01 . 숏폼 콘텐츠의 자극성에 비판을 가하고 싶은 생각은 전혀 없지만 가끔 숏폼 피드를 보다 보면 저도 모르게 희한한 감정이 들 때가 있습니다. 조금 전까지는 예능 프로에서 레전드 짤로 불리는 하이라이트를 보며 낄낄대다가 곧장 다음 콘텐츠를 넘기면 그때는 또 세상을 아주 올바르게 살아가야 할 법한 중요한 말들이 쏟아지거든요. 그렇게 축구 하이라이트를 지나 사람이 금성에 떨어지면 어떻게 되는지를 알려주는 과학 콘텐츠를 만날 때면 이제 어떤 감정으로 콘텐츠를 대해야 하는지 의아해질 때도 많기 때문이죠.

02 . 그중에서도 저는 요즘 동기부여에 관한 콘텐츠를 어떻게 받아들여야 하는지가 참 고민입니다. 저 역시 책 읽는 걸 좋아하고 콘텐츠 보는 걸 즐기는 편이라 중요한 문장이나 의미 있게 다가온 장면들이 있으면 어떻게든 남겨두려고 하거든요.
특히 숏폼 콘텐츠가 뜨고 나서부터는 수많은 유명인들의 인터뷰에 큼지막한 자막을 입히고 웅장한 BGM을 깔아서 전달하는 게시물들이 늘어나다 보니 왠지 아주 특별하지 않은 내용도 꼭 저장을 해 둬야 할 것 같은 주요한 콘텐츠처럼 받아들여지는 순간도 없지 않습니다.

03 . 이상하다 싶었죠. 오히려 책을 읽으며 적당히 하이라이트하고, 기록하고, 때로는 필사를 해가며 얻은 인사이트들보다 훨씬 간편하고 임팩트 있게 마주할 수 있는 동기부여 콘텐츠들이 넘쳐나는 세상인데 정작 왜 동기부여가 제대로 되지 않을까 싶은 그 사실이 무척 궁금해진 겁니다.
그래서 오늘은 지극히 개인적인 해석과 지극히 개인적인 방법들을 한 번 소개해 볼까 합니다. 바로 명언 중독의 시대에 동기부여 콘텐츠를 적절히 활용하기 위한 방법으로 말이죠.

04 . 우선 저는 비타민의 역설을 이야기하고 싶습니다. 많이들 아시다시피 비타민은 우리 몸에 필요한 일정 수준의 양분으로 흡수되고 나면 초과분은 모두 몸 밖으로 배출되게 됩니다. 때문에 고함량의 비타민을 여러 번 복용한다고 해도 건강에 주는 이점은 딱히 없는 셈이죠.
그런데 저는 동기부여에 관한 콘텐츠도 크게 다를 바가 없다고 생각합니다. 숏폼이든 아니면 다른 형태든 간에 좋은 말을 많이 스크랩해놓는 것이 주는 가장 큰 충족은 '내가 좋은 콘텐츠를 일단 저장해놨다'라는 순간의 자기만족이거든요. 때문에 나중에는 우리 몸밖으로 모두 흘러나가버릴 걸 잘 알면서도 어떤 식으로든 도움이 된다는 생각에 '삼키고 보자'는 심리가 발동하는 겁니다.

05 . 이런 딜레마에서 벗어나려면 결국 또 취사선택의 마법을 부려야 합니다. 이전에도 글을 통해 '메모하는 것보다 정리하는 게 훨씬 중요하다'는 말을 전달한 적이 있었는데요, 저는 이른바 '동기부여'로 분류되는 콘텐츠들을 보고 저장하더라도 되도록 일주일에 베스트(?) 콘텐츠 하나만을 골라보려고 노력합니다. 다시 말해 정말 나 스스로에게 도움이 되고, 두고두고 생각해도 맞는 말인 것 같고, 내 삶에서 내가 직접 실천해 볼 수 있다고 생각되는 콘텐츠를 딱 하나만 선정해 보는 거죠. 그렇게 감히 '명언을 고른다'는 생각으로 접근하면 동기부여 콘텐츠를 보는 눈은 완전히 달라지게 됩니다.

06 . 더불어 저는 어떤 콘텐츠를 보건 간에 결국 텍스트로 변환해서 정리해두려고 노력합니다. 앞서 말한 것처럼 콘텐츠는 늘 극적인 임팩트를 주는 연출이 담겨있으니까요, 그 효과 자체를 부정하는 것은 아니지만 우리가 궁극적으로 취해야 할 것이 메시지라면, 그 메시지를 둘러싸고 있는 당의정 캡슐을 모두 녹여내고서 메시지 그 자체에 주목해 볼 필요가 있는 겁니다.
이렇게 텍스트만으로 주요한 내용을 정리해두면 스크랩해둔 콘텐츠 원본을 볼 때와는 꽤 다른 느낌을 받을 수 있습니다. 처음 콘텐츠를 만날 때보다 감동이 줄어들 때도 물론 있지만 또 어떤 말들은 그 감동이 배가되기도 하거든요. 그러니 마음에 드는 콘텐츠를 만날 때면 조금 시간이 걸리더라도 가급적 글만으로 담백히 남겨두려는 시도를 해보는 것이 좋습니다.

07 . 마지막으로는 콘텐츠의 성격을 규정하고 분류해 보는 겁니다. 저는 동기부여 콘텐츠에는 크게 두 가지 기준이 있다고 생각하는데요, 하나는 지금 내가 하고 있는 생각에 부스트를 달아주는 형태의 콘텐츠고 다른 하나는 나에게 새로운 시각과 관점을 주는 콘텐츠라는 겁니다. 때문에 이 콘텐츠가 요즘 내가 추구하는 가치관을 응원해 주는 것인지 아니면 '세상에 그런 생각만 있는 건 아니란다'라며 새로운 눈을 뜨게 해주는 콘텐츠인지 구분해 보는 것만으로도 콘텐츠의 활용도가 완전히 달려집니다. 저는 이 작은 행동만으로도 우리가 타인이 만들어 놓은 좋은 말들을 아주 잘 써먹을 수 있다고 봅니다.

08 . 아마 여러분 주위에 있는 사람들의 대화를 유심히 보다 보면 하나의 공통점을 발견할 수 있을 겁니다.
"OOO이 하는 유튜브 보다 보니까 들은 말인데~"
"엊그제 나혼산 보다가 OOO이 하는 거 보면서 느낀 건데~"
"숏츠 보다가 OOO 선생님이 해주는 이야기에서 말야~"
라는 말이 생각보다 우리 대화의 아주 큰 지분을 차지하고 있다는 사실 말이죠.

09 . 물론 아무런 감흥도, 생각도, 주관도, 자각도 없이 사는 것보다야 훨씬 나은 일이지만 결국 한 번이라도 내 마음에 동요를 일으킨 뭔가를 만날 때는 어떻게라도 그걸 붙잡아두고 재가공해서 흡수하는 일이 꼭 필요합니다. 저는 그게 이렇게 차고 넘치는 명언의 시대를 현명하게 살아가는 방법이 아닐까 싶기도 하고 말이죠.

10 . 좀 우스운 비유이긴 하지만 저는 식당에 가서 메뉴 추천을 받을 때 '아유 저흰 다 맛있어요'라고 하시는 사장님보다는 '오늘은 특히 이게 좋습니다'라든가 '요즘엔 손님들이 이걸 제일 많이 찾으십니다'라고 말해 줄 때가 훨씬 좋습니다. 전자는 더 이상 대화를 이어갈 소스가 없는 반면 후자는 사장님 나름대로 선택하고 편집한 작은 이유라도 있을 테니까요. 설사 그 과정을 스스로 경험한 사람의 생각이 나와 다를지언정 나로 하여금 판단의 기준을 만들어주는 사람들은 언제나 고마운 법이죠. 그리고 우리 역시 그런 사람일 때 더 매력적이 되는 것 같고요.

01 . 숏폼 콘텐츠의 자극성에 비판을 가하고 싶은 생각은 전혀 없지만 가끔 숏폼 피드를 보다 보면 저도 모르게 희한한 감정이 들 때가 있습니다. 조금 전까지는 예능 프로에서 레전드 짤로 불리는 하이라이트를 보며 낄낄대다가 곧장 다음 콘텐츠를 넘기면 그때는 또 세상을 아주 올바르게 살아가야 할 법한 중요한 말들이 쏟아지거든요. 그렇게 축구 하이라이트를 지나 사람이 금성에 떨어지면 어떻게 되는지를 알려주는 과학 콘텐츠를 만날 때면 이제 어떤 감정으로 콘텐츠를 대해야 하는지 의아해질 때도 많기 때문이죠. 02 . 그중에서도 저는 요즘 동기부여에 관한 콘텐츠를 어떻게 받아들여야 하는지가 참 고민입니다. 저 역시 책 읽는 걸 좋아하고 콘텐츠 보는 걸 즐기는 편이라 중요한 문장이나 의미 있게 다가온 장면들이 있으면 어떻게든 남겨두려고 하거든요. 특히 숏폼 콘텐츠가 뜨고 나서부터는 수많은 유명인들의 인터뷰에 큼지막한 자막을 입히고 웅장한 BGM을 깔아서 전달하는 게시물들이 늘어나다 보니 왠지 아주 특별하지 않은 내용도 꼭 저장을 해 둬야 할 것 같은 주요한 콘텐츠처럼 받아들여지는 순간도 없지 않습니다. 03 . 이상하다 싶었죠. 오히려 책을 읽으며 적당히 하이라이트하고, 기록하고, 때로는 필사를 해가며 얻은 인사이트들보다 훨씬 간편하고 임팩트 있게 마주할 수 있는 동기부여 콘텐츠들이 넘쳐나는 세상인데 정작 왜 동기부여가 제대로 되지 않을까 싶은 그 사실이 무척 궁금해진 겁니다.그래서 오늘은 지극히 개인적인 해석과 지극히 개인적인 방법들을 한 번 소개해 볼까 합니다. 바로 명언 중독의 시대에 동기부여 콘텐츠를 적절히 활용하기 위한 방법으로 말이죠. 04 . 우선 저는 비타민의 역설을 이야기하고 싶습니다. 많이들 아시다시피 비타민은 우리 몸에 필요한 일정 수준의 양분으로 흡수되고 나면 초과분은 모두 몸 밖으로 배출되게 됩니다. 때문에 고함량의 비타민을 여러 번 복용한다고 해도 건강에 주는 이점은 딱히 없는 셈이죠.그런데 저는 동기부여에 관한 콘텐츠도 크게 다를 바가 없다고 생각합니다. 숏폼이든 아니면 다른 형태든 간에 좋은 말을 많이 스크랩해놓는 것이 주는 가장 큰 충족은 '내가 좋은 콘텐츠를 일단 저장해놨다'라는 순간의 자기만족이거든요. 때문에 나중에는 우리 몸밖으로 모두 흘러나가버릴 걸 잘 알면서도 어떤 식으로든 도움이 된다는 생각에 '삼키고 보자'는 심리가 발동하는 겁니다. 05 . 이런 딜레마에서 벗어나려면 결국 또 취사선택의 마법을 부려야 합니다. 이전에도 글을 통해 '메모하는 것보다 정리하는 게 훨씬 중요하다'는 말을 전달한 적이 있었는데요, 저는 이른바 '동기부여'로 분류되는 콘텐츠들을 보고 저장하더라도 되도록 일주일에 베스트(?) 콘텐츠 하나만을 골라보려고 노력합니다. 다시 말해 정말 나 스스로에게 도움이 되고, 두고두고 생각해도 맞는 말인 것 같고, 내 삶에서 내가 직접 실천해 볼 수 있다고 생각되는 콘텐츠를 딱 하나만 선정해 보는 거죠. 그렇게 감히 '명언을 고른다'는 생각으로 접근하면 동기부여 콘텐츠를 보는 눈은 완전히 달라지게 됩니다. 06 . 더불어 저는 어떤 콘텐츠를 보건 간에 결국 텍스트로 변환해서 정리해두려고 노력합니다. 앞서 말한 것처럼 콘텐츠는 늘 극적인 임팩트를 주는 연출이 담겨있으니까요, 그 효과 자체를 부정하는 것은 아니지만 우리가 궁극적으로 취해야 할 것이 메시지라면, 그 메시지를 둘러싸고 있는 당의정 캡슐을 모두 녹여내고서 메시지 그 자체에 주목해 볼 필요가 있는 겁니다.이렇게 텍스트만으로 주요한 내용을 정리해두면 스크랩해둔 콘텐츠 원본을 볼 때와는 꽤 다른 느낌을 받을 수 있습니다. 처음 콘텐츠를 만날 때보다 감동이 줄어들 때도 물론 있지만 또 어떤 말들은 그 감동이 배가되기도 하거든요. 그러니 마음에 드는 콘텐츠를 만날 때면 조금 시간이 걸리더라도 가급적 글만으로 담백히 남겨두려는 시도를 해보는 것이 좋습니다. 07 . 마지막으로는 콘텐츠의 성격을 규정하고 분류해 보는 겁니다. 저는 동기부여 콘텐츠에는 크게 두 가지 기준이 있다고 생각하는데요, 하나는 지금 내가 하고 있는 생각에 부스트를 달아주는 형태의 콘텐츠고 다른 하나는 나에게 새로운 시각과 관점을 주는 콘텐츠라는 겁니다. 때문에 이 콘텐츠가 요즘 내가 추구하는 가치관을 응원해 주는 것인지 아니면 '세상에 그런 생각만 있는 건 아니란다'라며 새로운 눈을 뜨게 해주는 콘텐츠인지 구분해 보는 것만으로도 콘텐츠의 활용도가 완전히 달려집니다. 저는 이 작은 행동만으로도 우리가 타인이 만들어 놓은 좋은 말들을 아주 잘 써먹을 수 있다고 봅니다. 08 . 아마 여러분 주위에 있는 사람들의 대화를 유심히 보다 보면 하나의 공통점을 발견할 수 있을 겁니다."OOO이 하는 유튜브 보다 보니까 들은 말인데~""엊그제 나혼산 보다가 OOO이 하는 거 보면서 느낀 건데~""숏츠 보다가 OOO 선생님이 해주는 이야기에서 말야~"라는 말이 생각보다 우리 대화의 아주 큰 지분을 차지하고 있다는 사실 말이죠. 09 . 물론 아무런 감흥도, 생각도, 주관도, 자각도 없이 사는 것보다야 훨씬 나은 일이지만 결국 한 번이라도 내 마음에 동요를 일으킨 뭔가를 만날 때는 어떻게라도 그걸 붙잡아두고 재가공해서 흡수하는 일이 꼭 필요합니다. 저는 그게 이렇게 차고 넘치는 명언의 시대를 현명하게 살아가는 방법이 아닐까 싶기도 하고 말이죠. 10 . 좀 우스운 비유이긴 하지만 저는 식당에 가서 메뉴 추천을 받을 때 '아유 저흰 다 맛있어요'라고 하시는 사장님보다는 '오늘은 특히 이게 좋습니다'라든가 '요즘엔 손님들이 이걸 제일 많이 찾으십니다'라고 말해 줄 때가 훨씬 좋습니다. 전자는 더 이상 대화를 이어갈 소스가 없는 반면 후자는 사장님 나름대로 선택하고 편집한 작은 이유라도 있을 테니까요. 설사 그 과정을 스스로 경험한 사람의 생각이 나와 다를지언정 나로 하여금 판단의 기준을 만들어주는 사람들은 언제나 고마운 법이죠. 그리고 우리 역시 그런 사람일 때 더 매력적이 되는 것 같고요.

명언 중독의 시대를 살아가는 법

불안함 때문에 이것저것 콘텐츠를 가리지 않고 모아, 꼭꼭 씹지 않고 삼키던 습관을 반성합니다.

많은 기업들이 &#x27;좋은 회사&#x27;가 되길 원합니다. 흔히 좋은 회사라는 평판을 얻은 회사들을 살펴보...

'좋은 회사'를 만들고 싶다면 시도해야 하는 2가지

많은 기업들이 ‘좋은 회사’가 되길 원합니다. 흔히 좋은 회사라는 평판을 얻은 회사들을 살펴보면, 세상에 가치 있는 일을 하는 곳, 다른 회사에서 부러워할만한 복지 제도가 있는 곳, 혹은 직원들에게 충분한 경제적 보상을 하는 곳들이 대부분입니다.

그렇다면 이런 곳이 아니라면, 좋은 회사가 아닌 걸까요? 아닙니다. 앞서 말한 요소들은 밖으로 드러나는 것일 뿐이죠. 이것보다 더 중요한 것은 그러한 결과를 만들어 내는 ‘과정’에 있습니다. 진짜 좋은 기업은 내실을 다지는데 집중합니다. 어떻게 하면 되는 걸까요?

1️⃣좋은 회사를 만드는 ‘업무 방식’
여기 두 개의 회사가 있습니다. 한 곳은 현재 잘 하고 있는 사업 분야를 키우는 데에 집중합니다. 모든 직원이 ‘당장’ 더 나은 성과를 내기 위한 일에 매달립니다. 다른 한 곳은 우리가 잘할 수 있는 새로운 사업을 찾습니다. 현재 성과도 중요하지만 ’미래‘에 무엇이 필요할까 고민에도 시간을 투자하는 거죠. 두 곳 중 어디가 좋은 기업일까요? 답은 당연히 후자입니다.

