만 모든 것을 그렇게 맞출 필요는 없다. 앞서 말한 ‘고유함’이 다른데 어떻게 모든 행동을 다 따라할 수 있겠는가. 어떤 직원은 창의적 아이디어가 많고 또 다른 직원은 핵심에 집중해 추진력을 갖고 밀고 나간다. 창의적 아이디어가 많은 선배라면 추진력 있는 후배를 보고 ‘고민 없이 일한다’고 비판할지 모른다. 반대로 추진력 있는 선배라면 어떨까. 자꾸 새로운 아이디어를 내는 후배가 ‘일하기 싫어 딴소리한다’고 생각할 수 있다. 자기와 다를 수밖에 없는 구성원을 자꾸 자기 기준과 잣대로 맞추려고 하면 성과는 커녕 갈등이 생길 확률만 높아진다. 모두가 따라야 하는 공통의 규칙은 지키되 각자의 방식은 존중하는 것, 자신이 가진 특징을 극대화하는 장을 만들어 주는 것이 다양성 포용이 이뤄지는 조직의 모습이다. 3️⃣셋째는 ‘짝짓기’다. 자신에겐 어려운 일이 어떤 직원에겐 식은 죽 먹기일 수 있다. 자기가 하면 한 시간이면 끝낼 문제를 누군가는 하루 종일 고민해도 실마리를 찾지 못한는다. 이 둘을 짝지어 준다면 어떨까? 둘의 장점을 활용해 서로의 보완점을 채워 간다면 더 나은 결과물을 만들어 낼 확률도 높아진다. 이를 적극 활용하는 조직이 ‘픽사’다. 이들의 일하는 방식을 설명한 책 &lt;익스트림 팀&gt;에 따르면 픽사는 의도적으로 ‘상반된’ 사람끼리 프로젝트 팀을 짠다. 그래야 빈틈을 줄일 수 있다. 이때 자기와 다른 부분을 갖고 있는 동료를 포용하는 태도가 필요하다. 이게 가능하려면 자기와 다른 모습을 가진 사람에 대한 열린 자세가 필요하다. 우리 뇌는 자신과 ‘비슷한 사람’에게 끌린다. 다르게 생각하면 자기와 다른 사람에게는 마음이 가지 않는다. 이를 극복하지 않으면 자신을 보완해 줄 짝을 찾는 것은 불가능하다. 그래서 의도적 노력이 필요하다. 이 세상에 완벽한 사람은 없다. 가치를 전혀 주지 못하는 쓸모없는 사람 또한 없다. 그래서 우리는 ‘나와 다른 사람과 어떻게 함께 살아가야 할 것인가’를 고민해야 한다. 이건 선택의 문제가 아니다. ‘사람’들과 함께해야 하는 우리 모두가 가져야 할 의무다.

Hankyung

여러분 이직 준비 다들 어떻게 하시나요? 이직 준비 라는 단어 딱 상상만으로도 가슴이 탁 막히지는 않으시나요? 혹은 면접관으로 이제 막 첫 발을 준비하고 계신분들. 뭘 물어봐야 좋은 면접이 될까. 사전에 뭘 준비해야할까 걱정되지 않으시나요?

한빛미디어에서 너무 재밌는 책을 보내주셔서 오랜만에 기술적으로도, 개발자 태도면에서도 많이 배우고 생각해 볼 수 있는 시간을 가질 수 있었습니다. 읽는 내내 정말 무릎을 탁 치면서 맞아 맞아 하며 공감하고 많이 배운 “개발자 기술 면접 노트” 입니다.

취업과 이직의 첫 시작인 목표 설정부터, 이력서 작성 방법, 기술 면접 그리고 면접 이후 어떻게 더 성장해 나갈 수 있는지에 대해 아주 알차게 담고있는 책입니다.

그저 겉핥기가 아니라 실제 물어볼법한 질문을 가지고 의도 파악과 좋은 방향의 답, 더 공부해야 하는 키 포인트들까지 아낌없이 비법이 공유되어 있습니다. (개발자 면접 준비 올인원이 있다면 바로 이 책?) 연차별로 기대하는 역량과 역할, 그에 맞는 스킬셋 등 제공하고 있어 나는 진짜 이 연차에 걸맞는 역할을 하고 있을까 스스로 점검해볼수도 있었습니다.

꼭 이직을 하지 않더라도 일년에 한번씩 본인을 재점검하기 위해 이력서를 제출해보라는 이야기 들어보셨을 것 같습니다. 꼭 전형을 진행하지 않더라도 이 책을 주기적으로 들춰보고 나의 이번 년도는 어땠는지 살펴보는 것 만으로도 충분할 것 같습니다. 업무적으로 어떤 성장을 이뤘는지, 나는 어떤 팀원이였는지, 나의 리더십은 어떠한 모습이였는지, 내가 성장하고자 하는 방향으로 잘 가고 있는지 등 다방면으로 스스로를 되돌아 볼 수 있을 것 같습니다.

https://m.hanbit.co.kr/store/books/book_view.html?p_code=B5491056069

여러분 이직 준비 다들 어떻게 하시나요? 이직 준비 라는 단어 딱 상상만으로도 가슴이 탁 막히지는 않으시나요? 혹은 면접관으로 이제 막 첫 발을 준비하고 계신분들. 뭘 물어봐야 좋은 면접이 될까. 사전에 뭘 준비해야할까 걱정되지 않으시나요? 한빛미디어에서 너무 재밌는 책을 보내주셔서 오랜만에 기술적으로도, 개발자 태도면에서도 많이 배우고 생각해 볼 수 있는 시간을 가질 수 있었습니다. 읽는 내내 정말 무릎을 탁 치면서 맞아 맞아 하며 공감하고 많이 배운 “개발자 기술 면접 노트” 입니다. 취업과 이직의 첫 시작인 목표 설정부터, 이력서 작성 방법, 기술 면접 그리고 면접 이후 어떻게 더 성장해 나갈 수 있는지에 대해 아주 알차게 담고있는 책입니다. 그저 겉핥기가 아니라 실제 물어볼법한 질문을 가지고 의도 파악과 좋은 방향의 답, 더 공부해야 하는 키 포인트들까지 아낌없이 비법이 공유되어 있습니다. (개발자 면접 준비 올인원이 있다면 바로 이 책?) 연차별로 기대하는 역량과 역할, 그에 맞는 스킬셋 등 제공하고 있어 나는 진짜 이 연차에 걸맞는 역할을 하고 있을까 스스로 점검해볼수도 있었습니다. 꼭 이직을 하지 않더라도 일년에 한번씩 본인을 재점검하기 위해 이력서를 제출해보라는 이야기 들어보셨을 것 같습니다. 꼭 전형을 진행하지 않더라도 이 책을 주기적으로 들춰보고 나의 이번 년도는 어땠는지 살펴보는 것 만으로도 충분할 것 같습니다. 업무적으로 어떤 성장을 이뤘는지, 나는 어떤 팀원이였는지, 나의 리더십은 어떠한 모습이였는지, 내가 성장하고자 하는 방향으로 잘 가고 있는지 등 다방면으로 스스로를 되돌아 볼 수 있을 것 같습니다. https://m.hanbit.co.kr/store/books/book_view.html?p_code=B5491056069

[책] 개발자 기술 면접 노트

REST (Representational State Transfer): REST is a widely adopted architectural style for designing networked applications. It is based on a set of principles and constraints, such as using standard...

