타워스페린-ISR의 몰입모델에 따르면, 몰입이 | 커리어리

타워스페린-ISR의 몰입모델에 따르면, 몰입이란 자신이 근무하는 기업의 성공을 위해 자발적으로 추가적인 시간, 지력(brain-power), 에너지를 투입하는 상태를 말한다. 자발적 몰입을 위해 특히 제도적 측면에서 가장 중요하게 고려해야 하는 것은 구성원이 공정한 대우를 받는다고 느끼도록 성과/성장관리 제도를 설계하고 이를 보상과 연결짓는 것이다. 공정성 이론에 따르면 구성원은 본인이 들인 인풋 대비 아웃풋이 적다고 느낄 때 그동안 투입했던 인풋을 줄이려는 마음을 갖는다. 이런 상황에서는 구성원과 회사 사이에 갈등이 생기고 구성원의 동기를 끌어낼 수 없기 때문에 서로가 생각하는 인풋 대비 아웃풋의 개념을 조율하고 정리하는 1 on 1이 필요할 수 있다. 회사마다의 상황과 현재 중요하게 여기는 것에 따라 솔루션은 달라질 수 있겠으나, 공통적으로 적용할 수 있는 내적 동기 회복 방안 4가지를 소개한다. 1️⃣ 구성원 간의 존중 자신을 지지해 주고 신뢰해 주는 리더와 구성원이 있는 회사를 어떤 사람이 떠나고 싶을까? 구성원 간의 존중은 현재 구성원 유지에도 도움이 되지만, 우수 인재 영입에도 큰 역할을 한다. 리더를 중심으로 구성원들이 서로를 배려하고 존중하는 문화를 만드는 것이 중요하다. 2️⃣ 업무의 원칙과 방향을 지속적으로 소통 회사의 비전, 핵심가치, 목표 등 업무수행에 필요한 원칙과 방향을 분명히 하고 지속적으로 소통해야 한다. 리더들이 계속해서 방향을 점검하며, 구성원들이 어디로 가고 있는지, 구성원들이 얼마나 중요한 역할을 하고 있는지에 대해 소통한다면 자발적 몰입을 이끄는데 큰 도움이 된다. 3️⃣ 임파워먼트 임파워먼트를 통해 구성원에게 힘을 실어주는 방법으로는 크게 2가지가 있다. 바로 주도성을 부여하는 것과 장애물을 제거해주는 것. 주도성 부여는 해야 할 일이 누군가가 시킨 것이 아니라 스스로 선택한 것이 되도록 하는 것인데, 주도성을 가진 구성원이라 하더라도 업무 수행 과정에서 불합리한 조직 구조 등 방해 요소를 만날 수 있다. 리더가 이런 장애물을 개선하거나 제거해주지 않는다면 구성원의 열정은 식어버리고 좌절할 수 있으며, 더 나아가 조직에 남고자 하는 의지를 잃을 수 있다. 4️⃣ 성장 기회 제공 성장은 몰입에 있어 매우 중요한 요소이다. 업무를 통해 성장할 수 있고 상위 업무를 수행할 수 있는 기회가 있다면 내부에서 성장의 기회를 찾겠지만, 더 이상 배울 것이 없고 조직에서 소모되고 있다고 느낀다면 외부에서 기회를 찾을 것이기 때문이다. 특히 우수한 인재들에게 성장은 금전적 보상이나 높은 수준의 복리후생보다 더 큰 동기 요인이자 비전이 될 수 있기 때문이다.