이유가 뭐냐고요? 우리가 사는 세상이 끊임없이 변화하고 있고, 좀처럼 예측하기 어렵기 때문입니다. 환경은 A에서 B로, 또 C로 끊임없이 바뀌는데, 우리가 A를 잘한다는 이유로 거기만 매달리면 좋은 기업이 될 수 없습니다. 때문에 업무적으로 ‘새로운 시도’가 자유로워야 합니다. 그리고 이것이 가능하려면 ‘실패’에 대한 생각이 바뀌어야 합니다.

2021년 카이스트에 생긴 ‘실패 연구소’를 아시나요? 카이스트 이광형 총장은 실패를 ‘성공을 위한 디딤돌’이라고 말합니다. 우리가 알고 있는 성공 뒤에는 수많은 실패가 있었다는 것이죠. 다시 말해 성공에 실패는 ’필연‘이라는 것입니다.

이러한 관점은 좋은 기업이 되기 위해 필수입니다. 실패는 질책의 대상이 되어서는 안 됩니다. 실패가 두려워지면 새로운 시도가 어려워지기 때문에 오히려 이를 독려하고 여기서 배움의 기회를 찾아야 합니다. 그런데 무작정 실패를 칭찬하면 되는 걸까요? 물론 아닙니다. 좋은 실패인지, 나쁜 실패인지 구분이 필요합니다.

바쁘게 처리하다 보니 업무를 하나 빠트려서 고객 클레임이 생겼다면? 이건 나쁜 실패입니다. Z세대의 취향을 공략할 새로운 마케팅 방법을 기획했으나 반응이 좋지 않았다면? 이것은 좋은 실패로 볼 수 있습니다. 둘 간의 차이가 느껴지시죠? 새로운 시도를 통해 배움을 얻을 수 있었다면 좋은 실패, 사전에 점검했다면 방지할 수 있었던 것은 나쁜 실패라고 할 수 있습니다.

여러분의 회사는 어떤가요? 업무적으로 좋은 실패를 장려해서 새로운 시도를 자유롭게 할 수 있나요? ‘YES'라고 말하기 어렵다면, 내 업무에서라도 새롭게 시도해 볼 수 있는 것을 찾아서 제안해 보세요. 이런 작은 시도가 좋은 기업으로 나아가는 변화의 첫 발이 될 수 있습니다.

2️⃣좋은 회사를 만드는 ‘소통’
조직에서 대부분의 일은 ’말‘로 이뤄지며, 좋은 기업은 이것이 부드럽게 이뤄집니다. 뻔한 말이지만 ’소통‘이 잘 된다는 뜻인데요, 대체 어떻게 해야 소통이 잘 되는 걸까요? 핵심은 ’상대방‘입니다. 말하는 내가 중요한 게 아니라, 그 말을 듣는 상대에 포커싱하는 것이 중요합니다.

일을 지시하는 입장에서 고려해야 하는 건 그 일을 받게 되는 사람입니다. 일을 시키는 사람이 갖고 있는 정보와 그 일을 수행해야 하는 사람이 가진 정보는 다를 때가 많습니다. 다 알고 있을 거라 추측하지 말고, 업무의 배경, 과거 히스토리, 원하는 아웃풋 수준 등을 충분히 알려주는 게 필요합니다.

선배로서 조언을 할 때도 마찬가지입니다. ‘라떼는~‘과 같은 말을 듣고 싶어서 조언을 요청하는 사람은 없을 겁니다. 내가 하고 싶은 말을 하는 게 아닌, 상대가 필요로 하는 걸 알려주는 게 진짜 조언입니다.

반대로 위로 보고를 할 때는 리더의 입장이 되어야 합니다. 이 업무를 내가 얼마나 열심히 했는지, 어떤 힘든 일이 있었는지 등은 중요하지 않습니다. 어떤 아웃풋을 만들었는지 결과 중심으로 보고해야 합니다. 즉, 상대가 무엇을 듣고 싶어 할지를 생각하는 게 성공적인 소통의 기본입니다.

어떤가요? 우리 조직은 충분히 상대방 중심으로 소통하고 있나요? 만약 소통이 잘되지 않는 상대가 있다면 무작정 대화에 뛰어들기 보다 그 사람이 무엇을 원할까 먼저 생각해 보세요. 내가 알고 있는 걸 모르고 있을 수도 있고, 나에게는 중요한 게 그 사람에게는 전혀 중요치 않을 수도 있습니다.

좋은 회사가 되려면 실패를 두려워하지 않고 도전하는 과정에서 충분한 소통이 이뤄져야 합니다. 우리 회사는 그렇지 않아서 아쉽다고요? 아쉬워한다고 달라질 건 아무 것도 없습니다. 내가 좋은 회사로 만들면 됩니다. 좋은 실패를 통해 배울 거리를 만들고, 상대 관점에서 소통하는 사람들이 모이면 그 곳이 좋은 회사입니다. 결국 시작은 ’나‘로부터 임을 기억하세요.

많은 기업들이 ‘좋은 회사’가 되길 원합니다. 흔히 좋은 회사라는 평판을 얻은 회사들을 살펴보면, 세상에 가치 있는 일을 하는 곳, 다른 회사에서 부러워할만한 복지 제도가 있는 곳, 혹은 직원들에게 충분한 경제적 보상을 하는 곳들이 대부분입니다. 그렇다면 이런 곳이 아니라면, 좋은 회사가 아닌 걸까요? 아닙니다. 앞서 말한 요소들은 밖으로 드러나는 것일 뿐이죠. 이것보다 더 중요한 것은 그러한 결과를 만들어 내는 ‘과정’에 있습니다. 진짜 좋은 기업은 내실을 다지는데 집중합니다. 어떻게 하면 되는 걸까요? 1️⃣좋은 회사를 만드는 ‘업무 방식’여기 두 개의 회사가 있습니다. 한 곳은 현재 잘 하고 있는 사업 분야를 키우는 데에 집중합니다. 모든 직원이 ‘당장’ 더 나은 성과를 내기 위한 일에 매달립니다. 다른 한 곳은 우리가 잘할 수 있는 새로운 사업을 찾습니다. 현재 성과도 중요하지만 ’미래‘에 무엇이 필요할까 고민에도 시간을 투자하는 거죠. 두 곳 중 어디가 좋은 기업일까요? 답은 당연히 후자입니다. 이유가 뭐냐고요? 우리가 사는 세상이 끊임없이 변화하고 있고, 좀처럼 예측하기 어렵기 때문입니다. 환경은 A에서 B로, 또 C로 끊임없이 바뀌는데, 우리가 A를 잘한다는 이유로 거기만 매달리면 좋은 기업이 될 수 없습니다. 때문에 업무적으로 ‘새로운 시도’가 자유로워야 합니다. 그리고 이것이 가능하려면 ‘실패’에 대한 생각이 바뀌어야 합니다. 2021년 카이스트에 생긴 ‘실패 연구소’를 아시나요? 카이스트 이광형 총장은 실패를 ‘성공을 위한 디딤돌’이라고 말합니다. 우리가 알고 있는 성공 뒤에는 수많은 실패가 있었다는 것이죠. 다시 말해 성공에 실패는 ’필연‘이라는 것입니다. 이러한 관점은 좋은 기업이 되기 위해 필수입니다. 실패는 질책의 대상이 되어서는 안 됩니다. 실패가 두려워지면 새로운 시도가 어려워지기 때문에 오히려 이를 독려하고 여기서 배움의 기회를 찾아야 합니다. 그런데 무작정 실패를 칭찬하면 되는 걸까요? 물론 아닙니다. 좋은 실패인지, 나쁜 실패인지 구분이 필요합니다. 바쁘게 처리하다 보니 업무를 하나 빠트려서 고객 클레임이 생겼다면? 이건 나쁜 실패입니다. Z세대의 취향을 공략할 새로운 마케팅 방법을 기획했으나 반응이 좋지 않았다면? 이것은 좋은 실패로 볼 수 있습니다. 둘 간의 차이가 느껴지시죠? 새로운 시도를 통해 배움을 얻을 수 있었다면 좋은 실패, 사전에 점검했다면 방지할 수 있었던 것은 나쁜 실패라고 할 수 있습니다. 여러분의 회사는 어떤가요? 업무적으로 좋은 실패를 장려해서 새로운 시도를 자유롭게 할 수 있나요? ‘YES'라고 말하기 어렵다면, 내 업무에서라도 새롭게 시도해 볼 수 있는 것을 찾아서 제안해 보세요. 이런 작은 시도가 좋은 기업으로 나아가는 변화의 첫 발이 될 수 있습니다. 2️⃣좋은 회사를 만드는 ‘소통’조직에서 대부분의 일은 ’말‘로 이뤄지며, 좋은 기업은 이것이 부드럽게 이뤄집니다. 뻔한 말이지만 ’소통‘이 잘 된다는 뜻인데요, 대체 어떻게 해야 소통이 잘 되는 걸까요? 핵심은 ’상대방‘입니다. 말하는 내가 중요한 게 아니라, 그 말을 듣는 상대에 포커싱하는 것이 중요합니다. 일을 지시하는 입장에서 고려해야 하는 건 그 일을 받게 되는 사람입니다. 일을 시키는 사람이 갖고 있는 정보와 그 일을 수행해야 하는 사람이 가진 정보는 다를 때가 많습니다. 다 알고 있을 거라 추측하지 말고, 업무의 배경, 과거 히스토리, 원하는 아웃풋 수준 등을 충분히 알려주는 게 필요합니다. 선배로서 조언을 할 때도 마찬가지입니다. ‘라떼는~‘과 같은 말을 듣고 싶어서 조언을 요청하는 사람은 없을 겁니다. 내가 하고 싶은 말을 하는 게 아닌, 상대가 필요로 하는 걸 알려주는 게 진짜 조언입니다. 반대로 위로 보고를 할 때는 리더의 입장이 되어야 합니다. 이 업무를 내가 얼마나 열심히 했는지, 어떤 힘든 일이 있었는지 등은 중요하지 않습니다. 어떤 아웃풋을 만들었는지 결과 중심으로 보고해야 합니다. 즉, 상대가 무엇을 듣고 싶어 할지를 생각하는 게 성공적인 소통의 기본입니다. 어떤가요? 우리 조직은 충분히 상대방 중심으로 소통하고 있나요? 만약 소통이 잘되지 않는 상대가 있다면 무작정 대화에 뛰어들기 보다 그 사람이 무엇을 원할까 먼저 생각해 보세요. 내가 알고 있는 걸 모르고 있을 수도 있고, 나에게는 중요한 게 그 사람에게는 전혀 중요치 않을 수도 있습니다. 좋은 회사가 되려면 실패를 두려워하지 않고 도전하는 과정에서 충분한 소통이 이뤄져야 합니다. 우리 회사는 그렇지 않아서 아쉽다고요? 아쉬워한다고 달라질 건 아무 것도 없습니다. 내가 좋은 회사로 만들면 됩니다. 좋은 실패를 통해 배울 거리를 만들고, 상대 관점에서 소통하는 사람들이 모이면 그 곳이 좋은 회사입니다. 결국 시작은 ’나‘로부터 임을 기억하세요.

네이버 블로그 | 수컷 짐승

두잇

요즘 쿠팡이츠, 배달의 민족 등 배달비 무료 전쟁이 화제인데요. 이와중에 원조격으로 '배달비 무료' 를 내세운 스타트업 '두잇' 이 (아직 활성화된 지역에서만 이용 가능해서 상대적으로 인지도가 크지 않지만) 활성화된 지역에서 만큼은 상당히 이용률이 좋다고 합니다.

과연 스타트업 '두잇' 이 어떻게 배달비 무료가 가능했는지, 그리고 지금 이미 거대 자본이 시장을 장악한 배달음식 산업에서 어떻게 뛰어들어서 경쟁하고 있는지 상세하게 파해쳐본 분석 글이 있어 추천합니다 🤓

https://pinpointresearch.substack.com/p/606?r=8lmam

요즘 쿠팡이츠, 배달의 민족 등 배달비 무료 전쟁이 화제인데요. 이와중에 원조격으로 '배달비 무료' 를 내세운 스타트업 '두잇' 이 (아직 활성화된 지역에서만 이용 가능해서 상대적으로 인지도가 크지 않지만) 활성화된 지역에서 만큼은 상당히 이용률이 좋다고 합니다. 과연 스타트업 '두잇' 이 어떻게 배달비 무료가 가능했는지, 그리고 지금 이미 거대 자본이 시장을 장악한 배달음식 산업에서 어떻게 뛰어들어서 경쟁하고 있는지 상세하게 파해쳐본 분석 글이 있어 추천합니다 🤓 https://pinpointresearch.substack.com/p/606?r=8lmam

Substack

This represents an over 8,000% increase from $1.8 million in the first quarter of 2023, when just 21 apps were available.

Quibi redux? Short drama apps saw record revenue in Q1 2024 | TechCrunch

혹시 퀴비를 기억하시나요? 퀴비는 2019년 제프리 카젠버그와 멕 휘트먼이 창업한 모바일 숏폼 드라마 플랫폼인데요. 8분~10분의 짧은 드라마를 선보이며 구독료는 기본 월 5달러, 광고 없이는 8달러였어요. 서비스를 본격적으로 시작하기도 전 이미 약 2조 원을 투자받았는데, 시작한 뒤 6개월 만인 2020년 12월에 문을 닫았습니다.

그런데 요즘 퀴비가 사실은 시대를 앞섰던 것 아니냐는 재평가가 나오고 있어요. 왜냐면 2024년 1분기에 퀴비와 비슷한 앱인 릴쇼트(ReelShort) 및 드라마박스(DramaBox)가 세계에서 총 1억 4600만 달러(약 2017억 원)의 수익을 올렸기 때문이에요. 나머지 66개 앱은 2억 4500만 달러(약 3384억 원)의 수익을 거두었고요. 2023년 1분기와 비교하면 21개만 있었던 앱이 3배 이상 늘어난 셈이에요.

앱피규어(AppFigures) 데이터에 따르면 2023년 가을부터 매출 성장이 가속화됐고 2024년 2월, 3월에 크게 증가했다고 해요. 이렇게 급확장한 이유는 마케팅, 광고, 소비자 광고 모두 제몫을 한 것으로 보이고요. 흥미로운 부분은 콘텐츠 품질이 퀴비보다 좋지도 않고 비슷비슷한데도 다운로드 수가 눈에 띄게 늘었고 관심을 얻고 있다는 점이에요. 테크크런치는 이를 두고 저품질의 비누를 사는 심리, 모바일 스토리텔링 게임이 생생하게 구현된 것을 찾는 니즈가 충족되기 때문인 것 같다고 분석했어요.

혹시 퀴비를 기억하시나요? 퀴비는 2019년 제프리 카젠버그와 멕 휘트먼이 창업한 모바일 숏폼 드라마 플랫폼인데요. 8분~10분의 짧은 드라마를 선보이며 구독료는 기본 월 5달러, 광고 없이는 8달러였어요. 서비스를 본격적으로 시작하기도 전 이미 약 2조 원을 투자받았는데, 시작한 뒤 6개월 만인 2020년 12월에 문을 닫았습니다. 그런데 요즘 퀴비가 사실은 시대를 앞섰던 것 아니냐는 재평가가 나오고 있어요. 왜냐면 2024년 1분기에 퀴비와 비슷한 앱인 릴쇼트(ReelShort) 및 드라마박스(DramaBox)가 세계에서 총 1억 4600만 달러(약 2017억 원)의 수익을 올렸기 때문이에요. 나머지 66개 앱은 2억 4500만 달러(약 3384억 원)의 수익을 거두었고요. 2023년 1분기와 비교하면 21개만 있었던 앱이 3배 이상 늘어난 셈이에요. 앱피규어(AppFigures) 데이터에 따르면 2023년 가을부터 매출 성장이 가속화됐고 2024년 2월, 3월에 크게 증가했다고 해요. 이렇게 급확장한 이유는 마케팅, 광고, 소비자 광고 모두 제몫을 한 것으로 보이고요. 흥미로운 부분은 콘텐츠 품질이 퀴비보다 좋지도 않고 비슷비슷한데도 다운로드 수가 눈에 띄게 늘었고 관심을 얻고 있다는 점이에요. 테크크런치는 이를 두고 저품질의 비누를 사는 심리, 모바일 스토리텔링 게임이 생생하게 구현된 것을 찾는 니즈가 충족되기 때문인 것 같다고 분석했어요.

TechCrunch

퀴비 재평가? 모바일 숏폼 드라마 플랫폼의 갑작스러운 선전

디지털 시대에 성장하는 오프라인 매장, 츠타야 서점

10년째 핫플레이스? 츠타야 서점의 최신 라이프스타일 제안법 3가지

오랜만에 함께 읽고 싶은 퍼블리 콘텐츠를 소개합니다. 최근에 공개된 콘텐츠가 아니지만 메시지가 명확합니다. 업의 본질과 입지 특성을 연결함으로써 고객에게 더 나은 경험을 제공하는 츠타야는 어떤 고민과 실행 끝에 상징이 되었을까요?