Most popular API architecture styles in our Digital World

REST (Representational State Transfer)
REST는 애플리케이션을 설계하기 위해 널리 채택된 API 아키텍처 스타일입니다. 리소스 조작, 상태-비저장 및 균일한 인터페이스를 위해 표준 HTTP 메서드(GET, POST, PUT, DELETE)를 기반으로 합니다. REST API는 리소스를 식별하기 위해 URI(Uniform Resource Identifier)를 사용하며 JSON 또는 XML과 같은 다양한 형식으로 데이터를 교환합니다.
 
SOAP (Simple Object Access Protocol)
SOAP는 네트워크를 통해 구조화된 정보를 교환하기 위한 XML 기반 프로토콜입니다. 엄격한 규칙을 따르며 메시지의 구조를 정의하기 위해 XML 스키마를 사용합니다. SOAP API는 일반적으로 HTTP 프로토콜을 사용하지만 SMTP나 TCP와 같은 프로토콜도 사용할 수 있습니다. SOAP API는 높은 수준의 프로토콜 추상화를 제공하고, 암호화 및 트랜잭션 관리와 같은 고급 기능을 지원합니다. 은행 및 금융 산업에서는 보안을 이유로 일반적으로 SOAP를 사용합니다.
 
SOAP는 서로 다른 시스템 간의 복잡한 연결이 필요한 환경에서 사용됩니다. 암호화, 디지털 서명 및 신뢰할 수 있는 메시징과 같은 고급 기능을 지원하는 엄격하고 표준화된 메시징 프로토콜을 제공합니다. 따라서 보안, 신뢰성 및 트랜잭션이 중요한 시나리오에 적합합니다. 
 
GraphQL
GraphQL은 API 쿼리 언어로 클라이언트가 서버에 특정한 데이터를 요청할 수 있습니다. 클라이언트가 필요한 데이터만 요청하여 데이터 패치에 대해 유연하고 효율적인 접근 방식을 제공합니다. 각 엔드포인트가 고정된 데이터 세트를 반환하는 REST와 달리 GraphQL API는 단일 엔드포인트가 있으며 클라이언트는 요구 사항에 따라 응답을 형성할 수 있습니다.
 
facebook, GitHub, Shopify, Twitter등의 회사가 사용합니다.
 
gRPC (Google Remote Procedure Call)
gRPC는 구글이 원격 프로시저 호출 API 구축을 위해 개발한 고성능 오픈 소스 프레임워크입니다. protobuf를 사용하며 여러 프로그래밍 언어를 지원합니다. gRPC API는 양방향 스트리밍 및 인증과 같은 기능을 제공하며 전송을 위해 이진 직렬화 및 HTTP/2를 사용하여 서비스 간의 효율적인 통신을 가능케 합니다. 
 
gRPC는 효율적이고 확장 가능한 분산 시스템을 구축하게 합니다. 구글, 넷플릭스, 스퀘어 등의 회사가 사용합니다.
 
WebSocket
WebSocket은 단일 TCP 연결을 통해 이중 통신 채널을 제공하는 통신 프로토콜입니다. 요청-응답 기반의 전통적인 HTTP와 달리 WebSocket은 클라이언트와 서버 간의 실시간 양방향 통신을 허용합니다. 이것은 클라이언트와 서버가 반복적인 요청 없이 서로에게 메시지를 보낼 수 있게 합니다. WebSocket은 채팅 애플리케이션, 협업 도구, 스트리밍 서비스와 같은 실시간 업데이트가 필요한 애플리케이션에서 사용됩니다.
 
WebSocket을 사용하는 메시징 어플리케이션은 Slack, Discord, Trello, Robinhood 등이 있습니다. 
 
Webhook
Webhook는 HTTP POST 요청을 다른 시스템의 미리 정의된 URL로 전송하여 한 시스템에서 이벤트를 자동으로 알리거나 트리거하는 메커니즘입니다. 두 시스템이 거의 실시간으로 데이터를 전송하여 통신할 수 있도록 합니다. 특정 이벤트나 조건이 발생하면 Webhook를 트리거하고, Webhook는 대상 시스템의 엔드포인트로 관련 데이터 페이로드를 전송합니다. 일반적으로 서로 다른 서비스와 시스템을 통합하는 데 사용되며 실시간 데이터 동기화, 이벤트 기반 워크플로우 및 자동 알림을 가능하게 합니다.
 
번역: [https://ducktopia.tistory.com/121]
원본:

REST (Representational State Transfer)REST는 애플리케이션을 설계하기 위해 널리 채택된 API 아키텍처 스타일입니다. 리소스 조작, 상태-비저장 및 균일한 인터페이스를 위해 표준 HTTP 메서드(GET, POST, PUT, DELETE)를 기반으로 합니다. REST API는 리소스를 식별하기 위해 URI(Uniform Resource Identifier)를 사용하며 JSON 또는 XML과 같은 다양한 형식으로 데이터를 교환합니다.&nbsp;SOAP (Simple Object Access Protocol)SOAP는 네트워크를 통해 구조화된 정보를 교환하기 위한 XML 기반 프로토콜입니다. 엄격한 규칙을 따르며 메시지의 구조를 정의하기 위해 XML 스키마를 사용합니다. SOAP API는 일반적으로 HTTP 프로토콜을 사용하지만 SMTP나 TCP와 같은 프로토콜도 사용할 수 있습니다. SOAP API는 높은 수준의 프로토콜 추상화를 제공하고, 암호화 및 트랜잭션 관리와 같은 고급 기능을 지원합니다. 은행 및 금융 산업에서는 보안을 이유로 일반적으로 SOAP를 사용합니다.&nbsp;SOAP는 서로 다른 시스템 간의 복잡한 연결이 필요한 환경에서 사용됩니다. 암호화, 디지털 서명 및 신뢰할 수 있는 메시징과 같은 고급 기능을 지원하는 엄격하고 표준화된 메시징 프로토콜을 제공합니다. 따라서 보안, 신뢰성 및 트랜잭션이 중요한 시나리오에 적합합니다.&nbsp;&nbsp;GraphQLGraphQL은 API 쿼리 언어로 클라이언트가 서버에 특정한 데이터를 요청할 수 있습니다. 클라이언트가 필요한 데이터만 요청하여 데이터 패치에 대해 유연하고 효율적인 접근 방식을 제공합니다. 각 엔드포인트가 고정된 데이터 세트를 반환하는 REST와 달리 GraphQL API는 단일 엔드포인트가 있으며 클라이언트는 요구 사항에 따라 응답을 형성할 수 있습니다.&nbsp;facebook, GitHub, Shopify, Twitter등의 회사가 사용합니다.&nbsp;gRPC (Google Remote Procedure Call)gRPC는 구글이 원격 프로시저 호출 API 구축을 위해 개발한 고성능 오픈 소스 프레임워크입니다. protobuf를 사용하며 여러 프로그래밍 언어를 지원합니다. gRPC API는 양방향 스트리밍 및 인증과 같은 기능을 제공하며 전송을 위해 이진 직렬화 및 HTTP/2를 사용하여 서비스 간의 효율적인 통신을 가능케 합니다.&nbsp;&nbsp;gRPC는 효율적이고 확장 가능한 분산 시스템을 구축하게 합니다. 구글, 넷플릭스, 스퀘어 등의 회사가 사용합니다.&nbsp;WebSocketWebSocket은 단일 TCP 연결을 통해 이중 통신 채널을 제공하는 통신 프로토콜입니다. 요청-응답 기반의 전통적인 HTTP와 달리 WebSocket은 클라이언트와 서버 간의 실시간 양방향 통신을 허용합니다. 이것은 클라이언트와 서버가 반복적인 요청 없이 서로에게 메시지를 보낼 수 있게 합니다. WebSocket은 채팅 애플리케이션, 협업 도구, 스트리밍 서비스와 같은 실시간 업데이트가 필요한 애플리케이션에서 사용됩니다.&nbsp;WebSocket을 사용하는 메시징 어플리케이션은 Slack, Discord, Trello, Robinhood 등이 있습니다.&nbsp;&nbsp;WebhookWebhook는 HTTP POST 요청을 다른 시스템의 미리 정의된 URL로 전송하여 한 시스템에서 이벤트를 자동으로 알리거나 트리거하는 메커니즘입니다. 두 시스템이 거의 실시간으로 데이터를 전송하여 통신할 수 있도록 합니다. 특정 이벤트나 조건이 발생하면 Webhook를 트리거하고, Webhook는 대상 시스템의 엔드포인트로 관련 데이터 페이로드를 전송합니다. 일반적으로 서로 다른 서비스와 시스템을 통합하는 데 사용되며 실시간 데이터 동기화, 이벤트 기반 워크플로우 및 자동 알림을 가능하게 합니다.&nbsp;번역: [https://ducktopia.tistory.com/121]원본:

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🕊️ 개발 세계에서 인기 있는 API 아키텍처 스타일

 1. 기본기 확실히 하기
 2. 학습 능력 키우기
 3. 의사 소통 잘하기
 4. 문제 정의 잘하기
 5. 태스크 완료 시간 추정 잘하기
 6. 운영을 고려한 코드 작성하기
 7. 서비스 사고 대처 능력 키우기
 8. 결과를 내는데 집중하기
 9. 영향력 갖기 (코딩 멍키)

레벨이 올라가고 연차가 쌓이기 시작하면 기술적인 역량 만큼 어쩌면 더 중요해지기 시작하는 것이 평판이고 영향력이다. 나의 존재로 인한 주변 동료나 팀의 역량이 올라가는 사람이 바로 영향력이 있는 사람인데 영향력의 시작은 좋은 평판이며 좋은 평판의 시작은 바로 의사 소통 능력이다.

의사 소통 능력이란 무엇일까? 기본은 질문을 잘 하는 것과 질문하기 쉬운 사람이 되고 질문을 잘 대답해주는 것이라 생각한다.

 1. 경청하기(Active Listening): 질문을 잘 하는 것 그리고 질문에 대답을 잘 해주는 것은 기본적으로 상대의 말을 경청하는 태도와 습관에서 비롯된다. 이는 특히 상대가 내가 신뢰하지 못하는 사람일 경우 더 중요해지는데 상대 말에서 잘못된 논리나 구멍을 찾기 위해서가 아니라 상대를 이해하기 위해서 잘 들으려 해야 한다 ("호기심"의 중요성).
 2. 질문 잘 하기: 이는 타고나는 재능의 영역이라기 보다는 연습이 필요한 스킬 영역인데 첫 번째는 모르는 것을 남의 이목 신경쓰지 않는 어린아이처럼 순진하게 물어보는 것이 첫 번째이고 (동일한 질문을 반복하지만 않으면 된다) 두 번째는 본인이 이해한대로 설명(paraphrasing)하면서 맞게 이해했는지 확인하는 형태로 물어보는 것이다. 질문을 잘 안하는 혹은 자신이 없는 팀원들의 경우 일대일 미팅할 때 다음 팀 미팅에서는 질문 하나 하기 등을 숙제로 주곤 했었다.
 3. 상대에 따라 소통 내용의 기술적 수준을 달리하기: 동료 개발자, 매니저(디테일을 잘 아는 사람인지 아닌지), 고객 등 상대에 따라 사용하는 기술 용어의 수준은 달라야 한다. 상대의 백그라운드와 기대치를 미리 알고 거기에 맞춰 사용할 언어를 달리하는 것이 필요하다. 다수의 사람앞에서 발표하는 기회가 생기면 꼭 손 들어보자.
 4. 글 쓰기: 생각이란 글로 표현될 때 더 분명해지며 더 많은 사람들에게 전달이 가능하다. 코딩을 할때 막힌다면 혹은 시스템 디자인을 하는데 생각이 잘 정리가 안된다면 글로 본인의 생각을 정리해보자. 잘 쓸려고 하는 것 보다는 많이 꾸준하게 써보는 것이 중요하다
 5. 롤 모델 찾기: 같은 회사 내에서 의사소통 능력이 뛰어난 사람을 찾아서 그 사람의 행동을 유심히 살펴보고 따라해보는 것도 아주 효과적인 방법이다.

앞서 이야기한 방법들은 환경에 따라 쉽지 않을 수도 있기에 환경을 잘 선택하는 것, 아니다 싶은 곳에서 빨리 떠나는 결정을 하는 것도 필요하다. 의사소통 능력이 있다면 다음 단계인 문제 정의가 쉬워지며 본인이 맡은 업무의 완료 시간 추정도 쉬워진다. 영향력을 증대하려면 꼭 필요한 어려운 대화를 하는 기술도 시작은 의사소통 능력이다. 이는 타고난 능력이 아닌 실수와 연습을 통해 시간을 두고 발전하는 스킬이란 점을 명심하자.