밀레니얼 직원의 자발적 몰입을 돕는 4가지 방법

네이버 블로그 | 혁신연구자의 서재

2021년 9월 25일 오후 2:24

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훌륭한 리더가 되기 위해 성격을 바꿔야 되겠다는 생각은 위험한 생각입니다. 왜냐하면, 인간이 20살이 넘으면 2가지는 상수(변하지 않는 수)가 되기 때문입니다. - IQ(기초사고능력)는 20살이 넘으면 변하지 않습니다. - 성격은 15살만 넘어도 거의 변하지 않습니다. 하지만, 이렇게 얘기하는 사람들이 있습니다. “내가 중딩 고딩때는 내성적인 사람이었어” “그때는 말수가 적었는데, 사회생활 20년 하다보니 말이 늘더라고” “말하는 양 자체가 늘었어. 그러니까 성향이 내향적에서 외향적으로 바뀐 거 아닐까?”   많이들 이렇게 얘기하는데요. 아닙니다! 이런 경우들을 면밀히 검토해보면 성격이 바뀐 게 아니라, 사회적인 기술(Social skill)이 향상된 것입니다.   매너, 예의범절, 화법 등의 소셜 스킬들을 어떤 상황에서 어떤 것을 선택해서 어떤 타이밍에서 어떤 인터벌로 얘기하는 등 적절하게 밀고 당기는 사회적인 소통 능력이 향상된 것 뿐입니다.   이런 기초사고능력과 성격을 심리학에서는 기질이라고 합니다. 기질의 첫 번째 심리학적 정의는 부모로부터 물려받는 유전적 형질입니다. 일찍 결정되기에 더 잘 안 변하는 겁니다. “낙천적이다” 혹은 “낙관적이다”라는 말을 쓰지요? 바로 성격을  얘기하는 건데요. 낙천적인 성격은 스트레스를 원래 안 받는 것이고, 낙관적인 성격은 스트레스를 받지만 ‘좋은 일이 일어날거야’라는 생각을 잃지 않는 것입니다. 혹시 낙천적인 게 더 좋다고 생각하시나요? 연구 결과를 보면 명백합니다. 낙관적인 사람이 더 오래 살아요. 스트레스를 아예 안 받는 사람들보다, 스트레스를 받더라도 ‘잘 될 거야, 좋은 일이 일어날거야’ 생각하고 말할 줄 아는 사람들이 더 오래 산다는 겁니다. 더 중요한 건 낙관적인 사람이 낙천적인 사람보다 더 훌륭한 리더가 됩니다. 내가 어떤 생각을 하고 어떤 말을 하느냐가 리더십의 자질을 결정한다는 거죠. 그러니까 리더십의 본질은 낙관적인 관점과 생각이지, 성격의 문제가 아닌 것입니다. 그래서 관점이 중요합니다. 리더십의 모체는 무엇일까요? 어떤 조직이든 숫자적인 비율을 볼 때 리더의 수가 많을까요? 직원의 수가 많을까요? 당연히 직원의 숫자가 더 많고 리더는 한 두 명이지요. 그럼 어떤 관점의 종류가 더 많겠습니까? 당연히 직원 쪽의 관점의 종류가 훨씬 더 많습니다. 나와 다른 관점을 갖고 있는 사람들이 존재한다는 걸 인정하는 그 생각이 바로 리더십의 출발입니다. 그래서 그걸 역으로 이용할 수 있는 사람이 좋은 리더가 되는 것입니다. 그런데 우리나라는 그걸 적용하기가 무척 어렵고 불리한 환경의 나라입니다. ‘다양하다’의 반대말은 ‘동일하다’입니다. 우리나라는 너무나도 동질적인 문화입니다. 그렇게 살아왔고요. 그래서 관점의 다양함을 못 느낍니다. 쉽게 단결하고 같은 목소리로 한 방향으로 나아가는 에너지와 신속함은 장점은 되지만, 관점이 다양하다는 걸 경험을 못했기 때문에 그걸 이해하지 못하고 당황해합니다. 그래서 타인이 나와 다른 행동을 하면 관점이 다른 게 아니라, 그냥 성격이 안 맞는다고 생각합니다. 모든 사람은 수십 가지 종류의 성격적 신경을 모두 다 갖고 있습니다. 그중에 무엇을 조금 더 민감하게 사용하느냐 뿐이지요. 그래서 다양한 관점을 포용하는 자세가 필요해지는 건데요.   그것의 출발은, 특히 우리나라 같은 동질 문화권에서는, 이런 생각이 리더십의 출발입니다. “다양한 관점을 인정하고 그것을 적절히 이용해야 한다.” 관점을 잘 이용하면 더 지혜로운 리더가 될 수 있습니다.

[리더십 키우기] 낙천적 성격과 낙관적 성격의 차이

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