츠타야는 서점 중심으로 비즈니스를 재편함으로써 사상 최고의 실적을 올릴 수 있었던 것으로 보입니다. 츠타야는 2017년과 2018년에 걸쳐 DVD 및 음반 렌털 사업에 주력하던 점포 약 70개를 정리했습니다. 동영상 서비스의 보급으로 DVD 렌털 실적이 악화된 것이 주원인입니다. 동시에 츠타야는 2020년에만 약 30개 이상의 신규 점포를 열며 서점 비즈니스를 강화했습니다. 새로운 점포는 출점 지역의 특성에 부합하는 테마와 콘셉트로 구성되었습니다. 아이러니합니다. 클릭 한 번으로 원하는 책을 언제든 받아볼 수 있어서 수많은 오프라인 서점이 폐점하는 시대, 이런 시대에 츠타야는 도리어 오프라인 서점을 확장하고 강화하는 전략을 선보였고 사상 최고의 실적을 기록했습니다.

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

1️⃣ 업의 본질에 대한 재정의

"서점은 책을 '판매하는 장소'에서 '구입하는 장소'로 전환되어야 하며 고객을 우선적으로 생각하고 공간을 구성해야 한다." - 마스다 무네아키, <지적자본론>

2️⃣ 브랜드 가치를 통한 경제적 입지선정

T-SITE는 입지 선정부터 일반 서점과 다릅니다. T-SITE는 유동 인구가 많은 곳에 들어서지 않고, 도심에서 떨어진 곳에 위치합니다. 사람들이 많이 다니는 곳에 상점을 내는 것을 당연하게 여기는 일반 오프라인 점포의 상식과는 어긋나는데요. 라이프스타일 제안하려면 다양한 물건을 전시하고 체험할 수 있는 넓은 공간이 필요하기 때문입니다. (T-SITE는 입지 선정부터 일반 서점과 다릅니다. T-SITE는 유동 인구가 많은 곳에 들어서지 않고, 도심에서 떨어진 곳에 위치합니다. 사람들이 많이 다니는 곳에 상점을 내는 것을 당연하게 여기는 일반 오프라인 점포의 상식과는 어긋나는데요. 라이프스타일 제안하려면 다양한 물건을 전시하고 체험할 수 있는 넓은 공간이 필요하기 때문입니다.)

3️⃣ 큐레이션하는 자기만의 기준

T-SITE는 특정 테마를 중심으로 책을 진열하고 관련된 물건이나 서비스를 같이 제공함으로써 전반적인 라이프스타일을 제안합니다. 기존의 서점은 책을 종류별로 분류하여 진열합니다. 가령, 기존 서점의 잡지 코너에는 여성지, 남성지, 스포츠 전문지 등의 다양한 콘텐츠가 오로지 잡지라는 이유로 모두 한곳에 모여 있습니다. 하지만 T-SITE는 여행, 인테리어, 식재료 등 테마를 기준으로 삼아 책을 진열합니다.
 
4️⃣ '따로 또 같이' 컨셉에 맞는 공간 구성

T-SITE는 건축적, 인테리어적 특징으로 인해 여러 공간으로 분리되지만, 동시에 하나의 공간이 되기도 합니다. T-SITE는 대체로 2층 건물 2~3개로 구성되며, 각 건물의 공간은 특정 테마에 따라 개별적으로 꾸며집니다. 하지만 동시에 각 건물은 서로 연결되어 있고, 건물의 벽면은 큰 유리창으로 만들어져 있어 개방감이 느껴집니다.

5️⃣ 지역 특성에 맞는 고유한 컨셉 개발

다이칸야마에 있는 T-SITE 1호점에 이어, 2014년 12월 쇼난(湘南)에 T-SITE 2호점이 오픈했습니다. 도쿄에서 차로 약 1시간 걸리는 남쪽 바닷가에 위치한 쇼난은, 서핑을 좋아하는 사람들이 많이 모이는 곳이며, 경제적으로 여유가 있는 가족들이 자연 친화적 생활을 누리기 위해 이주하는 곳입니다. 도쿄에서 그렇게 멀지 않기 때문에, 도시 감각을 유지하면서 자연에 둘러싸인 라이프스타일을 원하는 젊은 가족들도 쇼난에 많이 살고 있습니다.지역 특성을 감안하여, 쇼난 T-SITE는 슬로 라이프와 취미 생활을 즐기는 사람들, 아이가 한 명인 35세 전후의 가족을 타깃 고객으로 삼았고, 요리와 여행, 반려동물, 취미 생활, 인테리어 관련 책들을 큐레이션하여 배치했습니다.

https://publy.co/content/5832?s=hbe35j

오랜만에 함께 읽고 싶은 퍼블리 콘텐츠를 소개합니다. 최근에 공개된 콘텐츠가 아니지만 메시지가 명확합니다. 업의 본질과 입지 특성을 연결함으로써 고객에게 더 나은 경험을 제공하는 츠타야는 어떤 고민과 실행 끝에 상징이 되었을까요? 츠타야는 서점 중심으로 비즈니스를 재편함으로써 사상 최고의 실적을 올릴 수 있었던 것으로 보입니다. 츠타야는 2017년과 2018년에 걸쳐 DVD 및 음반 렌털 사업에 주력하던 점포 약 70개를 정리했습니다. 동영상 서비스의 보급으로 DVD 렌털 실적이 악화된 것이 주원인입니다. 동시에 츠타야는 2020년에만 약 30개 이상의 신규 점포를 열며 서점 비즈니스를 강화했습니다. 새로운 점포는 출점 지역의 특성에 부합하는 테마와 콘셉트로 구성되었습니다. 아이러니합니다. 클릭 한 번으로 원하는 책을 언제든 받아볼 수 있어서 수많은 오프라인 서점이 폐점하는 시대, 이런 시대에 츠타야는 도리어 오프라인 서점을 확장하고 강화하는 전략을 선보였고 사상 최고의 실적을 기록했습니다. [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 1️⃣ 업의 본질에 대한 재정의 "서점은 책을 '판매하는 장소'에서 '구입하는 장소'로 전환되어야 하며 고객을 우선적으로 생각하고 공간을 구성해야 한다." - 마스다 무네아키, &lt;지적자본론&gt; 2️⃣ 브랜드 가치를 통한 경제적 입지선정 T-SITE는 입지 선정부터 일반 서점과 다릅니다. T-SITE는 유동 인구가 많은 곳에 들어서지 않고, 도심에서 떨어진 곳에 위치합니다. 사람들이 많이 다니는 곳에 상점을 내는 것을 당연하게 여기는 일반 오프라인 점포의 상식과는 어긋나는데요. 라이프스타일 제안하려면 다양한 물건을 전시하고 체험할 수 있는 넓은 공간이 필요하기 때문입니다. (T-SITE는 입지 선정부터 일반 서점과 다릅니다. T-SITE는 유동 인구가 많은 곳에 들어서지 않고, 도심에서 떨어진 곳에 위치합니다. 사람들이 많이 다니는 곳에 상점을 내는 것을 당연하게 여기는 일반 오프라인 점포의 상식과는 어긋나는데요. 라이프스타일 제안하려면 다양한 물건을 전시하고 체험할 수 있는 넓은 공간이 필요하기 때문입니다.) 3️⃣ 큐레이션하는 자기만의 기준 T-SITE는 특정 테마를 중심으로 책을 진열하고 관련된 물건이나 서비스를 같이 제공함으로써 전반적인 라이프스타일을 제안합니다. 기존의 서점은 책을 종류별로 분류하여 진열합니다. 가령, 기존 서점의 잡지 코너에는 여성지, 남성지, 스포츠 전문지 등의 다양한 콘텐츠가 오로지 잡지라는 이유로 모두 한곳에 모여 있습니다. 하지만 T-SITE는 여행, 인테리어, 식재료 등 테마를 기준으로 삼아 책을 진열합니다.&nbsp;4️⃣ '따로 또 같이' 컨셉에 맞는 공간 구성 T-SITE는 건축적, 인테리어적 특징으로 인해 여러 공간으로 분리되지만, 동시에 하나의 공간이 되기도 합니다. T-SITE는 대체로 2층 건물 2~3개로 구성되며, 각 건물의 공간은 특정 테마에 따라 개별적으로 꾸며집니다. 하지만 동시에 각 건물은 서로 연결되어 있고, 건물의 벽면은 큰 유리창으로 만들어져 있어 개방감이 느껴집니다. 5️⃣ 지역 특성에 맞는 고유한 컨셉 개발 다이칸야마에 있는 T-SITE 1호점에 이어, 2014년 12월 쇼난(湘南)에 T-SITE 2호점이 오픈했습니다. 도쿄에서 차로 약 1시간 걸리는 남쪽 바닷가에 위치한 쇼난은, 서핑을 좋아하는 사람들이 많이 모이는 곳이며, 경제적으로 여유가 있는 가족들이 자연 친화적 생활을 누리기 위해 이주하는 곳입니다. 도쿄에서 그렇게 멀지 않기 때문에, 도시 감각을 유지하면서 자연에 둘러싸인 라이프스타일을 원하는 젊은 가족들도 쇼난에 많이 살고 있습니다.지역 특성을 감안하여, 쇼난 T-SITE는 슬로 라이프와 취미 생활을 즐기는 사람들, 아이가 한 명인 35세 전후의 가족을 타깃 고객으로 삼았고, 요리와 여행, 반려동물, 취미 생활, 인테리어 관련 책들을 큐레이션하여 배치했습니다. https://publy.co/content/5832?s=hbe35j

Publy

⟪10년 동안 경쟁력을 갖는 공간의 비밀⟫

이 기사는 2024년04월16일 08시41분에 마켓인 프리미엄 콘텐츠로 선공개 되었습니다. '뻥튀기 상장' 의혹에 휩싸인 파두(440110) 후폭풍이 해를 넘겨 지속되고 있다. 이달 들어 상장 주관을 맡은 증권사들이

[마켓인]파두 후폭풍 언제까지...투자사들 '전전긍긍'

특히 포레스트파트너스의 엑시트 과정에서 나온 잡음 탓에 더욱 신중할 수밖에 없다는 분위기다. 파두에 투자한 VC 관계자는 “파두를 둘러싼 수사가 계속되면서 자칫 잘못하면 불공정거래 의혹에 휩싸일 수 있다는 우려가 커지고 있다”며 “현 주가 상황도 좋지 않은데다 불필요한 논란에 연루될 이유가 없기에 엑시트에 더 조심스러울 수밖에 없는 것”이라고 전했다.

파두와 같은 기술특례상장을 추진 중인 예비 상장사들도 난처한 상황이다. 파두 사태에 이어 또다른 기술특례상장사 시큐레터(418250)마저 8개월 만에 상장폐지 위기에 놓이면서 심사가 더욱 엄격해지고 있다는 후문이다. 이들 회사에 자금을 지원한 PE나 VC들도 늦어지는 상장 심사에 엑시트 시점이 기약 없이 늦어지고 있는 셈이다.

https://n.news.naver.com/article/018/0005717665?sid=101

특히 포레스트파트너스의 엑시트 과정에서 나온 잡음 탓에 더욱 신중할 수밖에 없다는 분위기다. 파두에 투자한 VC 관계자는 “파두를 둘러싼 수사가 계속되면서 자칫 잘못하면 불공정거래 의혹에 휩싸일 수 있다는 우려가 커지고 있다”며 “현 주가 상황도 좋지 않은데다 불필요한 논란에 연루될 이유가 없기에 엑시트에 더 조심스러울 수밖에 없는 것”이라고 전했다. 파두와 같은 기술특례상장을 추진 중인 예비 상장사들도 난처한 상황이다. 파두 사태에 이어 또다른 기술특례상장사 시큐레터(418250)마저 8개월 만에 상장폐지 위기에 놓이면서 심사가 더욱 엄격해지고 있다는 후문이다. 이들 회사에 자금을 지원한 PE나 VC들도 늦어지는 상장 심사에 엑시트 시점이 기약 없이 늦어지고 있는 셈이다. https://n.news.naver.com/article/018/0005717665?sid=101

Naver

1. 내가 아는 것은 10곳을 두드리면 40센트를 번다는 것뿐이었다.

2. 다시 말해 다음 집에서 일이 어떻게 풀리든, 다음 문을 두드릴 때마다 4센트를 버는 셈이었다.

3. 이런 인식은 내게 강력한 동기부여 요인으로 작용했다. 10곳당 40센트!

4. 이제 관건은 10곳을 돌면서 문을 두드리고 상품 소개를 하는 데 걸리는 시간이었다.

5. 대개의 사람들은 평균의 법칙을 모르기 때문에 ’바로 다음에 일어 날 일‘에서 동기를 부여받는다.

6. 어떤 것을 시도하든 통계적으로 볼 때 80퍼센트는 무위에 그친다. 내 방문판매 활동의 평균 성공률 10:7:4:2 는 두 건의 판매와 40센트의 판매액을 뜻하지만, 뒤집어 보면 전체 시도 중 80퍼센트는 헛수고라는 뜻도 된다.

7. 그러나 나는 비록 대부분의 시도가 헛수고로 끝나도 10번 시도할 때마다 40센트를 번다는 점에 집중했다.

8. 정보는 엄청난 힘이 된다.

9. 따라서 되도록 많은 사람들에게 아이디어를 타진하고, 계획과 목표를 말하고, 도움과 조언과 동참을 구해야 한다.

10. 단번에 승부를 보려는 생각을 접고 확률게임을 하자.

#결국해내는사람들의원칙

1. 내가 아는 것은 10곳을 두드리면 40센트를 번다는 것뿐이었다. 2. 다시 말해 다음 집에서 일이 어떻게 풀리든, 다음 문을 두드릴 때마다 4센트를 버는 셈이었다. 3. 이런 인식은 내게 강력한 동기부여 요인으로 작용했다. 10곳당 40센트! 4. 이제 관건은 10곳을 돌면서 문을 두드리고 상품 소개를 하는 데 걸리는 시간이었다. 5. 대개의 사람들은 평균의 법칙을 모르기 때문에 ’바로 다음에 일어 날 일‘에서 동기를 부여받는다. 6. 어떤 것을 시도하든 통계적으로 볼 때 80퍼센트는 무위에 그친다. 내 방문판매 활동의 평균 성공률 10:7:4:2 는 두 건의 판매와 40센트의 판매액을 뜻하지만, 뒤집어 보면 전체 시도 중 80퍼센트는 헛수고라는 뜻도 된다. 7. 그러나 나는 비록 대부분의 시도가 헛수고로 끝나도 10번 시도할 때마다 40센트를 번다는 점에 집중했다. 8. 정보는 엄청난 힘이 된다. 9. 따라서 되도록 많은 사람들에게 아이디어를 타진하고, 계획과 목표를 말하고, 도움과 조언과 동참을 구해야 한다. 10. 단번에 승부를 보려는 생각을 접고 확률게임을 하자. #결국해내는사람들의원칙

< 인생을 ‘한판승부’가 아닌 ‘확률게임’로 봐라 >

 1. 기본기 확실히 하기
 2. 학습 능력 키우기
 3. 의사 소통 잘하기
 4. 문제 정의 잘하기
 5. 태스크 완료 시간 추정 잘하기
 6. 운영을 고려한 코드 작성하기
 7. 서비스 사고 대처 능력 키우기
 8. 결과를 내는데 집중하기
 9. 영향력 갖기 (코딩 멍키)

문제 정의 능력이란 무엇일까? 내가 맡은 업무를 제대로 파악하는 것을 말한다. 내 업무의 우선 순위를 이해하고 문맥을 파악하는 것과 업무의 완료를 의미하는 성공과 실패 기준 혹은 지표를 이해하는 것을 말한다. 나에게 업무를 준 사람의 의도를 파악하기 위한 의사소통이 필수이며 의사소통에 대해서는 지난 포스트에서 내 의견을 공유했다.

문제 정의를 잘못하면 어떻게 될까? 엉뚱한 방향으로 불필요한 노력을 쏟을 가능성이 아주 높아진다. 등산을 예로 들어보자. 어느 산으로 올라가는지 명확히 알아야 열심히 올라간 성과가 인정받게 된다. 열심히 하지 않았느냐고 항변하는 것은 별 의미가 없다. 그래서 어디로 가야할지 대충 알아서 판단하지 (자기검열하지 말고) 많이 물어봐야한다.

반대로 이야기하면 리더에게는 결정의 "명확성"이 중요해진다. "알아서 잘해주세요"와 같은 결정은 완전한 위임이 아니라면 리더에 대한 신뢰를 스스로 깎아먹는 행동이다. 틀릴 가능성이 있더라도 결과에 대한 기대를 명확히 해야 팀원들이 덜 헤맨다. 같은 방향으로 움직였다면 결과적으로 틀린 방향이라도 회고하며 같이 배울 수 있는 포인트들이 분명히 있다.

"자기 검열"은 문제 정의에 가장 큰 걸림돌이 된다. 이 정도는 내가 알아서 해야지 물어보면 멍청해보이지는 않을지, 내 매니저가 바빠보이는데 물어보면 민폐는 아닐지 등등 여러가지 이유가 있겠지만 불편함을 견디며 등산 예처럼 방향과 목적지를 먼저 확인하기 위해 같이 대화해봐야 그 다음에 열심히 하는 것이 의미가 있다.