<ol ><li>기본기 확실히 하기</li><li>학습 능력 키우기</li><li>의사 소통 잘하기</li><li>문제 정의 잘하기</li><li>태스크 완료 시간 추정 잘하기</li><li>운영을 고려한 코드 작성하기</li><li>서비스 사고 대처 능력 키우기</li><li>결과를 내는데 집중하기</li><li>영향력 갖기 <s>(코딩 멍키)</s></li></ol> 레벨이 올라가고 연차가 쌓이기 시작하면 기술적인 역량 만큼 어쩌면 더 중요해지기 시작하는 것이 평판이고 영향력이다. 나의 존재로 인한 주변 동료나 팀의 역량이 올라가는 사람이 바로 영향력이 있는 사람인데 영향력의 시작은 좋은 평판이며 좋은 평판의 시작은 바로 의사 소통 능력이다. 의사 소통 능력이란 무엇일까? 기본은 질문을 잘 하는 것과 질문하기 쉬운 사람이 되고 질문을 잘 대답해주는 것이라 생각한다. <ol ><li>경청하기(Active Listening): 질문을 잘 하는 것 그리고 질문에 대답을 잘 해주는 것은 기본적으로 상대의 말을 경청하는 태도와 습관에서 비롯된다. 이는 특히 상대가 내가 신뢰하지 못하는 사람일 경우 더 중요해지는데 상대 말에서 잘못된 논리나 구멍을 찾기 위해서가 아니라 상대를 이해하기 위해서 잘 들으려 해야 한다 ("호기심"의 중요성).</li><li>질문 잘 하기: 이는 타고나는 재능의 영역이라기 보다는 연습이 필요한 스킬 영역인데 첫 번째는 모르는 것을 남의 이목 신경쓰지 않는 어린아이처럼 순진하게 물어보는 것이 첫 번째이고 (동일한 질문을 반복하지만 않으면 된다) 두 번째는 본인이 이해한대로 설명(paraphrasing)하면서 맞게 이해했는지 확인하는 형태로 물어보는 것이다. 질문을 잘 안하는 혹은 자신이 없는 팀원들의 경우 일대일 미팅할 때 다음 팀 미팅에서는 질문 하나 하기 등을 숙제로 주곤 했었다.</li><li>상대에 따라 소통 내용의 기술적 수준을 달리하기: 동료 개발자, 매니저(디테일을 잘 아는 사람인지 아닌지), 고객 등 상대에 따라 사용하는 기술 용어의 수준은 달라야 한다. 상대의 백그라운드와 기대치를 미리 알고 거기에 맞춰 사용할 언어를 달리하는 것이 필요하다. 다수의 사람앞에서 발표하는 기회가 생기면 꼭 손 들어보자.</li><li>글 쓰기: 생각이란 글로 표현될 때 더 분명해지며 더 많은 사람들에게 전달이 가능하다. 코딩을 할때 막힌다면 혹은 시스템 디자인을 하는데 생각이 잘 정리가 안된다면 글로 본인의 생각을 정리해보자. 잘 쓸려고 하는 것 보다는 많이 꾸준하게 써보는 것이 중요하다 </li><li>롤 모델 찾기: 같은 회사 내에서 의사소통 능력이 뛰어난 사람을 찾아서 그 사람의 행동을 유심히 살펴보고 따라해보는 것도 아주 효과적인 방법이다. </li></ol> 앞서 이야기한 방법들은 환경에 따라 쉽지 않을 수도 있기에 환경을 잘 선택하는 것, 아니다 싶은 곳에서 빨리 떠나는 결정을 하는 것도 필요하다. 의사소통 능력이 있다면 다음 단계인 문제 정의가 쉬워지며 본인이 맡은 업무의 완료 시간 추정도 쉬워진다. 영향력을 증대하려면 꼭 필요한 어려운 대화를 하는 기술도 시작은 의사소통 능력이다. 이는 타고난 능력이 아닌 실수와 연습을 통해 시간을 두고 발전하는 스킬이란 점을 명심하자.

좋은 개발자가 알아야하는 9가지 포인트들 - 3. 의사 소통 잘하

최근 오픈소스가 활성화되면서 새로운 프로그래밍 언어가 다양하게 나오고 있는데요. 그중에도 2024, 2025년도에 두각을 드러낼 것 같다고 생각한 프로그래밍 언어도 소개합니다.

2024년, 배우면 좋을 프로그래밍 언어 ② | 원티드

2024년 새로운 프로그래밍 언어를 도전해보신다면 이 언어를 추천합니다!

안녕하세요. 이번에 원티드랑 두번째 글로 2024년 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2와 2024/2025에 주목해야하는 프로그래밍 언어에 대한 글을 기고했습니다 :)

특히 2024/2025에 주목해봐야할 언어는 파이썬이 점령한 AI와 데이터처리에 도전하는 언어들도 다뤄보았습니다 :)

파트1은 아래에서 보실수 있습니다.

Part1. https://www.wanted.co.kr/events/article_240408a

2024년 새로운 프로그래밍 언어를 도전해보신다면 이 언어를 추천합니다! 안녕하세요. 이번에 원티드랑 두번째 글로 2024년 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2와 2024/2025에 주목해야하는 프로그래밍 언어에 대한 글을 기고했습니다 :) 특히 2024/2025에 주목해봐야할 언어는 파이썬이 점령한 AI와 데이터처리에 도전하는 언어들도 다뤄보았습니다 :) 파트1은 아래에서 보실수 있습니다. Part1. https://www.wanted.co.kr/events/article_240408a

원티드

2024년도에 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2

원문 : Navigating the future of frontend...

(번역) 프런트엔드의 미래 탐색하기

오늘 소개해드릴 글은 컬리의 유경상님이 번역해주신 글입니다.

이번 글에서는 프런트엔드의 최신 프레임워크들을 이해하기 위해 과거와 현재의 기본 개념들을 설명하며, 현재의 프레임워크들이 어떻게 제약 조건들을 극복하고, 컴파일, 라우팅, 캐싱 등과 같은 기본 요소들을 결합하고 있는지 소개하고 있습니다. 이 글을 통해 프런트엔드 생태계가 어떠한 과정을 거쳐 발전하였고, 현재와 같은 메타 프레임워크들이 탄생하게 되었는지 가볍게 알아보시면 좋을 것 같습니다. :)

글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/navigating_the_future_of_frontend/

오늘 소개해드릴 글은 컬리의 유경상님이 번역해주신 글입니다. 이번 글에서는 프런트엔드의 최신 프레임워크들을 이해하기 위해 과거와 현재의 기본 개념들을 설명하며, 현재의 프레임워크들이 어떻게 제약 조건들을 극복하고, 컴파일, 라우팅, 캐싱 등과 같은 기본 요소들을 결합하고 있는지 소개하고 있습니다. 이 글을 통해 프런트엔드 생태계가 어떠한 과정을 거쳐 발전하였고, 현재와 같은 메타 프레임워크들이 탄생하게 되었는지 가볍게 알아보시면 좋을 것 같습니다. :) 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/navigating_the_future_of_frontend/

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프런트엔드의 미래 탐색하기

프로덕트 매니저 (PM) 는 성공적인 제품과 서비스를 만들어내기 위해 다양한 역량을 갖추어야 합니다. 성공적인 (최소한 덜 실패하는) 프로덕트 매니저가 되기 위해 갖추어야 할 8가지 역량을 제 경험에 비추어 정리해보았습니다.

프로덕트 매니저의 필수 역량 8가지: 혁신을 이끄는 성장의 레시피

1. 지속적으로 줌-인, 줌-아웃을 합니다 : 프로젝트를 성공적으로 이끌려면, 전체적인 방향성과 목표를 놓치지 않으면서도, 이용자 관점에서 디테일한 부분까지 꼼꼼히 살펴야 합니다. 따라서 쏟아지는 일에 휩쓸리지 않고, 수시로 줌-인, 줌-아웃하며 일을 할 수 있어야 해요.

2. 화려한 한 방보다는 지속적인 최적화에 더 큰 관심을 기울입니다 : 경험이 없는 사람들은 화려하게 준비해서 잘 런칭하면 큰 관심을 받을 것이라고 착각하지만, 그건 현실을 잘 모르는 얘기입니다. 아무리 잘 준비해도, 막상 프로젝트를 내놓으면 수정하고 최적화할 것들이 넘쳐납니다. 다시 말해, 프로젝트에선 탄생보다 진화가 훨씬 더 중요합니다.

3. 고객과 데이터를 중심으로 사고하세요 : 비즈니스 프로젝트는 크게 2가지로 나눌 수 있습니다. 1) 고객이 어려움을 겪는 문제를 해결하거나(Problem-solving), 2) 고객에게 새로운 습관을 만들어 주거나 (Habit-forming). 그리고 이 2가지의 접근 방식은 달라야 합니다. 고객의 문제를 해결하는 프로젝트는 고객의 명확한 니즈나 pain point를 파악하고, 이를 효과적으로 해결하는 데 초점을 맞춰야 하고, 새로운 습관을 만드는 프로젝트는 (재미 등) 고객의 잠재된 니즈를 발굴하여, 이를 새로운 습관으로 형성할 수 있도록 유도하는 것이 중요합니다. 그리고 이를 위해선 기본적으로, 고객 입장에서 생각하고, 고객 피드백과 데이터를 토대로 의사결정하는 사고방식을 가져야 합니다. 습관을 만들든, 고객의 문제를 해결하든, 모두 데이터를 보면서 사고해야 한다는 말입니다.

4. 비즈니스 모델을 생각하지 않은 프로젝트는 사상누각에 불과합니다 : 처음에 떠오른 아이디어를 제품이나 서비스로 기획하는 일은 재미있고 신나는 활동입니다. 하지만 지속적으로 고객을 만족시키고, 프로젝트를 발전시키기 위해선 비즈니스 모델이 반드시 있어야 합니다. 고객의 문제를 진정으로 해결하고, 고객에게 만족감을 주려면 많은 돈과 시간과 인력이 들어가니까요. 따라서 비즈니스 모델에 대한 탐구나 고려가 없는 프로젝트는 바람 앞에 등불과도 같은 겁니다.

5. 우선순위가 없다는 건 뭐가 중요한지 모른다는 뜻입니다 : 어떤 프로젝트든 시간과 자원은 한정되어 있습니다. 따라서 중요하고 좋은 효과를 낼 수 있는 곳에 자원을 우선적으로 집중해야 합니다. 즉, 프로젝트가 성공하기 위해선 항상 우선순위를 명확히 하고, 가장 중요한 일에 자원을 집중해야 합니다.

6. 커뮤니케이션과 협업 없이는 위대한 일을 해낼 수 없습니다 : 자신의 제한된 시간과 역량을 최대한 효과적으로 활용하기 위해서는 다른 사람과 명확하게 커뮤니케이션을 하고, 협업을 잘 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 반대로, 커뮤니케이션이나 협업 능력이 떨어지면, 쉬운 일마저 어려워지죠. 따라서 일을 잘하고 싶다면, 커뮤니케이션과 협업하는 역량부터 키워야 합니다. 특히 내가 잘 되기 위해선 다른 사람을 잘 도울 수 있어야 합니다. 따라서 다른 사람을 진정으로 도울 수 있는 플러싱(Plussing) 기술을 익히는 건 필수적인 일입니다.

7. 기회는 환경 변화 속에서 만들어집니다. 따라서 변화에 기민하게 대응해야 합니다 : 인터넷의 등장, 스마트폰의 등장, 생성형 AI의 등장 등 새로운 변화가 일어나면 새로운 기회가 만들어집니다. 따라서 기회를 잡고 싶다면, 변화에 대한 감각을 예민하게 길러야 합니다. 하던 대로 하는 게 아니라.

8. 호기심을 가지고 지속적으로 탐구하고 학습해야 지적 성장이 일어납니다 : 세상에 완전히 새로운 건 없습니다. 뭐가 좋은지를 찾고, 좋은 건 잘 학습하고, 그걸 자신의 스타일대로 풀어내는 연습을 해야 창의적인 결과물을 만들어낼 수 있습니다. 사람들은 창의성을 재능이나 능력이라고 착각하지만, 창의성은 태도에 더 가깝습니다.

++ 존경하는 정윤호 대표님 글을 참고해서 작성해봤습니담 ;)

https://slashpage.com/yunojung/pm-8skills

1. 지속적으로 줌-인, 줌-아웃을 합니다 : 프로젝트를 성공적으로 이끌려면, 전체적인 방향성과 목표를 놓치지 않으면서도, 이용자 관점에서 디테일한 부분까지 꼼꼼히 살펴야 합니다. 따라서 쏟아지는 일에 휩쓸리지 않고, 수시로 줌-인, 줌-아웃하며 일을 할 수 있어야 해요. 2. 화려한 한 방보다는 지속적인 최적화에 더 큰 관심을 기울입니다 : 경험이 없는 사람들은 화려하게 준비해서 잘 런칭하면 큰 관심을 받을 것이라고 착각하지만, 그건 현실을 잘 모르는 얘기입니다. 아무리 잘 준비해도, 막상 프로젝트를 내놓으면 수정하고 최적화할 것들이 넘쳐납니다. 다시 말해, 프로젝트에선 탄생보다 진화가 훨씬 더 중요합니다. 3. 고객과 데이터를 중심으로 사고하세요 : 비즈니스 프로젝트는 크게 2가지로 나눌 수 있습니다. 1) 고객이 어려움을 겪는 문제를 해결하거나(Problem-solving), 2) 고객에게 새로운 습관을 만들어 주거나 (Habit-forming). 그리고 이 2가지의 접근 방식은 달라야 합니다. 고객의 문제를 해결하는 프로젝트는 고객의 명확한 니즈나 pain point를 파악하고, 이를 효과적으로 해결하는 데 초점을 맞춰야 하고, 새로운 습관을 만드는 프로젝트는 (재미 등) 고객의 잠재된 니즈를 발굴하여, 이를 새로운 습관으로 형성할 수 있도록 유도하는 것이 중요합니다. 그리고 이를 위해선 기본적으로, 고객 입장에서 생각하고, 고객 피드백과 데이터를 토대로 의사결정하는 사고방식을 가져야 합니다. 습관을 만들든, 고객의 문제를 해결하든, 모두 데이터를 보면서 사고해야 한다는 말입니다. 4. 비즈니스 모델을 생각하지 않은 프로젝트는 사상누각에 불과합니다 : 처음에 떠오른 아이디어를 제품이나 서비스로 기획하는 일은 재미있고 신나는 활동입니다. 하지만 지속적으로 고객을 만족시키고, 프로젝트를 발전시키기 위해선 비즈니스 모델이 반드시 있어야 합니다. 고객의 문제를 진정으로 해결하고, 고객에게 만족감을 주려면 많은 돈과 시간과 인력이 들어가니까요. 따라서 비즈니스 모델에 대한 탐구나 고려가 없는 프로젝트는 바람 앞에 등불과도 같은 겁니다. 5. 우선순위가 없다는 건 뭐가 중요한지 모른다는 뜻입니다 : 어떤 프로젝트든 시간과 자원은 한정되어 있습니다. 따라서 중요하고 좋은 효과를 낼 수 있는 곳에 자원을 우선적으로 집중해야 합니다. 즉, 프로젝트가 성공하기 위해선 항상 우선순위를 명확히 하고, 가장 중요한 일에 자원을 집중해야 합니다. 6. 커뮤니케이션과 협업 없이는 위대한 일을 해낼 수 없습니다 : 자신의 제한된 시간과 역량을 최대한 효과적으로 활용하기 위해서는 다른 사람과 명확하게 커뮤니케이션을 하고, 협업을 잘 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 반대로, 커뮤니케이션이나 협업 능력이 떨어지면, 쉬운 일마저 어려워지죠. 따라서 일을 잘하고 싶다면, 커뮤니케이션과 협업하는 역량부터 키워야 합니다. 특히 내가 잘 되기 위해선 다른 사람을 잘 도울 수 있어야 합니다. 따라서 다른 사람을 진정으로 도울 수 있는 플러싱(Plussing) 기술을 익히는 건 필수적인 일입니다. 7. 기회는 환경 변화 속에서 만들어집니다. 따라서 변화에 기민하게 대응해야 합니다 : 인터넷의 등장, 스마트폰의 등장, 생성형 AI의 등장 등 새로운 변화가 일어나면 새로운 기회가 만들어집니다. 따라서 기회를 잡고 싶다면, 변화에 대한 감각을 예민하게 길러야 합니다. 하던 대로 하는 게 아니라. 8. 호기심을 가지고 지속적으로 탐구하고 학습해야 지적 성장이 일어납니다 : 세상에 완전히 새로운 건 없습니다. 뭐가 좋은지를 찾고, 좋은 건 잘 학습하고, 그걸 자신의 스타일대로 풀어내는 연습을 해야 창의적인 결과물을 만들어낼 수 있습니다. 사람들은 창의성을 재능이나 능력이라고 착각하지만, 창의성은 태도에 더 가깝습니다. ++ 존경하는 정윤호 대표님 글을 참고해서 작성해봤습니담 ;) https://slashpage.com/yunojung/pm-8skills