그런데 "자기 검열"은 주니어만 하는 것이 아니다. 경력을 충분히 쌓은 시니어들도 때로는 본인에 대한 기대라는 중압감에 물어보면 일을 못하는 사람이라 느껴지지 않을까 싶어 물어보지 못하고 그럼으로써 문제 정의를 제대로 못하는 경우들을 보았다. 아무리 경력이 많아도 자기가 맡은 업무를 제대로 파악하려 노력하고 일을 시작하는 것은 꼭 필요하다. 너무 자신감이 넘치는 경우에도 동일한 실수를 하기 쉽다. 예를 들어 대기업에서 하던 업무를 작은 스타트업에 조인해서 하는 경우 작은 회사라는 이유만으로 깔보며 이 정도는 우습지라고 생각하며 문제정의를 제대로 안하는 경우 실패할 가능성이 아주 높다. 모든 환경은 그 환경 나름대로의 차이가 있는 것이기에 한 환경에서의 경험이 다른 환경에서의 경험을 보장하지 않는다.

내 경력과 상관없이 항상 맡은 업무를 시작하기 전에 질문을 바탕으로 의사소통을 하고 문제정의하는 것 꼭 필요하다. 이는 타고나는 재능이라기 보다는 실수와 연습을 통해 더 잘하게 되는 기술이란 점도 잊지 말자. 이는 레벨이 올라갈수록 더 중요하다.

<ol ><li>기본기 확실히 하기</li><li>학습 능력 키우기</li><li>의사 소통 잘하기</li><li>문제 정의 잘하기</li><li>태스크 완료 시간 추정 잘하기</li><li>운영을 고려한 코드 작성하기</li><li>서비스 사고 대처 능력 키우기</li><li>결과를 내는데 집중하기</li><li>영향력 갖기 <s>(코딩 멍키)</s></li></ol> 문제 정의 능력이란 무엇일까? 내가 맡은 업무를 제대로 파악하는 것을 말한다. 내 업무의 우선 순위를 이해하고 문맥을 파악하는 것과 업무의 완료를 의미하는 성공과 실패 기준 혹은 지표를 이해하는 것을 말한다. 나에게 업무를 준 사람의 의도를 파악하기 위한 의사소통이 필수이며 의사소통에 대해서는 지난 포스트에서 내 의견을 공유했다. 문제 정의를 잘못하면 어떻게 될까? 엉뚱한 방향으로 불필요한 노력을 쏟을 가능성이 아주 높아진다. 등산을 예로 들어보자. 어느 산으로 올라가는지 명확히 알아야 열심히 올라간 성과가 인정받게 된다. 열심히 하지 않았느냐고 항변하는 것은 별 의미가 없다. 그래서 어디로 가야할지 대충 알아서 판단하지 (자기검열하지 말고) 많이 물어봐야한다. 반대로 이야기하면 리더에게는 결정의 "명확성"이 중요해진다. "알아서 잘해주세요"와 같은 결정은 완전한 위임이 아니라면 리더에 대한 신뢰를 스스로 깎아먹는 행동이다. 틀릴 가능성이 있더라도 결과에 대한 기대를 명확히 해야 팀원들이 덜 헤맨다. 같은 방향으로 움직였다면 결과적으로 틀린 방향이라도 회고하며 같이 배울 수 있는 포인트들이 분명히 있다. "자기 검열"은 문제 정의에 가장 큰 걸림돌이 된다. 이 정도는 내가 알아서 해야지 물어보면 멍청해보이지는 않을지, 내 매니저가 바빠보이는데 물어보면 민폐는 아닐지 등등 여러가지 이유가 있겠지만 불편함을 견디며 등산 예처럼 방향과 목적지를 먼저 확인하기 위해 같이 대화해봐야 그 다음에 열심히 하는 것이 의미가 있다. 그런데 "자기 검열"은 주니어만 하는 것이 아니다. 경력을 충분히 쌓은 시니어들도 때로는 본인에 대한 기대라는 중압감에 물어보면 일을 못하는 사람이라 느껴지지 않을까 싶어 물어보지 못하고 그럼으로써 문제 정의를 제대로 못하는 경우들을 보았다. 아무리 경력이 많아도 자기가 맡은 업무를 제대로 파악하려 노력하고 일을 시작하는 것은 꼭 필요하다. 너무 자신감이 넘치는 경우에도 동일한 실수를 하기 쉽다. 예를 들어 대기업에서 하던 업무를 작은 스타트업에 조인해서 하는 경우 작은 회사라는 이유만으로 깔보며 이 정도는 우습지라고 생각하며 문제정의를 제대로 안하는 경우 실패할 가능성이 아주 높다. 모든 환경은 그 환경 나름대로의 차이가 있는 것이기에 한 환경에서의 경험이 다른 환경에서의 경험을 보장하지 않는다. 내 경력과 상관없이 항상 맡은 업무를 시작하기 전에 질문을 바탕으로 의사소통을 하고 문제정의하는 것 꼭 필요하다. 이는 타고나는 재능이라기 보다는 실수와 연습을 통해 더 잘하게 되는 기술이란 점도 잊지 말자. 이는 레벨이 올라갈수록 더 중요하다.

좋은 개발자가 알아야하는 9가지 포인트들 - 4. 문제 정의 잘하기

계란후라이 908

진심과 전정성은 제가 좋아하는 단어였습니다. 단어였노라고 과거형으로 표현한 이유는 요즘은 진심과 진정성에 대한 말을 잘 꺼내지 않기 때문입니다. 그 이유는 주변 사람들이 진심과 진정성이라는 표현을 조롱하고 폄하하는 것에 어느 정도 동의가 되었다고 할까요? 진심과 진정성을 이야기하는 것이 능력 없음을 그럴듯하게 표현하는 것처럼 취급하니 그런 사람은 되고 싶지 않았습니다. 스스로 자존심을 지키기 위한 목적으로 진심과 진정성을 입 밖으로 표현하지 않게 된 배경입니다.
국어사전에서 진심은 거짓이 없는 참된 마음이라고 합니다. 진심의 다른 뜻풀이로 참되고 변하지 않는 마음이라고 합니다. 사람들이 진심이라는 단어에 불신을 갖게 된 것은 아마도 상업적으로 진심이라는 표현이 자주 등장하여 그런 것이 아닐까 추측해 봅니다. 진심이라고 했는데 알고 보니 거짓이고, 진심이라고 했는데 처음과 마음이 달라 보이는 것에 실망하여 이제 더 이상 진심을 말하는 사람과 조직을 신뢰하지 못하게 된 것 같아요.
그래서 눈에 보이지 않는 진심보다 눈으로 명확히 확인할 수 있는 증거를 제시하는 사람과 조직을 믿는 세상이 되었습니다. 구체적으로 어떤 능력을 가지고 있는가? 그 능력을 발휘하면 어떤 결과를 만들 수 있는가? 철저히 검증하고 비교하여 선택하고 평가합니다. 이런 사람들이 똑똑해졌다고 이야기하지만, 상황을 자세히 들여다보면 사기꾼이 판치는 세상에서 속지 않기 위한 진화인 것 같아 씁쓸합니다.
오늘 알게 된 재미있는 사실은 국어사전에 진정성이란 단어는 없다고 합니다. 정치와 문학 분야에서 오래전부터 사용되어 왔고, 최근에도 자주 등장하고 있다는 정보가 나무위키에 있습니다. 아마도 진심을 담았다는 메시지를 전달하기 위해 마음을 형상화하여 더 또렷하게 보여주고 싶은 욕심에서 탄생한 말이 아닐까요?
저는 제가 하는 일에 전정성을 강조해 왔습니다. 돈만 받기 위해 일하지 않는다고, 진심으로 다른 사람을 돕고 싶은 마음이 나를 움직인다고 생각하며 진정성을 이야기했습니다. 하지만 제가 진정성을 이야기하면, 주변 사람들은 제 말과 마음을 의심했습니다. 돈 벌려고 하는 거지 뭐! 어떻게 남을 위해 일을 해! 그런 사람이 어딨어? 요즘 진정성이라는 단어를 잘 말하지 않는 이유는 위와 같이 진정성을 의심하는 주변 사람들의 생각이 어쩌면 맞는 말이겠다는 동의가 되었습니다.
일을 해서 돈이 생기면 기뻐하고, 어떻게 하면 조금 더 편하게 더 많이 돈을 벌수 있을까 궁리하며, 다른 사람을 도왔다는 것에 도취되어 우쭐했던 마음이 진심과 전정성이라는 단어와 거리가 멀다는 것을 사람들이 꿰뚫어 본 것 같아서 부끄러웠습니다. 이번 한 번만 믿어 준다면 진짜로 기득권을 내려놓겠다고 진정성을 호소하는 정치인과 제가 다를 바가 없다고 느꼈습니다.
그래서 초심을 찾아보려고 합니다. 제게 주어진 돈을 더 선한 곳에 많이 흘려보내려고 합니다. 카톡 프로필에 뜨는 오늘 생일인 친구 못 본척하지 않고 선물을 보내겠습니다. 돈 벌려고 커리어 코칭 프로그램 비싸게 팔지 않고 처음 시작했던 시점으로 돌려놓겠습니다. 직장 근처에 외국인 관광객이 많은데 그들이 길을 헤매고 있으면 먼저 다가가서 도움을 주겠습니다. 돈, 명예, 자존심 이런 거 다 내려놓고 진심으로 나와 내 가족, 이웃, 그리고 꿈꾸는 청소년과 청년을 도우면서 살겠습니다.
여러분도 오늘 각자 진심으로 원하는 것을 알고, 그에 따라 살 수 있는 용기를 얻길 진심으로 응원합니다.

계란후라이 908 진심과 전정성은 제가 좋아하는 단어였습니다. 단어였노라고 과거형으로 표현한 이유는 요즘은 진심과 진정성에 대한 말을 잘 꺼내지 않기 때문입니다. 그 이유는 주변 사람들이 진심과 진정성이라는 표현을 조롱하고 폄하하는 것에 어느 정도 동의가 되었다고 할까요? 진심과 진정성을 이야기하는 것이 능력 없음을 그럴듯하게 표현하는 것처럼 취급하니 그런 사람은 되고 싶지 않았습니다. 스스로 자존심을 지키기 위한 목적으로 진심과 진정성을 입 밖으로 표현하지 않게 된 배경입니다.국어사전에서 진심은 거짓이 없는 참된 마음이라고 합니다. 진심의 다른 뜻풀이로 참되고 변하지 않는 마음이라고 합니다. 사람들이 진심이라는 단어에 불신을 갖게 된 것은 아마도 상업적으로 진심이라는 표현이 자주 등장하여 그런 것이 아닐까 추측해 봅니다. 진심이라고 했는데 알고 보니 거짓이고, 진심이라고 했는데 처음과 마음이 달라 보이는 것에 실망하여 이제 더 이상 진심을 말하는 사람과 조직을 신뢰하지 못하게 된 것 같아요.그래서 눈에 보이지 않는 진심보다 눈으로 명확히 확인할 수 있는 증거를 제시하는 사람과 조직을 믿는 세상이 되었습니다. 구체적으로 어떤 능력을 가지고 있는가? 그 능력을 발휘하면 어떤 결과를 만들 수 있는가? 철저히 검증하고 비교하여 선택하고 평가합니다. 이런 사람들이 똑똑해졌다고 이야기하지만, 상황을 자세히 들여다보면 사기꾼이 판치는 세상에서 속지 않기 위한 진화인 것 같아 씁쓸합니다.오늘 알게 된 재미있는 사실은 국어사전에 진정성이란 단어는 없다고 합니다. 정치와 문학 분야에서 오래전부터 사용되어 왔고, 최근에도 자주 등장하고 있다는 정보가 나무위키에 있습니다. 아마도 진심을 담았다는 메시지를 전달하기 위해 마음을 형상화하여 더 또렷하게 보여주고 싶은 욕심에서 탄생한 말이 아닐까요?저는 제가 하는 일에 전정성을 강조해 왔습니다. 돈만 받기 위해 일하지 않는다고, 진심으로 다른 사람을 돕고 싶은 마음이 나를 움직인다고 생각하며 진정성을 이야기했습니다. 하지만 제가 진정성을 이야기하면, 주변 사람들은 제 말과 마음을 의심했습니다. 돈 벌려고 하는 거지 뭐! 어떻게 남을 위해 일을 해! 그런 사람이 어딨어? 요즘 진정성이라는 단어를 잘 말하지 않는 이유는 위와 같이 진정성을 의심하는 주변 사람들의 생각이 어쩌면 맞는 말이겠다는 동의가 되었습니다.일을 해서 돈이 생기면 기뻐하고, 어떻게 하면 조금 더 편하게 더 많이 돈을 벌수 있을까 궁리하며, 다른 사람을 도왔다는 것에 도취되어 우쭐했던 마음이 진심과 전정성이라는 단어와 거리가 멀다는 것을 사람들이 꿰뚫어 본 것 같아서 부끄러웠습니다. 이번 한 번만 믿어 준다면 진짜로 기득권을 내려놓겠다고 진정성을 호소하는 정치인과 제가 다를 바가 없다고 느꼈습니다.그래서 초심을 찾아보려고 합니다. 제게 주어진 돈을 더 선한 곳에 많이 흘려보내려고 합니다. 카톡 프로필에 뜨는 오늘 생일인 친구 못 본척하지 않고 선물을 보내겠습니다. 돈 벌려고 커리어 코칭 프로그램 비싸게 팔지 않고 처음 시작했던 시점으로 돌려놓겠습니다. 직장 근처에 외국인 관광객이 많은데 그들이 길을 헤매고 있으면 먼저 다가가서 도움을 주겠습니다. 돈, 명예, 자존심 이런 거 다 내려놓고 진심으로 나와 내 가족, 이웃, 그리고 꿈꾸는 청소년과 청년을 도우면서 살겠습니다.여러분도 오늘 각자 진심으로 원하는 것을 알고, 그에 따라 살 수 있는 용기를 얻길 진심으로 응원합니다.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 95 번째 편지

불교의 가르침 중에 `무아(無我)`라는 게 있다. `나를 나이게 하는 고정불변의 실체`는 없다는 뜻이다. 지금의 내 직업, 생활습관, 성격 등도 시간이 흐르면서 달라진다. 돌이켜보면 10년 전 나와 지금의 나는 분명히 여러 면에서 다르다. 마

[김인수 기자의 사람이니까 경영이다] 지금 내 모습에 충실한 게 독이 되는 이유 - 매일경제

불교의 가르침 중에 ‘무아(無我)’라는 게 있다. ‘나를 나이게 하는 고정불변의 실체는 없다’는 뜻이다. 지금의 내 직업, 생활습관, 성격 등은 시간이 흐르면 달라진다. 10년 전 나와 지금의 나는 분명히 여러 면에서 다르다. 마찬가지로 10년 후의 나는 지금의 나와 다를 것이다. 변하지 않는다면 그게 더 해롭다. 성장하지 않았다는 증거이기 때문이다.

그렇기에 ‘지금 내 모습이 내 참모습이기에 나는 변할 수 없어’라고 고집을 피워서는 안된다. 경험하고 배우며, 이를 통해 ‘내가 진정 되고 싶은 나’가 무엇인지 자각하고 그 ‘나’가 되기 위해 노력해야 한다. 그게 진정 스스로에게 진실한 삶을 살아가는 방식이다.

그러나 우리는 안타깝게도 그렇게 하지 못한다. 지금 내 모습에 안주한다. 지금 내가 일하는 방식, 지금의 생활습관, 라이프 스타일에서 벗어나지 못한다. 지금 배우자를 대하는 방식, 지금 아이를 키우는 방식도 바꾸지 못한다. 그러면서 ‘나는 내 스타일이 있어. 내 모습대로 살 거야’라고 스스로를 합리화하곤 한다.

아주 꼼꼼한 직원 A가 있었다. 작은 것 하나 혹시 실수가 없을까 싶어 일일이 챙기는 스타일이다. 그가 대리였을 때 상사는 무척이나 흡족했다. 그에게 일을 맡기면 실수가 없을 것만 같았다. 그러나 세월이 흘러서 A가 관리자가 됐을 때 그 꼼꼼함은 오히려 독이 됐다.

그는 직원의 일을 세세하게 관리 감독했다. ‘마이크로 매니저’가 된 것이다. 그의 직원들은 꼼짝달싹할 자유도 없는 거 같았다. 점점 업무 의욕을 상실해 갔다. 새로운 아이디어도 내지 않게 됐다. “어차피 A가 세밀히 지정하는 방식대로 마치 꼭두각시처럼 일해야 할 텐데 왜 그러겠느냐”고 불만을 터뜨렸다.

A의 주변에서는 우려의 목소리가 나오기 시작했다. 현미경식 관리 방식을 버리라고 따뜻하게 조언을 건네는 사람도 있었다. 그러나 그는 귀담아듣지 않았다. “이게 내 모습이야. 나는 내 모습대로 살 때 가장 편해. 억지로 남 흉내를 내고 싶지 않아.” 결국, 그는 주변의 신뢰를 잃었고, 원하는 자리로 승진하지도 못했다.

A가 하급 직원일 때 ‘꼼꼼한 습관’은 미덕이었다. 그의 습관이 그의 업무와 잘 어울렸다. 그는 자신의 모습에 충실함으로써 회사의 인정을 받았다. 그러나 관리자가 되고나서는 상황이 달라졌다. 그는 기존 모습을 버려야 했다. 새로운 스타일을 익혀야 했다.

그가 원하는 자아상이 ‘직원의 성장을 이끌어 내고 성과를 높이는 리더’였다면, 그에 맞게 자신의 습관을 재창조해야 했다. 그러나 그는 그렇게 하지 않았다. 그의 기존 습관들은 리더 업무에 역행했다. 진정 그가 변화를 원하지 않는다면, 관리자 직을 버리는 게 옳았다.

부장 B는 A와 정반대 스타일이었다. 그는 직원들에게 자기 의견을 강요하지 않았다. 직원들의 생각이 자신과 당연히 다를 수 있다고 여겼다. 그래서 그는 리더 역할을 하면서 스스로를 속이는 것 같았다.

그는 회사의 미션과 핵심 가치가 매우 중요하고 의미 있다고 믿었으나, 그 가치를 직원들에게 적극적으로 요구하고 공유하기를 꺼렸다. 그렇게 하는 건 마치 직원들의 생각을 조종하는 행위 같다는 생각이 들어서였다. 그는 직원들의 내면에까지 영향을 미치고 싶지는 않았다.

하지만 ‘가치의 공유’는 리더가 반드시 해야 하는 일이다. 회사의 미션을 직원들이 내면화해야 자발적 헌신을 이끌어낼 수 있다. B 역시 이 같은 사실을 알고 있었다. “알지만 실천은 못하겠더라고요. 내가 이 일을 하면서 중요시 여기는 가치를 팀원들에게까지 요구할 수 없겠더라고요.”

그렇기에 그는 “내 본모습은 리더 역할에 맞지 않는 것 같다. 직원들에게 헌신을 요청할 때가 있는데 그때마다 나 자신을 속이는 것 같았다”고 밀했다. B 역시 자신의 기존 모습에 충실한 나머지 더 나은 리더로 성장할 기회를 놓치고 있었다.

헤르만 헤세의 소설 <데미안>에 나오는 핵심 구절이 있다. “새는 알에서 나오려고 투쟁한다. 알은 새의 세계다. 태어나려고 하는 자는 하나의 세계를 깨뜨리지 않으면 안 된다. 새는 신을 향해 날아간다. 그 신의 이름은 아브락사스다.”

알은 우리가 지금 속해 있는 편안하고 익숙한 세상이다. 알을 깨고 나올 때 우리는 낯선 세상을 만나게 된다. 그 세상은 두렵고도 불편한 곳이다. 하지만 그곳에서 실패하고 좌절도 하겠지만 새로운 경험을 통해 우리는 ‘달라진 나’ ‘성장한 나’를 발견할 수 있다. 그러나 A와 B는 알을 깨고 불편한 세상으로 나오기를 거부했다. 편안하고 익숙한 알 안에 머물기를 선택했다.

그러나 그들이 새로 맡은 ‘리더의 업무’는 알 안에 머물러서는 해낼 수 없는 일이었다. A는 직원의 업무에 세세하게 간섭한 나머지 그들의 자율을 앗아버렸고, B는 직원들에게 영감을 불어넣을 기회를 포기하고 말았다. 새로운 시도를 통해 '성장한 나'를 발견할 기회를 스스로 걷어찬 것이다.

불교의 가르침 그대로 ‘고정불변의 나’란 존재하지 않는다. 그렇기에 지금 내 모습 그대로 살겠다고 집착하는 건 어리석다. 그저 신기루를 붙잡고 있는 것이다. 우리가 할 일은 우리가 진정 되고 싶은 나, ‘나의 존재 이유’를 찾는 여정을 끊임없이 계속하는 것이다. 그리고 집에서, 회사에서 나의 행동을 통해 그 존재 이유를 드러내는 것이다.

이 여정에는 종착역이 없다. 우리를 둘러싼 세상은 변할 것이고, 우리 역시 그 세상과 호흡하며 변해갈 것이기 때문이다. 그러나 이 끝없는 여정이야말로 인간으로서 우리의 진정한 사명이며 의무다. 헤르만 헤세는 소설 <데미안>에서 이렇게 말한다.

”각성된 인간에게 부여된 의무는 단 한가지, 자신을 찾고 자신의 내부에서 견고해져서 그 길이 어디에 닿아 있건 간에 조심스럽게 자신의 길을 더듬어 나가는 일. 그 이외의 다른 의무는 존재하지 않는다. (중략) 각자를 위한 진정한 천직이란 자기 자신에 도달하는 단 한가지 뿐이다.“

불교의 가르침 중에 ‘무아(無我)’라는 게 있다. ‘나를 나이게 하는 고정불변의 실체는 없다’는 뜻이다. 지금의 내 직업, 생활습관, 성격 등은 시간이 흐르면 달라진다. 10년 전 나와 지금의 나는 분명히 여러 면에서 다르다. 마찬가지로 10년 후의 나는 지금의 나와 다를 것이다. 변하지 않는다면 그게 더 해롭다. 성장하지 않았다는 증거이기 때문이다. 그렇기에 ‘지금 내 모습이 내 참모습이기에 나는 변할 수 없어’라고 고집을 피워서는 안된다. 경험하고 배우며, 이를 통해 ‘내가 진정 되고 싶은 나’가 무엇인지 자각하고 그 ‘나’가 되기 위해 노력해야 한다. 그게 진정 스스로에게 진실한 삶을 살아가는 방식이다. 그러나 우리는 안타깝게도 그렇게 하지 못한다. 지금 내 모습에 안주한다. 지금 내가 일하는 방식, 지금의 생활습관, 라이프 스타일에서 벗어나지 못한다. 지금 배우자를 대하는 방식, 지금 아이를 키우는 방식도 바꾸지 못한다. 그러면서 ‘나는 내 스타일이 있어. 내 모습대로 살 거야’라고 스스로를 합리화하곤 한다. 아주 꼼꼼한 직원 A가 있었다. 작은 것 하나 혹시 실수가 없을까 싶어 일일이 챙기는 스타일이다. 그가 대리였을 때 상사는 무척이나 흡족했다. 그에게 일을 맡기면 실수가 없을 것만 같았다. 그러나 세월이 흘러서 A가 관리자가 됐을 때 그 꼼꼼함은 오히려 독이 됐다. 그는 직원의 일을 세세하게 관리 감독했다. ‘마이크로 매니저’가 된 것이다. 그의 직원들은 꼼짝달싹할 자유도 없는 거 같았다. 점점 업무 의욕을 상실해 갔다. 새로운 아이디어도 내지 않게 됐다. “어차피 A가 세밀히 지정하는 방식대로 마치 꼭두각시처럼 일해야 할 텐데 왜 그러겠느냐”고 불만을 터뜨렸다. A의 주변에서는 우려의 목소리가 나오기 시작했다. 현미경식 관리 방식을 버리라고 따뜻하게 조언을 건네는 사람도 있었다. 그러나 그는 귀담아듣지 않았다. “이게 내 모습이야. 나는 내 모습대로 살 때 가장 편해. 억지로 남 흉내를 내고 싶지 않아.” 결국, 그는 주변의 신뢰를 잃었고, 원하는 자리로 승진하지도 못했다. A가 하급 직원일 때 ‘꼼꼼한 습관’은 미덕이었다. 그의 습관이 그의 업무와 잘 어울렸다. 그는 자신의 모습에 충실함으로써 회사의 인정을 받았다. 그러나 관리자가 되고나서는 상황이 달라졌다. 그는 기존 모습을 버려야 했다. 새로운 스타일을 익혀야 했다. 그가 원하는 자아상이 ‘직원의 성장을 이끌어 내고 성과를 높이는 리더’였다면, 그에 맞게 자신의 습관을 재창조해야 했다. 그러나 그는 그렇게 하지 않았다. 그의 기존 습관들은 리더 업무에 역행했다. 진정 그가 변화를 원하지 않는다면, 관리자 직을 버리는 게 옳았다. 부장 B는 A와 정반대 스타일이었다. 그는 직원들에게 자기 의견을 강요하지 않았다. 직원들의 생각이 자신과 당연히 다를 수 있다고 여겼다. 그래서 그는 리더 역할을 하면서 스스로를 속이는 것 같았다. 그는 회사의 미션과 핵심 가치가 매우 중요하고 의미 있다고 믿었으나, 그 가치를 직원들에게 적극적으로 요구하고 공유하기를 꺼렸다. 그렇게 하는 건 마치 직원들의 생각을 조종하는 행위 같다는 생각이 들어서였다. 그는 직원들의 내면에까지 영향을 미치고 싶지는 않았다. 하지만 ‘가치의 공유’는 리더가 반드시 해야 하는 일이다. 회사의 미션을 직원들이 내면화해야 자발적 헌신을 이끌어낼 수 있다. B 역시 이 같은 사실을 알고 있었다. “알지만 실천은 못하겠더라고요. 내가 이 일을 하면서 중요시 여기는 가치를 팀원들에게까지 요구할 수 없겠더라고요.” 그렇기에 그는 “내 본모습은 리더 역할에 맞지 않는 것 같다. 직원들에게 헌신을 요청할 때가 있는데 그때마다 나 자신을 속이는 것 같았다”고 밀했다. B 역시 자신의 기존 모습에 충실한 나머지 더 나은 리더로 성장할 기회를 놓치고 있었다. 헤르만 헤세의 소설 &lt;데미안&gt;에 나오는 핵심 구절이 있다. “새는 알에서 나오려고 투쟁한다. 알은 새의 세계다. 태어나려고 하는 자는 하나의 세계를 깨뜨리지 않으면 안 된다. 새는 신을 향해 날아간다. 그 신의 이름은 아브락사스다.” 알은 우리가 지금 속해 있는 편안하고 익숙한 세상이다. 알을 깨고 나올 때 우리는 낯선 세상을 만나게 된다. 그 세상은 두렵고도 불편한 곳이다. 하지만 그곳에서 실패하고 좌절도 하겠지만 새로운 경험을 통해 우리는 ‘달라진 나’ ‘성장한 나’를 발견할 수 있다. 그러나 A와 B는 알을 깨고 불편한 세상으로 나오기를 거부했다. 편안하고 익숙한 알 안에 머물기를 선택했다. 그러나 그들이 새로 맡은 ‘리더의 업무’는 알 안에 머물러서는 해낼 수 없는 일이었다. A는 직원의 업무에 세세하게 간섭한 나머지 그들의 자율을 앗아버렸고, B는 직원들에게 영감을 불어넣을 기회를 포기하고 말았다. 새로운 시도를 통해 '성장한 나'를 발견할 기회를 스스로 걷어찬 것이다. 불교의 가르침 그대로 ‘고정불변의 나’란 존재하지 않는다. 그렇기에 지금 내 모습 그대로 살겠다고 집착하는 건 어리석다. 그저 신기루를 붙잡고 있는 것이다. 우리가 할 일은 우리가 진정 되고 싶은 나, ‘나의 존재 이유’를 찾는 여정을 끊임없이 계속하는 것이다. 그리고 집에서, 회사에서 나의 행동을 통해 그 존재 이유를 드러내는 것이다. 이 여정에는 종착역이 없다. 우리를 둘러싼 세상은 변할 것이고, 우리 역시 그 세상과 호흡하며 변해갈 것이기 때문이다. 그러나 이 끝없는 여정이야말로 인간으로서 우리의 진정한 사명이며 의무다. 헤르만 헤세는 소설 &lt;데미안&gt;에서 이렇게 말한다. ”각성된 인간에게 부여된 의무는 단 한가지, 자신을 찾고 자신의 내부에서 견고해져서 그 길이 어디에 닿아 있건 간에 조심스럽게 자신의 길을 더듬어 나가는 일. 그 이외의 다른 의무는 존재하지 않는다. (중략) 각자를 위한 진정한 천직이란 자기 자신에 도달하는 단 한가지 뿐이다.“

매일경제

여러분 이직 준비 다들 어떻게 하시나요? 이직 준비 라는 단어 딱 상상만으로도 가슴이 탁 막히지는 않으시나요? 혹은 면접관으로 이제 막 첫 발을 준비하고 계신분들. 뭘 물어봐야 좋은 면접이 될까. 사전에 뭘 준비해야할까 걱정되지 않으시나요?

한빛미디어에서 너무 재밌는 책을 보내주셔서 오랜만에 기술적으로도, 개발자 태도면에서도 많이 배우고 생각해 볼 수 있는 시간을 가질 수 있었습니다. 읽는 내내 정말 무릎을 탁 치면서 맞아 맞아 하며 공감하고 많이 배운 “개발자 기술 면접 노트” 입니다.

취업과 이직의 첫 시작인 목표 설정부터, 이력서 작성 방법, 기술 면접 그리고 면접 이후 어떻게 더 성장해 나갈 수 있는지에 대해 아주 알차게 담고있는 책입니다.

그저 겉핥기가 아니라 실제 물어볼법한 질문을 가지고 의도 파악과 좋은 방향의 답, 더 공부해야 하는 키 포인트들까지 아낌없이 비법이 공유되어 있습니다. (개발자 면접 준비 올인원이 있다면 바로 이 책?) 연차별로 기대하는 역량과 역할, 그에 맞는 스킬셋 등 제공하고 있어 나는 진짜 이 연차에 걸맞는 역할을 하고 있을까 스스로 점검해볼수도 있었습니다.

꼭 이직을 하지 않더라도 일년에 한번씩 본인을 재점검하기 위해 이력서를 제출해보라는 이야기 들어보셨을 것 같습니다. 꼭 전형을 진행하지 않더라도 이 책을 주기적으로 들춰보고 나의 이번 년도는 어땠는지 살펴보는 것 만으로도 충분할 것 같습니다. 업무적으로 어떤 성장을 이뤘는지, 나는 어떤 팀원이였는지, 나의 리더십은 어떠한 모습이였는지, 내가 성장하고자 하는 방향으로 잘 가고 있는지 등 다방면으로 스스로를 되돌아 볼 수 있을 것 같습니다.

https://m.hanbit.co.kr/store/books/book_view.html?p_code=B5491056069

여러분 이직 준비 다들 어떻게 하시나요? 이직 준비 라는 단어 딱 상상만으로도 가슴이 탁 막히지는 않으시나요? 혹은 면접관으로 이제 막 첫 발을 준비하고 계신분들. 뭘 물어봐야 좋은 면접이 될까. 사전에 뭘 준비해야할까 걱정되지 않으시나요? 한빛미디어에서 너무 재밌는 책을 보내주셔서 오랜만에 기술적으로도, 개발자 태도면에서도 많이 배우고 생각해 볼 수 있는 시간을 가질 수 있었습니다. 읽는 내내 정말 무릎을 탁 치면서 맞아 맞아 하며 공감하고 많이 배운 “개발자 기술 면접 노트” 입니다. 취업과 이직의 첫 시작인 목표 설정부터, 이력서 작성 방법, 기술 면접 그리고 면접 이후 어떻게 더 성장해 나갈 수 있는지에 대해 아주 알차게 담고있는 책입니다. 그저 겉핥기가 아니라 실제 물어볼법한 질문을 가지고 의도 파악과 좋은 방향의 답, 더 공부해야 하는 키 포인트들까지 아낌없이 비법이 공유되어 있습니다. (개발자 면접 준비 올인원이 있다면 바로 이 책?) 연차별로 기대하는 역량과 역할, 그에 맞는 스킬셋 등 제공하고 있어 나는 진짜 이 연차에 걸맞는 역할을 하고 있을까 스스로 점검해볼수도 있었습니다. 꼭 이직을 하지 않더라도 일년에 한번씩 본인을 재점검하기 위해 이력서를 제출해보라는 이야기 들어보셨을 것 같습니다. 꼭 전형을 진행하지 않더라도 이 책을 주기적으로 들춰보고 나의 이번 년도는 어땠는지 살펴보는 것 만으로도 충분할 것 같습니다. 업무적으로 어떤 성장을 이뤘는지, 나는 어떤 팀원이였는지, 나의 리더십은 어떠한 모습이였는지, 내가 성장하고자 하는 방향으로 잘 가고 있는지 등 다방면으로 스스로를 되돌아 볼 수 있을 것 같습니다. https://m.hanbit.co.kr/store/books/book_view.html?p_code=B5491056069

[책] 개발자 기술 면접 노트

REST (Representational State Transfer): REST is a widely adopted architectural style for designing networked applications. It is based on a set of principles and constraints, such as using standard...

Most popular API architecture styles in our Digital World

REST (Representational State Transfer)
REST는 애플리케이션을 설계하기 위해 널리 채택된 API 아키텍처 스타일입니다. 리소스 조작, 상태-비저장 및 균일한 인터페이스를 위해 표준 HTTP 메서드(GET, POST, PUT, DELETE)를 기반으로 합니다. REST API는 리소스를 식별하기 위해 URI(Uniform Resource Identifier)를 사용하며 JSON 또는 XML과 같은 다양한 형식으로 데이터를 교환합니다.
 
SOAP (Simple Object Access Protocol)
SOAP는 네트워크를 통해 구조화된 정보를 교환하기 위한 XML 기반 프로토콜입니다. 엄격한 규칙을 따르며 메시지의 구조를 정의하기 위해 XML 스키마를 사용합니다. SOAP API는 일반적으로 HTTP 프로토콜을 사용하지만 SMTP나 TCP와 같은 프로토콜도 사용할 수 있습니다. SOAP API는 높은 수준의 프로토콜 추상화를 제공하고, 암호화 및 트랜잭션 관리와 같은 고급 기능을 지원합니다. 은행 및 금융 산업에서는 보안을 이유로 일반적으로 SOAP를 사용합니다.
 