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프로젝트를 성공적으로 마무리하려면 어떻게 해야 하나?

함수, 이렇게 만들면 넌 주니어

실무에서 코드 리뷰를 할때 함수명에 'or' 나 'and'가 들어가는 케이스들을 종종 보는데요.
이런 경우 좋지 못할 함수명일 가능성이 높습니다. 함수 이름을 지을때는 다음과 같은 방법을 고려하는것이 좋습니다.

 * 함수 내부 로직만을 그대로 함수 이름으로 사용하는 것은 바람직하지 않을수 있습니다.
   * 내부 로직만으로 이름을 지으면 다른 개발자가 해당 함수의 역할을 이해하는데 시간이 오래 걸릴수 있습니다.
     
     
 * 'and' 나 'or' 가 들어간 함수명은 좋지 않을 가능성이 높습니다.
   * 함수 내부 로직만을 반영한 네이밍일 가능성이 높기 때문입니다.
     
     
 * 도메인 지식을 함수 네이밍에 적용하는것은 좋은 방법 일 수 있습니다. (도메인 주도 설계 DDD)
   * 비즈니스 로직을 더욱 명확히 나타낼수 있기 때문에 다른 개발자가 빠르게 이해하는데 도움이 됩니다.

함수명은 무엇보다 가독성이 중요한데요. 위와 같은 사항들을 고려해 동료 개발자가 이해하기 쉬운 함수명을 작성하는것을 추천드립니다.

https://www.youtube.com/watch?v=Wd6FJ1s_ZUc

실무에서 코드 리뷰를 할때 함수명에 'or' 나 'and'가 들어가는 케이스들을 종종 보는데요.이런 경우 좋지 못할 함수명일 가능성이 높습니다. 함수 이름을 지을때는 다음과 같은 방법을 고려하는것이 좋습니다. <ul ><li>함수 내부 로직만을 그대로 함수 이름으로 사용하는 것은 바람직하지 않을수 있습니다.<ul ><li>내부 로직만으로 이름을 지으면 다른 개발자가 해당 함수의 역할을 이해하는데 시간이 오래 걸릴수 있습니다. </li></ul></li><li>'and' 나 'or' 가 들어간 함수명은 좋지 않을 가능성이 높습니다.<ul ><li>함수 내부 로직만을 반영한 네이밍일 가능성이 높기 때문입니다. </li></ul></li><li>도메인 지식을 함수 네이밍에 적용하는것은 좋은 방법 일 수 있습니다. (도메인 주도 설계 DDD)<ul ><li>비즈니스 로직을 더욱 명확히 나타낼수 있기 때문에 다른 개발자가 빠르게 이해하는데 도움이 됩니다.</li></ul></li></ul> 함수명은 무엇보다 가독성이 중요한데요. 위와 같은 사항들을 고려해 동료 개발자가 이해하기 쉬운 함수명을 작성하는것을 추천드립니다. https://www.youtube.com/watch?v=Wd6FJ1s_ZUc

함수 이름 작성 팁

나 없이 조직이 돌아가지 않으면 내가 트롤이다 | 조직의 중요한 결정은 다 나 몰래 내려진다. '윗분들은' 정말 쉬쉬하고 싶은 것일까?' 에 이어 다시 IT 원주민들의 회사 생활을 엿보자. 원준팀의 '애니메이션 커뮤니티' 서비스는 점점 성장해서 직원 수도 100여 명이 넘고 다음 시리즈 유치도 성공하며 업계에서 꽤 이름 난 스타트업이 되었다.

리더가 없어도 의사결정할 수 있어야 한다.

팀원들은 ‘팀장님이 문제를 해결해 주실 거야.’라고 생각하고 팀장은 ‘팀장인 내가 팀원 간 문제를 해결해야지.’라고 생각하지만 반은 맞고 반은 틀리다. 좋은 원칙이 있고 정보가 잘 흐른다면 누구나 좋은 의사결정을 할 수 있어야 한다.

예를 들면 담당자끼리 이야기하다가 풀리지 않으면 상위 담당자끼리 이야기해서 문제를 해결하는 시도는 자칫 편리해 보이지만 다음과 같은 문제를 야기한다   

 1. 팀 자체적인 문제해결 능력이 약해진다 : 가장 전문성을 갖춘 개개인이 스스로 문제해결을 하고 실패 속에서 배우는 시스템이 구축되지 않는다.
 2. 의사결정 속도가 느려진다. 언제든 상위 의사결정자를 부를 수 있다는 것은 결국 실무자 둘이 이야기할 것을 상위 의사결정자가 결정한다는 뜻. 의존성을 만들면 당연히 의사결정 속도가 느려진다.
 3. 상위 리더십이 더 중요한 결정에 시간을 쓸 수 없다. 팀장들이 매사 ‘불 끄러’ 다닌다고 더 중요한 전략적 의사결정과 로드맵 수립 같은 일에 투자할 수 없다. 이는 모호한 전략과 애매한 실행으로 이어져 성과가 안 좋아지고, 성과가 안 좋아지면 조직 간 갈등이 증가하는 악순환이 시작된다.

IT기업은 대부분 역할 조직의 형태를 따르고 있다. 역할 조직에서는 각자 ‘일당백’을 하므로 ‘나 없으면 돌아가지 않는 조직’이 되는 것이 일 잘하는 것이라 생각할 수 있지만 정반대다.  역할 조직에서는 누군가 없어져도 언제든 대체할 수 있다. 