SOAP는 서로 다른 시스템 간의 복잡한 연결이 필요한 환경에서 사용됩니다. 암호화, 디지털 서명 및 신뢰할 수 있는 메시징과 같은 고급 기능을 지원하는 엄격하고 표준화된 메시징 프로토콜을 제공합니다. 따라서 보안, 신뢰성 및 트랜잭션이 중요한 시나리오에 적합합니다. 
 
GraphQL
GraphQL은 API 쿼리 언어로 클라이언트가 서버에 특정한 데이터를 요청할 수 있습니다. 클라이언트가 필요한 데이터만 요청하여 데이터 패치에 대해 유연하고 효율적인 접근 방식을 제공합니다. 각 엔드포인트가 고정된 데이터 세트를 반환하는 REST와 달리 GraphQL API는 단일 엔드포인트가 있으며 클라이언트는 요구 사항에 따라 응답을 형성할 수 있습니다.
 
facebook, GitHub, Shopify, Twitter등의 회사가 사용합니다.
 
gRPC (Google Remote Procedure Call)
gRPC는 구글이 원격 프로시저 호출 API 구축을 위해 개발한 고성능 오픈 소스 프레임워크입니다. protobuf를 사용하며 여러 프로그래밍 언어를 지원합니다. gRPC API는 양방향 스트리밍 및 인증과 같은 기능을 제공하며 전송을 위해 이진 직렬화 및 HTTP/2를 사용하여 서비스 간의 효율적인 통신을 가능케 합니다. 
 
gRPC는 효율적이고 확장 가능한 분산 시스템을 구축하게 합니다. 구글, 넷플릭스, 스퀘어 등의 회사가 사용합니다.
 
WebSocket
WebSocket은 단일 TCP 연결을 통해 이중 통신 채널을 제공하는 통신 프로토콜입니다. 요청-응답 기반의 전통적인 HTTP와 달리 WebSocket은 클라이언트와 서버 간의 실시간 양방향 통신을 허용합니다. 이것은 클라이언트와 서버가 반복적인 요청 없이 서로에게 메시지를 보낼 수 있게 합니다. WebSocket은 채팅 애플리케이션, 협업 도구, 스트리밍 서비스와 같은 실시간 업데이트가 필요한 애플리케이션에서 사용됩니다.
 
WebSocket을 사용하는 메시징 어플리케이션은 Slack, Discord, Trello, Robinhood 등이 있습니다. 
 
Webhook
Webhook는 HTTP POST 요청을 다른 시스템의 미리 정의된 URL로 전송하여 한 시스템에서 이벤트를 자동으로 알리거나 트리거하는 메커니즘입니다. 두 시스템이 거의 실시간으로 데이터를 전송하여 통신할 수 있도록 합니다. 특정 이벤트나 조건이 발생하면 Webhook를 트리거하고, Webhook는 대상 시스템의 엔드포인트로 관련 데이터 페이로드를 전송합니다. 일반적으로 서로 다른 서비스와 시스템을 통합하는 데 사용되며 실시간 데이터 동기화, 이벤트 기반 워크플로우 및 자동 알림을 가능하게 합니다.
 
번역: [https://ducktopia.tistory.com/121]
원본:

REST (Representational State Transfer)REST는 애플리케이션을 설계하기 위해 널리 채택된 API 아키텍처 스타일입니다. 리소스 조작, 상태-비저장 및 균일한 인터페이스를 위해 표준 HTTP 메서드(GET, POST, PUT, DELETE)를 기반으로 합니다. REST API는 리소스를 식별하기 위해 URI(Uniform Resource Identifier)를 사용하며 JSON 또는 XML과 같은 다양한 형식으로 데이터를 교환합니다.&nbsp;SOAP (Simple Object Access Protocol)SOAP는 네트워크를 통해 구조화된 정보를 교환하기 위한 XML 기반 프로토콜입니다. 엄격한 규칙을 따르며 메시지의 구조를 정의하기 위해 XML 스키마를 사용합니다. SOAP API는 일반적으로 HTTP 프로토콜을 사용하지만 SMTP나 TCP와 같은 프로토콜도 사용할 수 있습니다. SOAP API는 높은 수준의 프로토콜 추상화를 제공하고, 암호화 및 트랜잭션 관리와 같은 고급 기능을 지원합니다. 은행 및 금융 산업에서는 보안을 이유로 일반적으로 SOAP를 사용합니다.&nbsp;SOAP는 서로 다른 시스템 간의 복잡한 연결이 필요한 환경에서 사용됩니다. 암호화, 디지털 서명 및 신뢰할 수 있는 메시징과 같은 고급 기능을 지원하는 엄격하고 표준화된 메시징 프로토콜을 제공합니다. 따라서 보안, 신뢰성 및 트랜잭션이 중요한 시나리오에 적합합니다.&nbsp;&nbsp;GraphQLGraphQL은 API 쿼리 언어로 클라이언트가 서버에 특정한 데이터를 요청할 수 있습니다. 클라이언트가 필요한 데이터만 요청하여 데이터 패치에 대해 유연하고 효율적인 접근 방식을 제공합니다. 각 엔드포인트가 고정된 데이터 세트를 반환하는 REST와 달리 GraphQL API는 단일 엔드포인트가 있으며 클라이언트는 요구 사항에 따라 응답을 형성할 수 있습니다.&nbsp;facebook, GitHub, Shopify, Twitter등의 회사가 사용합니다.&nbsp;gRPC (Google Remote Procedure Call)gRPC는 구글이 원격 프로시저 호출 API 구축을 위해 개발한 고성능 오픈 소스 프레임워크입니다. protobuf를 사용하며 여러 프로그래밍 언어를 지원합니다. gRPC API는 양방향 스트리밍 및 인증과 같은 기능을 제공하며 전송을 위해 이진 직렬화 및 HTTP/2를 사용하여 서비스 간의 효율적인 통신을 가능케 합니다.&nbsp;&nbsp;gRPC는 효율적이고 확장 가능한 분산 시스템을 구축하게 합니다. 구글, 넷플릭스, 스퀘어 등의 회사가 사용합니다.&nbsp;WebSocketWebSocket은 단일 TCP 연결을 통해 이중 통신 채널을 제공하는 통신 프로토콜입니다. 요청-응답 기반의 전통적인 HTTP와 달리 WebSocket은 클라이언트와 서버 간의 실시간 양방향 통신을 허용합니다. 이것은 클라이언트와 서버가 반복적인 요청 없이 서로에게 메시지를 보낼 수 있게 합니다. WebSocket은 채팅 애플리케이션, 협업 도구, 스트리밍 서비스와 같은 실시간 업데이트가 필요한 애플리케이션에서 사용됩니다.&nbsp;WebSocket을 사용하는 메시징 어플리케이션은 Slack, Discord, Trello, Robinhood 등이 있습니다.&nbsp;&nbsp;WebhookWebhook는 HTTP POST 요청을 다른 시스템의 미리 정의된 URL로 전송하여 한 시스템에서 이벤트를 자동으로 알리거나 트리거하는 메커니즘입니다. 두 시스템이 거의 실시간으로 데이터를 전송하여 통신할 수 있도록 합니다. 특정 이벤트나 조건이 발생하면 Webhook를 트리거하고, Webhook는 대상 시스템의 엔드포인트로 관련 데이터 페이로드를 전송합니다. 일반적으로 서로 다른 서비스와 시스템을 통합하는 데 사용되며 실시간 데이터 동기화, 이벤트 기반 워크플로우 및 자동 알림을 가능하게 합니다.&nbsp;번역: [https://ducktopia.tistory.com/121]원본:

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🕊️ 개발 세계에서 인기 있는 API 아키텍처 스타일

 1. 기본기 확실히 하기
 2. 학습 능력 키우기
 3. 의사 소통 잘하기
 4. 문제 정의 잘하기
 5. 태스크 완료 시간 추정 잘하기
 6. 운영을 고려한 코드 작성하기
 7. 서비스 사고 대처 능력 키우기
 8. 결과를 내는데 집중하기
 9. 영향력 갖기 (코딩 멍키)

레벨이 올라가고 연차가 쌓이기 시작하면 기술적인 역량 만큼 어쩌면 더 중요해지기 시작하는 것이 평판이고 영향력이다. 나의 존재로 인한 주변 동료나 팀의 역량이 올라가는 사람이 바로 영향력이 있는 사람인데 영향력의 시작은 좋은 평판이며 좋은 평판의 시작은 바로 의사 소통 능력이다.

의사 소통 능력이란 무엇일까? 기본은 질문을 잘 하는 것과 질문하기 쉬운 사람이 되고 질문을 잘 대답해주는 것이라 생각한다.

 1. 경청하기(Active Listening): 질문을 잘 하는 것 그리고 질문에 대답을 잘 해주는 것은 기본적으로 상대의 말을 경청하는 태도와 습관에서 비롯된다. 이는 특히 상대가 내가 신뢰하지 못하는 사람일 경우 더 중요해지는데 상대 말에서 잘못된 논리나 구멍을 찾기 위해서가 아니라 상대를 이해하기 위해서 잘 들으려 해야 한다 ("호기심"의 중요성).
 2. 질문 잘 하기: 이는 타고나는 재능의 영역이라기 보다는 연습이 필요한 스킬 영역인데 첫 번째는 모르는 것을 남의 이목 신경쓰지 않는 어린아이처럼 순진하게 물어보는 것이 첫 번째이고 (동일한 질문을 반복하지만 않으면 된다) 두 번째는 본인이 이해한대로 설명(paraphrasing)하면서 맞게 이해했는지 확인하는 형태로 물어보는 것이다. 질문을 잘 안하는 혹은 자신이 없는 팀원들의 경우 일대일 미팅할 때 다음 팀 미팅에서는 질문 하나 하기 등을 숙제로 주곤 했었다.
 3. 상대에 따라 소통 내용의 기술적 수준을 달리하기: 동료 개발자, 매니저(디테일을 잘 아는 사람인지 아닌지), 고객 등 상대에 따라 사용하는 기술 용어의 수준은 달라야 한다. 상대의 백그라운드와 기대치를 미리 알고 거기에 맞춰 사용할 언어를 달리하는 것이 필요하다. 다수의 사람앞에서 발표하는 기회가 생기면 꼭 손 들어보자.
 4. 글 쓰기: 생각이란 글로 표현될 때 더 분명해지며 더 많은 사람들에게 전달이 가능하다. 코딩을 할때 막힌다면 혹은 시스템 디자인을 하는데 생각이 잘 정리가 안된다면 글로 본인의 생각을 정리해보자. 잘 쓸려고 하는 것 보다는 많이 꾸준하게 써보는 것이 중요하다
 5. 롤 모델 찾기: 같은 회사 내에서 의사소통 능력이 뛰어난 사람을 찾아서 그 사람의 행동을 유심히 살펴보고 따라해보는 것도 아주 효과적인 방법이다.

앞서 이야기한 방법들은 환경에 따라 쉽지 않을 수도 있기에 환경을 잘 선택하는 것, 아니다 싶은 곳에서 빨리 떠나는 결정을 하는 것도 필요하다. 의사소통 능력이 있다면 다음 단계인 문제 정의가 쉬워지며 본인이 맡은 업무의 완료 시간 추정도 쉬워진다. 영향력을 증대하려면 꼭 필요한 어려운 대화를 하는 기술도 시작은 의사소통 능력이다. 이는 타고난 능력이 아닌 실수와 연습을 통해 시간을 두고 발전하는 스킬이란 점을 명심하자.

<ol ><li>기본기 확실히 하기</li><li>학습 능력 키우기</li><li>의사 소통 잘하기</li><li>문제 정의 잘하기</li><li>태스크 완료 시간 추정 잘하기</li><li>운영을 고려한 코드 작성하기</li><li>서비스 사고 대처 능력 키우기</li><li>결과를 내는데 집중하기</li><li>영향력 갖기 <s>(코딩 멍키)</s></li></ol> 레벨이 올라가고 연차가 쌓이기 시작하면 기술적인 역량 만큼 어쩌면 더 중요해지기 시작하는 것이 평판이고 영향력이다. 나의 존재로 인한 주변 동료나 팀의 역량이 올라가는 사람이 바로 영향력이 있는 사람인데 영향력의 시작은 좋은 평판이며 좋은 평판의 시작은 바로 의사 소통 능력이다. 의사 소통 능력이란 무엇일까? 기본은 질문을 잘 하는 것과 질문하기 쉬운 사람이 되고 질문을 잘 대답해주는 것이라 생각한다. <ol ><li>경청하기(Active Listening): 질문을 잘 하는 것 그리고 질문에 대답을 잘 해주는 것은 기본적으로 상대의 말을 경청하는 태도와 습관에서 비롯된다. 이는 특히 상대가 내가 신뢰하지 못하는 사람일 경우 더 중요해지는데 상대 말에서 잘못된 논리나 구멍을 찾기 위해서가 아니라 상대를 이해하기 위해서 잘 들으려 해야 한다 ("호기심"의 중요성).</li><li>질문 잘 하기: 이는 타고나는 재능의 영역이라기 보다는 연습이 필요한 스킬 영역인데 첫 번째는 모르는 것을 남의 이목 신경쓰지 않는 어린아이처럼 순진하게 물어보는 것이 첫 번째이고 (동일한 질문을 반복하지만 않으면 된다) 두 번째는 본인이 이해한대로 설명(paraphrasing)하면서 맞게 이해했는지 확인하는 형태로 물어보는 것이다. 질문을 잘 안하는 혹은 자신이 없는 팀원들의 경우 일대일 미팅할 때 다음 팀 미팅에서는 질문 하나 하기 등을 숙제로 주곤 했었다.</li><li>상대에 따라 소통 내용의 기술적 수준을 달리하기: 동료 개발자, 매니저(디테일을 잘 아는 사람인지 아닌지), 고객 등 상대에 따라 사용하는 기술 용어의 수준은 달라야 한다. 상대의 백그라운드와 기대치를 미리 알고 거기에 맞춰 사용할 언어를 달리하는 것이 필요하다. 다수의 사람앞에서 발표하는 기회가 생기면 꼭 손 들어보자.</li><li>글 쓰기: 생각이란 글로 표현될 때 더 분명해지며 더 많은 사람들에게 전달이 가능하다. 코딩을 할때 막힌다면 혹은 시스템 디자인을 하는데 생각이 잘 정리가 안된다면 글로 본인의 생각을 정리해보자. 잘 쓸려고 하는 것 보다는 많이 꾸준하게 써보는 것이 중요하다 </li><li>롤 모델 찾기: 같은 회사 내에서 의사소통 능력이 뛰어난 사람을 찾아서 그 사람의 행동을 유심히 살펴보고 따라해보는 것도 아주 효과적인 방법이다. </li></ol> 앞서 이야기한 방법들은 환경에 따라 쉽지 않을 수도 있기에 환경을 잘 선택하는 것, 아니다 싶은 곳에서 빨리 떠나는 결정을 하는 것도 필요하다. 의사소통 능력이 있다면 다음 단계인 문제 정의가 쉬워지며 본인이 맡은 업무의 완료 시간 추정도 쉬워진다. 영향력을 증대하려면 꼭 필요한 어려운 대화를 하는 기술도 시작은 의사소통 능력이다. 이는 타고난 능력이 아닌 실수와 연습을 통해 시간을 두고 발전하는 스킬이란 점을 명심하자.

좋은 개발자가 알아야하는 9가지 포인트들 - 3. 의사 소통 잘하

최근 오픈소스가 활성화되면서 새로운 프로그래밍 언어가 다양하게 나오고 있는데요. 그중에도 2024, 2025년도에 두각을 드러낼 것 같다고 생각한 프로그래밍 언어도 소개합니다.

2024년, 배우면 좋을 프로그래밍 언어 ② | 원티드

2024년 새로운 프로그래밍 언어를 도전해보신다면 이 언어를 추천합니다!

안녕하세요. 이번에 원티드랑 두번째 글로 2024년 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2와 2024/2025에 주목해야하는 프로그래밍 언어에 대한 글을 기고했습니다 :)

특히 2024/2025에 주목해봐야할 언어는 파이썬이 점령한 AI와 데이터처리에 도전하는 언어들도 다뤄보았습니다 :)

파트1은 아래에서 보실수 있습니다.

Part1. https://www.wanted.co.kr/events/article_240408a

2024년 새로운 프로그래밍 언어를 도전해보신다면 이 언어를 추천합니다! 안녕하세요. 이번에 원티드랑 두번째 글로 2024년 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2와 2024/2025에 주목해야하는 프로그래밍 언어에 대한 글을 기고했습니다 :) 특히 2024/2025에 주목해봐야할 언어는 파이썬이 점령한 AI와 데이터처리에 도전하는 언어들도 다뤄보았습니다 :) 파트1은 아래에서 보실수 있습니다. Part1. https://www.wanted.co.kr/events/article_240408a

원티드

2024년도에 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2

원문 : Navigating the future of frontend...

(번역) 프런트엔드의 미래 탐색하기

오늘 소개해드릴 글은 컬리의 유경상님이 번역해주신 글입니다.