내가 없어도 잘 돌아가고, 내가 있으면 더 잘 돌아가야 한다. 내가 없어져서 조직이 멈춰버리거나 급격히 성능이 저하된다면 조직 엔지니어링에 실패한 것이다. 팀장이 빠져도 팀원이 70~80% 수준의 의사 결정과 결과물을 낼 수 있어야 한다.

문제는 ‘리더가 의사결정을 마음대로 해서’가 아니다. 의사결정은 리더의 고유 권한이고 주요한 업무 중 하나라는 것을 구성원도 모두 이해하고 있다.  불만은 리더가 의사 결정해서가 아니라 의사결정에 필요한 정보와 과정을 구성원이 알 수 없기 때문에 불만이 생긴다.  리더가 해야 할 일 중에 가장 중요한 일은 ‘팀원들이 나와 비슷한 수준으로 의사결정할 수 있도록 정보가 흐르게 하는 것이다.

역할 조직에서 정보가 제대로 흐르지 않고 정치가 심화되면 각자의 정보 독점이 일어나면서 각자 성과보다는 ‘지위 관리’에 집중하게 된다. 각자의 지위와 권력을 유지하기 위해 역할을 나누고, 쪼개고, 허락을 구하고 결재받는 시간이 길어지며 의사결정과 업무 속도가 느려진다. 회의 아젠다로 ‘역할 나누기’가, ‘000팀, 검토해 주세요.’라는 요청이 업무에 자주 등장하게 된다

의사결정을 위해 무슨 팀을 찾아갈지 찾는 일이 일상다반사가 된다. 정보의 독점으로 인해 각자의 정보 의존성을 이겨내지 못하면 업무 자체가 진행되지 않기 때문이다. 속도가 곧 경쟁력임을 표방하는 스타트업에서는 이보다 큰 위기신호가 없다.

이를 해결하기 위해서는 다음과 같은 실행이 뒤따라야 한다.

1. 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 명확하게 지정한다.

리더는 프로젝트 시작 전에 책임자를 분명하게 정해야 한다. 개인 실무자가 조직의 역학관계를 파악하는 것은 불가능하다. 정리된 내용은 관련 담당자 모두가 볼 수 있는 채널에 공유되어야 하며, 프로젝트 중 담당자 변경이 있다면 같은 채널에 이를 알려야 한다.

2. 프로젝트 관련된 정보가 공유되고 원칙이 세워진다.

프로젝트 관련된 정보가 투명하게 공유되어야 한다. 각 담당자는 프로젝트에 관련된 정보를 ‘파악하는 것’뿐 아니라 적절한 대상에게 공유하여 모두가 접근할 수 있도록 해야 한다.프로젝트의 ‘전략적 원칙’이 수립되어야 하는데, 여기서 말하는 전략적 원칙이란 프로젝트 목표를 달성하기 위해 ‘무엇을 얻고 무엇을 포기할지’ 명확하게 선언된 것을 말한다. 명확한 프로젝트 원칙은 리더 없이도 구성원이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 돕는다.

3. 정보가 적시에 전달된다.

정보는 필요한 사람이 찾아보기 전에 의사결정을 내린 사람이 책임지고 전달해야 한다. 이는 리더나 실무자 모두에게 해당되며 프로젝트 진행 중 개개인 구성원이 노력이 필요하다. 시점은 의사결정된 즉시가 가장 좋다. 위에서 정리된 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 참고해서 담당자에게 전달한다.

https://brunch.co.kr/@kgbtomas/291

팀원들은 ‘팀장님이 문제를 해결해 주실 거야.’라고 생각하고 팀장은 ‘팀장인 내가 팀원 간 문제를 해결해야지.’라고 생각하지만 반은 맞고 반은 틀리다. 좋은 원칙이 있고 정보가 잘 흐른다면 누구나 좋은 의사결정을 할 수 있어야 한다. 예를 들면 담당자끼리 이야기하다가 풀리지 않으면 상위 담당자끼리 이야기해서 문제를 해결하는 시도는 자칫 편리해 보이지만 다음과 같은 문제를 야기한다 &nbsp;&nbsp; <ol ><li>팀 자체적인 문제해결 능력이 약해진다 : 가장 전문성을 갖춘 개개인이 스스로 문제해결을 하고 실패 속에서 배우는 시스템이 구축되지 않는다.</li><li>의사결정 속도가 느려진다. 언제든 상위 의사결정자를 부를 수 있다는 것은 결국 실무자 둘이 이야기할 것을 상위 의사결정자가 결정한다는 뜻. 의존성을 만들면 당연히 의사결정 속도가 느려진다.</li><li>상위 리더십이 더 중요한 결정에 시간을 쓸 수 없다. 팀장들이 매사 ‘불 끄러’ 다닌다고 더 중요한 전략적 의사결정과 로드맵 수립 같은 일에 투자할 수 없다. 이는 모호한 전략과 애매한 실행으로 이어져 성과가 안 좋아지고, 성과가 안 좋아지면 조직 간 갈등이 증가하는 악순환이 시작된다.</li></ol> IT기업은 대부분 역할 조직의 형태를 따르고 있다. 역할 조직에서는 각자 ‘일당백’을 하므로 ‘나 없으면 돌아가지 않는 조직’이 되는 것이 일 잘하는 것이라 생각할 수 있지만 정반대다.&nbsp;&nbsp;역할 조직에서는 누군가 없어져도 언제든 대체할 수 있다.&nbsp; 내가 없어도 잘 돌아가고, 내가 있으면 더 잘 돌아가야 한다. 내가 없어져서 조직이 멈춰버리거나 급격히 성능이 저하된다면 조직 엔지니어링에 실패한 것이다. 팀장이 빠져도 팀원이 70~80% 수준의 의사 결정과 결과물을 낼 수 있어야 한다. 문제는 ‘리더가 의사결정을 마음대로 해서’가 아니다. 의사결정은 리더의 고유 권한이고 주요한 업무 중 하나라는 것을 구성원도 모두 이해하고 있다. &nbsp;불만은 리더가 의사 결정해서가 아니라 의사결정에 필요한 정보와 과정을 구성원이 알 수 없기 때문에 불만이 생긴다.&nbsp;&nbsp;리더가 해야 할 일 중에 가장 중요한 일은 ‘팀원들이 나와 비슷한 수준으로 의사결정할 수 있도록 정보가 흐르게 하는 것이다. 역할 조직에서 정보가 제대로 흐르지 않고 정치가 심화되면 각자의 정보 독점이 일어나면서 각자 성과보다는 ‘지위 관리’에 집중하게 된다.&nbsp;각자의 지위와 권력을 유지하기 위해 역할을 나누고, 쪼개고, 허락을 구하고 결재받는 시간이 길어지며 의사결정과 업무 속도가 느려진다. 회의 아젠다로 ‘역할 나누기’가, ‘000팀, 검토해 주세요.’라는 요청이 업무에 자주 등장하게 된다 의사결정을 위해 무슨 팀을 찾아갈지 찾는 일이 일상다반사가 된다. 정보의 독점으로 인해 각자의 정보 의존성을 이겨내지 못하면 업무 자체가 진행되지 않기 때문이다. 속도가 곧 경쟁력임을 표방하는 스타트업에서는 이보다 큰 위기신호가 없다. 이를 해결하기 위해서는 다음과 같은 실행이 뒤따라야 한다. 1. 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 명확하게 지정한다. 리더는 프로젝트 시작 전에 책임자를 분명하게 정해야 한다. 개인 실무자가 조직의 역학관계를 파악하는 것은 불가능하다. 정리된 내용은 관련 담당자 모두가 볼 수 있는 채널에 공유되어야 하며, 프로젝트 중 담당자 변경이 있다면 같은 채널에 이를 알려야 한다. 2. 프로젝트 관련된 정보가 공유되고 원칙이 세워진다. 프로젝트 관련된 정보가 투명하게 공유되어야 한다. 각 담당자는 프로젝트에 관련된 정보를 ‘파악하는 것’뿐 아니라 적절한 대상에게 공유하여 모두가 접근할 수 있도록 해야 한다.프로젝트의 ‘전략적 원칙’이 수립되어야 하는데, 여기서 말하는 전략적 원칙이란 프로젝트 목표를 달성하기 위해 ‘무엇을 얻고 무엇을 포기할지’ 명확하게 선언된 것을 말한다. 명확한 프로젝트 원칙은 리더 없이도 구성원이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 돕는다. 3. 정보가 적시에 전달된다. 정보는 필요한 사람이 찾아보기 전에 의사결정을 내린 사람이 책임지고 전달해야 한다. 이는 리더나 실무자 모두에게 해당되며 프로젝트 진행 중 개개인 구성원이 노력이 필요하다. 시점은 의사결정된 즉시가 가장 좋다. 위에서 정리된 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 참고해서 담당자에게 전달한다. https://brunch.co.kr/@kgbtomas/291

Brunch Story

리더가 없어도 결정은 내려진다.

누구나 직장에서 도망치고싶은, 부끄러운 순간들이 있을겁니다. 그럴 때 누구는 도망하고, 누구는 인내하며, 누구는 부정하고, 누구는 부끄러움을 모르기도 합니다. 그리고 누군간 극복하고 해내고 맙니다. 저는 그 중 도망자였습니다. 부끄러운 고백입니다. 이 글은 제가 토스에 다녔던 2015년-2016년 두 해, 토스의 극초기에 겪었던 실패의 회고입니다.

유난한 도전과 도망: 어느 직장인의 부끄러운 회고

https://jaypark.me/11

재한님이 토스 초기 멤버로써 어떤 일을 겪었는지 남겨주셨네요.
누구나 감추고 싶은 과거가 있죠. 이걸 공개하셨다는 것 만으로 대단하다고 생각합니다.

https://jaypark.me/11 재한님이 토스 초기 멤버로써 어떤 일을 겪었는지 남겨주셨네요.누구나 감추고 싶은 과거가 있죠. 이걸 공개하셨다는 것 만으로 대단하다고 생각합니다.

박재한 블로그

어느 직장인의 회고

Next.js 14.2 includes development, production, and caching improvements. Including new configuration options, 99% Turbopack tests passing, and more.

Next.js 14.2

2024년 4월 12일, Next.js 14.2 버전이 출시 되었습니다. 주요 변경사항을 정리해보았습니다.

 * Turbopack 개발중, 프로덕션 용도로는 아직 시기상조
   * 개발 모드 (
     next dev --turbo
     )에서 99.8%의 통합 테스트를 통과했습니다.
   * 빌드(
     next build
     ) 용으로는 아직 개발중으로, 74.7%의 테스트를 통과했습니다.
 * 빌드 및 프로덕션 성능이 개선됨, 특히 메모리 사용량이 줄어듬
   * 서버/클라이언트 컴포넌트 간 트리 쉐이킹이 더 좋아졌습니다.
   * 미니멀로 세팅한 Next.js 앱에서 메모리 사용량과 캐시 파일 크기가 평균
     2.2GB
     에서
     190MB
     미만으로 감소했다고 합니다. CI 빌드 시 메모리 부족으로 머신이 뻗는 현상이 줄어들겠네요.
 * 에러 DX가 개선됨, Hydration 에러가 어디서 발생했는지 더 잘 보여줌
   * Next.js에서 종종 겪던
     Hydration failed because the initial ui does not match what was rendered on the server
     에러에 대한 원인을 더 잘 찾을 수 있을 것 같습니다.
 * React 19와 통합한 메이저 버전을 준비중
   * 아마도 Next.js 15가 될 것 같습니다.

자세한 내용은 Next.js 블로그 (https://nextjs.org/blog/next-14-2) 를 참고해주세요.

2024년 4월 12일, Next.js 14.2 버전이 출시 되었습니다. 주요 변경사항을 정리해보았습니다. <ul ><li>Turbopack 개발중, 프로덕션 용도로는 아직 시기상조<ul ><li>개발 모드 (<code >next dev --turbo</code>)에서 99.8%의 통합 테스트를 통과했습니다.</li><li>빌드(<code >next build</code>) 용으로는 아직 개발중으로, 74.7%의 테스트를 통과했습니다.</li></ul></li><li>빌드 및 프로덕션 성능이 개선됨, 특히 메모리 사용량이 줄어듬<ul ><li>서버/클라이언트 컴포넌트 간 트리 쉐이킹이 더 좋아졌습니다.</li><li>미니멀로 세팅한 Next.js 앱에서 메모리 사용량과 캐시 파일 크기가 평균 <code >2.2GB</code>에서 <code >190MB</code> 미만으로 감소했다고 합니다. CI 빌드 시 메모리 부족으로 머신이 뻗는 현상이 줄어들겠네요.</li></ul></li><li>에러 DX가 개선됨, Hydration 에러가 어디서 발생했는지 더 잘 보여줌<ul ><li>Next.js에서 종종 겪던 <code >Hydration failed because the initial ui does not match what was rendered on the server</code> 에러에 대한 원인을 더 잘 찾을 수 있을 것 같습니다.</li></ul></li><li>React 19와 통합한 메이저 버전을 준비중<ul ><li>아마도 Next.js 15가 될 것 같습니다.</li></ul></li></ul> 자세한 내용은 Next.js 블로그 (https://nextjs.org/blog/next-14-2) 를 참고해주세요.

Nextjs

Next.js 14.2 릴리즈

콜드체인 물류 스타트업 '팀프레시', DSC인베스트먼트에서 65억원 투자 유치

콜드체인 물류 스타트업 ‘팀프레시’, DSC인베스트먼트에서 65억원 투자 유치  

자세히 보니 구주투자. 팀프레시는 마켓컬리에서 샛별배송을 총괄한 이성일 대표가 2018년 설립한 기업. 벌써 지난해 매출이 390억원. 물류스타트업에 대한 투자 열기가 대단.

스타트업 스토리 플랫폼 '플래텀(Platum)'

프로덕트 매니저/서비스 기획

한주현

문지영

전략 기획

김성령

공동대표

기자

본부장

센터장

경영학과

경영대학원

임정욱

호기심 많은 관찰자입니다. 매일 아침 조간 신문 뉴스와 IT뉴스를 챙겨보고 흥미로운 내용을 SNS에 메모해 두는 습관을 10년 넘게 유지하고 있습니다. 독서보다 넷플릭스와 유튜브를 너무 많이 보는 것 같아서 걱정입니다. 막 벤처투자자로 커리어를 바꾸는 참입니다.

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