이번 글에서는 프런트엔드의 최신 프레임워크들을 이해하기 위해 과거와 현재의 기본 개념들을 설명하며, 현재의 프레임워크들이 어떻게 제약 조건들을 극복하고, 컴파일, 라우팅, 캐싱 등과 같은 기본 요소들을 결합하고 있는지 소개하고 있습니다. 이 글을 통해 프런트엔드 생태계가 어떠한 과정을 거쳐 발전하였고, 현재와 같은 메타 프레임워크들이 탄생하게 되었는지 가볍게 알아보시면 좋을 것 같습니다. :)

글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/navigating_the_future_of_frontend/

오늘 소개해드릴 글은 컬리의 유경상님이 번역해주신 글입니다. 이번 글에서는 프런트엔드의 최신 프레임워크들을 이해하기 위해 과거와 현재의 기본 개념들을 설명하며, 현재의 프레임워크들이 어떻게 제약 조건들을 극복하고, 컴파일, 라우팅, 캐싱 등과 같은 기본 요소들을 결합하고 있는지 소개하고 있습니다. 이 글을 통해 프런트엔드 생태계가 어떠한 과정을 거쳐 발전하였고, 현재와 같은 메타 프레임워크들이 탄생하게 되었는지 가볍게 알아보시면 좋을 것 같습니다. :) 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/navigating_the_future_of_frontend/

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프런트엔드의 미래 탐색하기

프로덕트 매니저 (PM) 는 성공적인 제품과 서비스를 만들어내기 위해 다양한 역량을 갖추어야 합니다. 성공적인 (최소한 덜 실패하는) 프로덕트 매니저가 되기 위해 갖추어야 할 8가지 역량을 제 경험에 비추어 정리해보았습니다.

프로덕트 매니저의 필수 역량 8가지: 혁신을 이끄는 성장의 레시피

1. 지속적으로 줌-인, 줌-아웃을 합니다 : 프로젝트를 성공적으로 이끌려면, 전체적인 방향성과 목표를 놓치지 않으면서도, 이용자 관점에서 디테일한 부분까지 꼼꼼히 살펴야 합니다. 따라서 쏟아지는 일에 휩쓸리지 않고, 수시로 줌-인, 줌-아웃하며 일을 할 수 있어야 해요.

2. 화려한 한 방보다는 지속적인 최적화에 더 큰 관심을 기울입니다 : 경험이 없는 사람들은 화려하게 준비해서 잘 런칭하면 큰 관심을 받을 것이라고 착각하지만, 그건 현실을 잘 모르는 얘기입니다. 아무리 잘 준비해도, 막상 프로젝트를 내놓으면 수정하고 최적화할 것들이 넘쳐납니다. 다시 말해, 프로젝트에선 탄생보다 진화가 훨씬 더 중요합니다.

3. 고객과 데이터를 중심으로 사고하세요 : 비즈니스 프로젝트는 크게 2가지로 나눌 수 있습니다. 1) 고객이 어려움을 겪는 문제를 해결하거나(Problem-solving), 2) 고객에게 새로운 습관을 만들어 주거나 (Habit-forming). 그리고 이 2가지의 접근 방식은 달라야 합니다. 고객의 문제를 해결하는 프로젝트는 고객의 명확한 니즈나 pain point를 파악하고, 이를 효과적으로 해결하는 데 초점을 맞춰야 하고, 새로운 습관을 만드는 프로젝트는 (재미 등) 고객의 잠재된 니즈를 발굴하여, 이를 새로운 습관으로 형성할 수 있도록 유도하는 것이 중요합니다. 그리고 이를 위해선 기본적으로, 고객 입장에서 생각하고, 고객 피드백과 데이터를 토대로 의사결정하는 사고방식을 가져야 합니다. 습관을 만들든, 고객의 문제를 해결하든, 모두 데이터를 보면서 사고해야 한다는 말입니다.

4. 비즈니스 모델을 생각하지 않은 프로젝트는 사상누각에 불과합니다 : 처음에 떠오른 아이디어를 제품이나 서비스로 기획하는 일은 재미있고 신나는 활동입니다. 하지만 지속적으로 고객을 만족시키고, 프로젝트를 발전시키기 위해선 비즈니스 모델이 반드시 있어야 합니다. 고객의 문제를 진정으로 해결하고, 고객에게 만족감을 주려면 많은 돈과 시간과 인력이 들어가니까요. 따라서 비즈니스 모델에 대한 탐구나 고려가 없는 프로젝트는 바람 앞에 등불과도 같은 겁니다.

5. 우선순위가 없다는 건 뭐가 중요한지 모른다는 뜻입니다 : 어떤 프로젝트든 시간과 자원은 한정되어 있습니다. 따라서 중요하고 좋은 효과를 낼 수 있는 곳에 자원을 우선적으로 집중해야 합니다. 즉, 프로젝트가 성공하기 위해선 항상 우선순위를 명확히 하고, 가장 중요한 일에 자원을 집중해야 합니다.

6. 커뮤니케이션과 협업 없이는 위대한 일을 해낼 수 없습니다 : 자신의 제한된 시간과 역량을 최대한 효과적으로 활용하기 위해서는 다른 사람과 명확하게 커뮤니케이션을 하고, 협업을 잘 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 반대로, 커뮤니케이션이나 협업 능력이 떨어지면, 쉬운 일마저 어려워지죠. 따라서 일을 잘하고 싶다면, 커뮤니케이션과 협업하는 역량부터 키워야 합니다. 특히 내가 잘 되기 위해선 다른 사람을 잘 도울 수 있어야 합니다. 따라서 다른 사람을 진정으로 도울 수 있는 플러싱(Plussing) 기술을 익히는 건 필수적인 일입니다.

7. 기회는 환경 변화 속에서 만들어집니다. 따라서 변화에 기민하게 대응해야 합니다 : 인터넷의 등장, 스마트폰의 등장, 생성형 AI의 등장 등 새로운 변화가 일어나면 새로운 기회가 만들어집니다. 따라서 기회를 잡고 싶다면, 변화에 대한 감각을 예민하게 길러야 합니다. 하던 대로 하는 게 아니라.

8. 호기심을 가지고 지속적으로 탐구하고 학습해야 지적 성장이 일어납니다 : 세상에 완전히 새로운 건 없습니다. 뭐가 좋은지를 찾고, 좋은 건 잘 학습하고, 그걸 자신의 스타일대로 풀어내는 연습을 해야 창의적인 결과물을 만들어낼 수 있습니다. 사람들은 창의성을 재능이나 능력이라고 착각하지만, 창의성은 태도에 더 가깝습니다.

++ 존경하는 정윤호 대표님 글을 참고해서 작성해봤습니담 ;)

https://slashpage.com/yunojung/pm-8skills

1. 지속적으로 줌-인, 줌-아웃을 합니다 : 프로젝트를 성공적으로 이끌려면, 전체적인 방향성과 목표를 놓치지 않으면서도, 이용자 관점에서 디테일한 부분까지 꼼꼼히 살펴야 합니다. 따라서 쏟아지는 일에 휩쓸리지 않고, 수시로 줌-인, 줌-아웃하며 일을 할 수 있어야 해요. 2. 화려한 한 방보다는 지속적인 최적화에 더 큰 관심을 기울입니다 : 경험이 없는 사람들은 화려하게 준비해서 잘 런칭하면 큰 관심을 받을 것이라고 착각하지만, 그건 현실을 잘 모르는 얘기입니다. 아무리 잘 준비해도, 막상 프로젝트를 내놓으면 수정하고 최적화할 것들이 넘쳐납니다. 다시 말해, 프로젝트에선 탄생보다 진화가 훨씬 더 중요합니다. 3. 고객과 데이터를 중심으로 사고하세요 : 비즈니스 프로젝트는 크게 2가지로 나눌 수 있습니다. 1) 고객이 어려움을 겪는 문제를 해결하거나(Problem-solving), 2) 고객에게 새로운 습관을 만들어 주거나 (Habit-forming). 그리고 이 2가지의 접근 방식은 달라야 합니다. 고객의 문제를 해결하는 프로젝트는 고객의 명확한 니즈나 pain point를 파악하고, 이를 효과적으로 해결하는 데 초점을 맞춰야 하고, 새로운 습관을 만드는 프로젝트는 (재미 등) 고객의 잠재된 니즈를 발굴하여, 이를 새로운 습관으로 형성할 수 있도록 유도하는 것이 중요합니다. 그리고 이를 위해선 기본적으로, 고객 입장에서 생각하고, 고객 피드백과 데이터를 토대로 의사결정하는 사고방식을 가져야 합니다. 습관을 만들든, 고객의 문제를 해결하든, 모두 데이터를 보면서 사고해야 한다는 말입니다. 4. 비즈니스 모델을 생각하지 않은 프로젝트는 사상누각에 불과합니다 : 처음에 떠오른 아이디어를 제품이나 서비스로 기획하는 일은 재미있고 신나는 활동입니다. 하지만 지속적으로 고객을 만족시키고, 프로젝트를 발전시키기 위해선 비즈니스 모델이 반드시 있어야 합니다. 고객의 문제를 진정으로 해결하고, 고객에게 만족감을 주려면 많은 돈과 시간과 인력이 들어가니까요. 따라서 비즈니스 모델에 대한 탐구나 고려가 없는 프로젝트는 바람 앞에 등불과도 같은 겁니다. 5. 우선순위가 없다는 건 뭐가 중요한지 모른다는 뜻입니다 : 어떤 프로젝트든 시간과 자원은 한정되어 있습니다. 따라서 중요하고 좋은 효과를 낼 수 있는 곳에 자원을 우선적으로 집중해야 합니다. 즉, 프로젝트가 성공하기 위해선 항상 우선순위를 명확히 하고, 가장 중요한 일에 자원을 집중해야 합니다. 6. 커뮤니케이션과 협업 없이는 위대한 일을 해낼 수 없습니다 : 자신의 제한된 시간과 역량을 최대한 효과적으로 활용하기 위해서는 다른 사람과 명확하게 커뮤니케이션을 하고, 협업을 잘 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 반대로, 커뮤니케이션이나 협업 능력이 떨어지면, 쉬운 일마저 어려워지죠. 따라서 일을 잘하고 싶다면, 커뮤니케이션과 협업하는 역량부터 키워야 합니다. 특히 내가 잘 되기 위해선 다른 사람을 잘 도울 수 있어야 합니다. 따라서 다른 사람을 진정으로 도울 수 있는 플러싱(Plussing) 기술을 익히는 건 필수적인 일입니다. 7. 기회는 환경 변화 속에서 만들어집니다. 따라서 변화에 기민하게 대응해야 합니다 : 인터넷의 등장, 스마트폰의 등장, 생성형 AI의 등장 등 새로운 변화가 일어나면 새로운 기회가 만들어집니다. 따라서 기회를 잡고 싶다면, 변화에 대한 감각을 예민하게 길러야 합니다. 하던 대로 하는 게 아니라. 8. 호기심을 가지고 지속적으로 탐구하고 학습해야 지적 성장이 일어납니다 : 세상에 완전히 새로운 건 없습니다. 뭐가 좋은지를 찾고, 좋은 건 잘 학습하고, 그걸 자신의 스타일대로 풀어내는 연습을 해야 창의적인 결과물을 만들어낼 수 있습니다. 사람들은 창의성을 재능이나 능력이라고 착각하지만, 창의성은 태도에 더 가깝습니다. ++ 존경하는 정윤호 대표님 글을 참고해서 작성해봤습니담 ;) https://slashpage.com/yunojung/pm-8skills

SlashPage

프로젝트를 성공적으로 마무리하려면 어떻게 해야 하나?

함수, 이렇게 만들면 넌 주니어

실무에서 코드 리뷰를 할때 함수명에 'or' 나 'and'가 들어가는 케이스들을 종종 보는데요.
이런 경우 좋지 못할 함수명일 가능성이 높습니다. 함수 이름을 지을때는 다음과 같은 방법을 고려하는것이 좋습니다.

 * 함수 내부 로직만을 그대로 함수 이름으로 사용하는 것은 바람직하지 않을수 있습니다.
   * 내부 로직만으로 이름을 지으면 다른 개발자가 해당 함수의 역할을 이해하는데 시간이 오래 걸릴수 있습니다.
     
     
 * 'and' 나 'or' 가 들어간 함수명은 좋지 않을 가능성이 높습니다.
   * 함수 내부 로직만을 반영한 네이밍일 가능성이 높기 때문입니다.
     
     
 * 도메인 지식을 함수 네이밍에 적용하는것은 좋은 방법 일 수 있습니다. (도메인 주도 설계 DDD)
   * 비즈니스 로직을 더욱 명확히 나타낼수 있기 때문에 다른 개발자가 빠르게 이해하는데 도움이 됩니다.

함수명은 무엇보다 가독성이 중요한데요. 위와 같은 사항들을 고려해 동료 개발자가 이해하기 쉬운 함수명을 작성하는것을 추천드립니다.

https://www.youtube.com/watch?v=Wd6FJ1s_ZUc

실무에서 코드 리뷰를 할때 함수명에 'or' 나 'and'가 들어가는 케이스들을 종종 보는데요.이런 경우 좋지 못할 함수명일 가능성이 높습니다. 함수 이름을 지을때는 다음과 같은 방법을 고려하는것이 좋습니다. <ul ><li>함수 내부 로직만을 그대로 함수 이름으로 사용하는 것은 바람직하지 않을수 있습니다.<ul ><li>내부 로직만으로 이름을 지으면 다른 개발자가 해당 함수의 역할을 이해하는데 시간이 오래 걸릴수 있습니다. </li></ul></li><li>'and' 나 'or' 가 들어간 함수명은 좋지 않을 가능성이 높습니다.<ul ><li>함수 내부 로직만을 반영한 네이밍일 가능성이 높기 때문입니다. </li></ul></li><li>도메인 지식을 함수 네이밍에 적용하는것은 좋은 방법 일 수 있습니다. (도메인 주도 설계 DDD)<ul ><li>비즈니스 로직을 더욱 명확히 나타낼수 있기 때문에 다른 개발자가 빠르게 이해하는데 도움이 됩니다.</li></ul></li></ul> 함수명은 무엇보다 가독성이 중요한데요. 위와 같은 사항들을 고려해 동료 개발자가 이해하기 쉬운 함수명을 작성하는것을 추천드립니다. https://www.youtube.com/watch?v=Wd6FJ1s_ZUc

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함수 이름 작성 팁

나 없이 조직이 돌아가지 않으면 내가 트롤이다 | 조직의 중요한 결정은 다 나 몰래 내려진다. '윗분들은' 정말 쉬쉬하고 싶은 것일까?' 에 이어 다시 IT 원주민들의 회사 생활을 엿보자. 원준팀의 '애니메이션 커뮤니티' 서비스는 점점 성장해서 직원 수도 100여 명이 넘고 다음 시리즈 유치도 성공하며 업계에서 꽤 이름 난 스타트업이 되었다.

리더가 없어도 의사결정할 수 있어야 한다.

팀원들은 ‘팀장님이 문제를 해결해 주실 거야.’라고 생각하고 팀장은 ‘팀장인 내가 팀원 간 문제를 해결해야지.’라고 생각하지만 반은 맞고 반은 틀리다. 좋은 원칙이 있고 정보가 잘 흐른다면 누구나 좋은 의사결정을 할 수 있어야 한다.

예를 들면 담당자끼리 이야기하다가 풀리지 않으면 상위 담당자끼리 이야기해서 문제를 해결하는 시도는 자칫 편리해 보이지만 다음과 같은 문제를 야기한다   

 1. 팀 자체적인 문제해결 능력이 약해진다 : 가장 전문성을 갖춘 개개인이 스스로 문제해결을 하고 실패 속에서 배우는 시스템이 구축되지 않는다.
 2. 의사결정 속도가 느려진다. 언제든 상위 의사결정자를 부를 수 있다는 것은 결국 실무자 둘이 이야기할 것을 상위 의사결정자가 결정한다는 뜻. 의존성을 만들면 당연히 의사결정 속도가 느려진다.
 3. 상위 리더십이 더 중요한 결정에 시간을 쓸 수 없다. 팀장들이 매사 ‘불 끄러’ 다닌다고 더 중요한 전략적 의사결정과 로드맵 수립 같은 일에 투자할 수 없다. 이는 모호한 전략과 애매한 실행으로 이어져 성과가 안 좋아지고, 성과가 안 좋아지면 조직 간 갈등이 증가하는 악순환이 시작된다.

IT기업은 대부분 역할 조직의 형태를 따르고 있다. 역할 조직에서는 각자 ‘일당백’을 하므로 ‘나 없으면 돌아가지 않는 조직’이 되는 것이 일 잘하는 것이라 생각할 수 있지만 정반대다.  역할 조직에서는 누군가 없어져도 언제든 대체할 수 있다. 

내가 없어도 잘 돌아가고, 내가 있으면 더 잘 돌아가야 한다. 내가 없어져서 조직이 멈춰버리거나 급격히 성능이 저하된다면 조직 엔지니어링에 실패한 것이다. 팀장이 빠져도 팀원이 70~80% 수준의 의사 결정과 결과물을 낼 수 있어야 한다.

문제는 ‘리더가 의사결정을 마음대로 해서’가 아니다. 의사결정은 리더의 고유 권한이고 주요한 업무 중 하나라는 것을 구성원도 모두 이해하고 있다.  불만은 리더가 의사 결정해서가 아니라 의사결정에 필요한 정보와 과정을 구성원이 알 수 없기 때문에 불만이 생긴다.  리더가 해야 할 일 중에 가장 중요한 일은 ‘팀원들이 나와 비슷한 수준으로 의사결정할 수 있도록 정보가 흐르게 하는 것이다.

역할 조직에서 정보가 제대로 흐르지 않고 정치가 심화되면 각자의 정보 독점이 일어나면서 각자 성과보다는 ‘지위 관리’에 집중하게 된다. 각자의 지위와 권력을 유지하기 위해 역할을 나누고, 쪼개고, 허락을 구하고 결재받는 시간이 길어지며 의사결정과 업무 속도가 느려진다. 회의 아젠다로 ‘역할 나누기’가, ‘000팀, 검토해 주세요.’라는 요청이 업무에 자주 등장하게 된다

의사결정을 위해 무슨 팀을 찾아갈지 찾는 일이 일상다반사가 된다. 정보의 독점으로 인해 각자의 정보 의존성을 이겨내지 못하면 업무 자체가 진행되지 않기 때문이다. 속도가 곧 경쟁력임을 표방하는 스타트업에서는 이보다 큰 위기신호가 없다.

이를 해결하기 위해서는 다음과 같은 실행이 뒤따라야 한다.

1. 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 명확하게 지정한다.

리더는 프로젝트 시작 전에 책임자를 분명하게 정해야 한다. 개인 실무자가 조직의 역학관계를 파악하는 것은 불가능하다. 정리된 내용은 관련 담당자 모두가 볼 수 있는 채널에 공유되어야 하며, 프로젝트 중 담당자 변경이 있다면 같은 채널에 이를 알려야 한다.

2. 프로젝트 관련된 정보가 공유되고 원칙이 세워진다.

프로젝트 관련된 정보가 투명하게 공유되어야 한다. 각 담당자는 프로젝트에 관련된 정보를 ‘파악하는 것’뿐 아니라 적절한 대상에게 공유하여 모두가 접근할 수 있도록 해야 한다.프로젝트의 ‘전략적 원칙’이 수립되어야 하는데, 여기서 말하는 전략적 원칙이란 프로젝트 목표를 달성하기 위해 ‘무엇을 얻고 무엇을 포기할지’ 명확하게 선언된 것을 말한다. 명확한 프로젝트 원칙은 리더 없이도 구성원이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 돕는다.

3. 정보가 적시에 전달된다.

정보는 필요한 사람이 찾아보기 전에 의사결정을 내린 사람이 책임지고 전달해야 한다. 이는 리더나 실무자 모두에게 해당되며 프로젝트 진행 중 개개인 구성원이 노력이 필요하다. 시점은 의사결정된 즉시가 가장 좋다. 위에서 정리된 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 참고해서 담당자에게 전달한다.

https://brunch.co.kr/@kgbtomas/291

팀원들은 ‘팀장님이 문제를 해결해 주실 거야.’라고 생각하고 팀장은 ‘팀장인 내가 팀원 간 문제를 해결해야지.’라고 생각하지만 반은 맞고 반은 틀리다. 좋은 원칙이 있고 정보가 잘 흐른다면 누구나 좋은 의사결정을 할 수 있어야 한다. 예를 들면 담당자끼리 이야기하다가 풀리지 않으면 상위 담당자끼리 이야기해서 문제를 해결하는 시도는 자칫 편리해 보이지만 다음과 같은 문제를 야기한다 &nbsp;&nbsp; <ol ><li>팀 자체적인 문제해결 능력이 약해진다 : 가장 전문성을 갖춘 개개인이 스스로 문제해결을 하고 실패 속에서 배우는 시스템이 구축되지 않는다.</li><li>의사결정 속도가 느려진다. 언제든 상위 의사결정자를 부를 수 있다는 것은 결국 실무자 둘이 이야기할 것을 상위 의사결정자가 결정한다는 뜻. 의존성을 만들면 당연히 의사결정 속도가 느려진다.</li><li>상위 리더십이 더 중요한 결정에 시간을 쓸 수 없다. 팀장들이 매사 ‘불 끄러’ 다닌다고 더 중요한 전략적 의사결정과 로드맵 수립 같은 일에 투자할 수 없다. 이는 모호한 전략과 애매한 실행으로 이어져 성과가 안 좋아지고, 성과가 안 좋아지면 조직 간 갈등이 증가하는 악순환이 시작된다.</li></ol> IT기업은 대부분 역할 조직의 형태를 따르고 있다. 역할 조직에서는 각자 ‘일당백’을 하므로 ‘나 없으면 돌아가지 않는 조직’이 되는 것이 일 잘하는 것이라 생각할 수 있지만 정반대다.&nbsp;&nbsp;역할 조직에서는 누군가 없어져도 언제든 대체할 수 있다.&nbsp; 내가 없어도 잘 돌아가고, 내가 있으면 더 잘 돌아가야 한다. 내가 없어져서 조직이 멈춰버리거나 급격히 성능이 저하된다면 조직 엔지니어링에 실패한 것이다. 팀장이 빠져도 팀원이 70~80% 수준의 의사 결정과 결과물을 낼 수 있어야 한다. 문제는 ‘리더가 의사결정을 마음대로 해서’가 아니다. 의사결정은 리더의 고유 권한이고 주요한 업무 중 하나라는 것을 구성원도 모두 이해하고 있다. &nbsp;불만은 리더가 의사 결정해서가 아니라 의사결정에 필요한 정보와 과정을 구성원이 알 수 없기 때문에 불만이 생긴다.&nbsp;&nbsp;리더가 해야 할 일 중에 가장 중요한 일은 ‘팀원들이 나와 비슷한 수준으로 의사결정할 수 있도록 정보가 흐르게 하는 것이다. 역할 조직에서 정보가 제대로 흐르지 않고 정치가 심화되면 각자의 정보 독점이 일어나면서 각자 성과보다는 ‘지위 관리’에 집중하게 된다.&nbsp;각자의 지위와 권력을 유지하기 위해 역할을 나누고, 쪼개고, 허락을 구하고 결재받는 시간이 길어지며 의사결정과 업무 속도가 느려진다. 회의 아젠다로 ‘역할 나누기’가, ‘000팀, 검토해 주세요.’라는 요청이 업무에 자주 등장하게 된다 의사결정을 위해 무슨 팀을 찾아갈지 찾는 일이 일상다반사가 된다. 정보의 독점으로 인해 각자의 정보 의존성을 이겨내지 못하면 업무 자체가 진행되지 않기 때문이다. 속도가 곧 경쟁력임을 표방하는 스타트업에서는 이보다 큰 위기신호가 없다. 이를 해결하기 위해서는 다음과 같은 실행이 뒤따라야 한다. 1. 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 명확하게 지정한다. 리더는 프로젝트 시작 전에 책임자를 분명하게 정해야 한다. 개인 실무자가 조직의 역학관계를 파악하는 것은 불가능하다. 정리된 내용은 관련 담당자 모두가 볼 수 있는 채널에 공유되어야 하며, 프로젝트 중 담당자 변경이 있다면 같은 채널에 이를 알려야 한다. 2. 프로젝트 관련된 정보가 공유되고 원칙이 세워진다. 프로젝트 관련된 정보가 투명하게 공유되어야 한다. 각 담당자는 프로젝트에 관련된 정보를 ‘파악하는 것’뿐 아니라 적절한 대상에게 공유하여 모두가 접근할 수 있도록 해야 한다.프로젝트의 ‘전략적 원칙’이 수립되어야 하는데, 여기서 말하는 전략적 원칙이란 프로젝트 목표를 달성하기 위해 ‘무엇을 얻고 무엇을 포기할지’ 명확하게 선언된 것을 말한다. 명확한 프로젝트 원칙은 리더 없이도 구성원이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 돕는다. 3. 정보가 적시에 전달된다. 정보는 필요한 사람이 찾아보기 전에 의사결정을 내린 사람이 책임지고 전달해야 한다. 이는 리더나 실무자 모두에게 해당되며 프로젝트 진행 중 개개인 구성원이 노력이 필요하다. 시점은 의사결정된 즉시가 가장 좋다. 위에서 정리된 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 참고해서 담당자에게 전달한다. https://brunch.co.kr/@kgbtomas/291

Brunch Story

리더가 없어도 결정은 내려진다.

누구나 직장에서 도망치고싶은, 부끄러운 순간들이 있을겁니다. 그럴 때 누구는 도망하고, 누구는 인내하며, 누구는 부정하고, 누구는 부끄러움을 모르기도 합니다. 그리고 누군간 극복하고 해내고 맙니다. 저는 그 중 도망자였습니다. 부끄러운 고백입니다. 이 글은 제가 토스에 다녔던 2015년-2016년 두 해, 토스의 극초기에 겪었던 실패의 회고입니다.

유난한 도전과 도망: 어느 직장인의 부끄러운 회고

https://jaypark.me/11

재한님이 토스 초기 멤버로써 어떤 일을 겪었는지 남겨주셨네요.
누구나 감추고 싶은 과거가 있죠. 이걸 공개하셨다는 것 만으로 대단하다고 생각합니다.

https://jaypark.me/11 재한님이 토스 초기 멤버로써 어떤 일을 겪었는지 남겨주셨네요.누구나 감추고 싶은 과거가 있죠. 이걸 공개하셨다는 것 만으로 대단하다고 생각합니다.

박재한 블로그

어느 직장인의 회고

Next.js 14.2 includes development, production, and caching improvements. Including new configuration options, 99% Turbopack tests passing, and more.

Next.js 14.2

2024년 4월 12일, Next.js 14.2 버전이 출시 되었습니다. 주요 변경사항을 정리해보았습니다.

 * Turbopack 개발중, 프로덕션 용도로는 아직 시기상조
   * 개발 모드 (
     next dev --turbo
     )에서 99.8%의 통합 테스트를 통과했습니다.
   * 빌드(
     next build
     ) 용으로는 아직 개발중으로, 74.7%의 테스트를 통과했습니다.
 * 빌드 및 프로덕션 성능이 개선됨, 특히 메모리 사용량이 줄어듬
   * 서버/클라이언트 컴포넌트 간 트리 쉐이킹이 더 좋아졌습니다.
   * 미니멀로 세팅한 Next.js 앱에서 메모리 사용량과 캐시 파일 크기가 평균
     2.2GB
     에서
     190MB
     미만으로 감소했다고 합니다. CI 빌드 시 메모리 부족으로 머신이 뻗는 현상이 줄어들겠네요.
 * 에러 DX가 개선됨, Hydration 에러가 어디서 발생했는지 더 잘 보여줌
   * Next.js에서 종종 겪던
     Hydration failed because the initial ui does not match what was rendered on the server
     에러에 대한 원인을 더 잘 찾을 수 있을 것 같습니다.
 * React 19와 통합한 메이저 버전을 준비중
   * 아마도 Next.js 15가 될 것 같습니다.

자세한 내용은 Next.js 블로그 (https://nextjs.org/blog/next-14-2) 를 참고해주세요.

2024년 4월 12일, Next.js 14.2 버전이 출시 되었습니다. 주요 변경사항을 정리해보았습니다. <ul ><li>Turbopack 개발중, 프로덕션 용도로는 아직 시기상조<ul ><li>개발 모드 (<code >next dev --turbo</code>)에서 99.8%의 통합 테스트를 통과했습니다.</li><li>빌드(<code >next build</code>) 용으로는 아직 개발중으로, 74.7%의 테스트를 통과했습니다.</li></ul></li><li>빌드 및 프로덕션 성능이 개선됨, 특히 메모리 사용량이 줄어듬<ul ><li>서버/클라이언트 컴포넌트 간 트리 쉐이킹이 더 좋아졌습니다.</li><li>미니멀로 세팅한 Next.js 앱에서 메모리 사용량과 캐시 파일 크기가 평균 <code >2.2GB</code>에서 <code >190MB</code> 미만으로 감소했다고 합니다. CI 빌드 시 메모리 부족으로 머신이 뻗는 현상이 줄어들겠네요.</li></ul></li><li>에러 DX가 개선됨, Hydration 에러가 어디서 발생했는지 더 잘 보여줌<ul ><li>Next.js에서 종종 겪던 <code >Hydration failed because the initial ui does not match what was rendered on the server</code> 에러에 대한 원인을 더 잘 찾을 수 있을 것 같습니다.</li></ul></li><li>React 19와 통합한 메이저 버전을 준비중<ul ><li>아마도 Next.js 15가 될 것 같습니다.</li></ul></li></ul> 자세한 내용은 Next.js 블로그 (https://nextjs.org/blog/next-14-2) 를 참고해주세요.

Nextjs

Next.js 14.2 릴리즈

퍼블리 팀 / "여기서 일한 지 3년 정도 됐는데, 저는 이직 생각을 한 번도 | 커리어리

🌊 답없는 리더 일지 #퍼블리 #커리어리 #스킬업

요새 커리어리로 업무 일지 쓰는 유행을 은서가 만들어주셔서 가볍게 시작하는 리더 일지. 딱 5분 타임타이머 맞춰두고 가볍게 작성하는 습관 기르는 게 이번 주 목표!

[다가오는 이번 주가 두렵다]
1년 넘게 퍼블리 채용을 책임지고 있던 솔이 1주일 휴가를 떠났다. 
그래서 이번 주 나와 인턴들, 명균의 목표는 하나다.

🙏
구멍이 나긴 날건데,
빠르게 해결하고 너무 크리티컬한 구멍만 안나게 하자.
🙏

누군가 휴가를 가도 아-무-런 문제가 없도록 시스템을 만드는 게 이상적이겠지만, 쉽지 않다. 
특히 이제 막 셋팅되기 시작한 팀에선 한 사람이 여러 업무에 걸쳐 있기 때문에 더더욱.

하지만 이런 상황일수록 적절하고 적극적인 휴가는 필수라고 생각한다.
우리는 잠깐만 같이 일하고 말 사이가 아니기 때문에, 길게 함께 일하려면 적절한 휴식을 통해 서로 가장 좋은 컨디션에서 함께 일하는 시간을 늘리는 게 가장 중요하다.

그리고 사실… 어떤 상황에서든 실수는 있고 구멍은 난다. 그리고 대부분 수습 가능하다. 그리고 수습하면서 더 나아지는 것들도 많고. 
(그리고 정 안되면 소령이 해결해주겠지..)

그런 관점에서 어떻게 보면 
이번 주는 우리팀이 원래는 솔이 너무 잘하고 있어서 발견하지 못했던 개선할 점을 빠르게 발견할 수 있는 기회이기도 하다.

하지만 두렵다… 빨리 금요일이 되었으면 하기도 하고 아니기도 하다…

커리어리

책과 만화, 신문과 잡지, 영화와 드라마, 팟캐스트와 오디오북, 트위터와 페이스북을 가리지 않고 콘텐츠를 즐기면서도 동시에 까다로운 소비자입니다. 일 하는 사람들의 콘텐츠 플랫폼, 퍼블리를 만들고 있습니다. 대학에서 경영학을, 대학원에서 공공정책학을 공부했고 경영 컨설턴트로 일했습니다.

퍼블리 CEO & Founder

박소령

컨텐츠와 커뮤니티를 통해서, 커리어 시장에서 정보와 기회의 격차를 해결하고, 개인과 기업 간 미스매칭 문제를 풀고 있습니다. 커리어리와 퍼블리가 잘 되게 하는 일은 무엇이든 다 하고, 안되는 일은 되게 합니다. 

연세대학교에서 컴퓨터과학, 경제학을 전공했으며 넥슨에서 소프트웨어 엔지니어로 커리어를 시작했습니다. 신영증권에서 시장 리스크 관리를 담당하던 중 이머징 마켓에 대한 관심을 가졌고, 인도네시아 및 동남아 시장을 타겟으로 하는 스타트업 파이브잭으로 이직했습니다. 파이브잭에서 itemku.com을 총괄하면서 처음으로 제품 관리자로서의 커리어를 시작하였고, 현재는 한국에 돌아와 PUBLY에서 CPO를 맡고 있습니다.

그로스파트너@매쉬업벤처스, 스타트업 코치, 엑싯경험

이승국

- 10년+ Chief Product Officer
- 스타트업 매각, 시리즈 B 경험
- 도메인 경험: 소셜미디어(커리어리), B2B SaaS(위하이어), 커머스(itemku), 컨텐츠/직무교육(퍼블리)

멤버십 스쿼드 리더

사업개발 매니저 겸 콘텐츠 매니저

신규 영상 강의 서비스 팀 셋팅 
신규 영상 강의 방향성 설정 
신규 상품 & 서비스 런칭

스킬업 (영상 강의) 트라이브 리더

컨설턴트

연구원

시니어 컨설턴트

SVP of Talent

콘텐츠 리드

경영과학

Master - Social Policy and Development

박소리

퍼블리 합류 전에는 컨설팅에서 기업들의 다양한 문제를 접근하고 힌트를 찾는 방법을 익혔습니다. 퍼블리에선 문제에 직접 뛰어들어 ‘팀으로’ 해결하는 방법을 익히고 있습니다. 

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