손가락만 까딱하면 원하는 물건이 30분 만에 | 커리어리

손가락만 까딱하면 원하는 물건이 30분 만에 집 앞으로 배송된다. 1996년 최초의 온라인 쇼핑몰 ‘인터파크’가 등장한 후 20여년 만에 일어난 변화다. 주목할 점은 변화의 속도가 갈수록 빨라지고 있다는 것이다. 속도를 쫓기 어려울만큼 급변하는 유통의 미래는 어디로 가고 있을까? 정연승 한국유통학회장(단국대 경영학 교수)은 “파괴적 커머스의 시대를 준비해야 한다”고 말한다. 1️⃣ 온라인 쇼핑의 성장세가 무서울 정도이다. 이 정도 성장세를 예상했나? 🅰️ 온라인 쇼핑의 성장은 코로나19 이전부터 지속되어 왔지만 코로나19를 계기로 비대면 선호가 높아지면서 온라인화가 앞당겨졌다. 온라인 쇼핑을 이용하지 않던 연령대의 소비자가 유입되었고, 전에는 온라인으로 구매하지 않던 품목까지도 구매하고 있다. 2️⃣ 이는 전세계적인 현상이지만 한국은 유독 온라인 침투율이 높은 편이다. 이유가 뭔가? 🅰️ IT 인프라가 발달한데다, 소비자 성향도 영향을 미쳤다. 한국 소비자는 다른 사람이 하는 걸 따라하는 심리가 강하다. 오프라인 뿐만 아니라 온라인도 마찬가지다. 거기에 온라인 쇼핑에서 경험할 수 있는 요소가 다양해졌다. ‘라이브 커머스’부터 ‘메타버스’까지 온라인 쇼핑이 흥미로워졌다. 소비자가 재미를 느끼자 기업들이 앞다퉈 온라인에 투자하고 있다. 3️⃣ ‘오픈마켓’으로 시작해 ‘소셜커머스’를 거쳐, 지금은 ‘퀵배송’ 시대이다. 그 다음은 뭘까? 🅰️ ‘파괴적 커머스’ 시대가 올 것이다. 지금은 온/오프라인을 구분해서 시장 점유율을 비교하지만, 앞으로는 그런 비교 자체가 무의미해진다. 실제공간과 가상공간을 구분할 필요성이 사라지는 것이다. 소비자 역시 온/오프라인을 의식하지 않는다. 이것이 바로 ‘파괴적 커머스’의 본질적 요소이다. 4️⃣ 온라인 업체들은 파괴적이긴 커녕 되레 서로 비슷해지는데? 플랫폼을 갖추면 무엇이든 판매하고 배송하는 식으로 말이다. 🅰️ 온라인 업체에도 차별화가 필요하다. 소비자를 유인하기 위해선 결국 ‘콘텐츠’를 갖춰야 한다. 소비자를 자신들의 플랫폼에 머물게 할 엔터테인먼트 요소가 있어야 한다. 그런 면에서 ‘쇼핑’만 제공하는 업체는 경쟁력을 잃을 가능성이 높다. 쿠팡이 OTT 서비스를 론칭하고, 웹툰/뉴스 등 콘텐츠를 갖춘 네이버가 이커머스 강자로 떠오른 것도 같은 맥락이다. 5️⃣ 최근에는 ‘메타버스’가 유통업계 이슈로 떠올랐다. 유통업계는 어떻게 매타버스를 활용할 수 있을까? 🅰️ 현재로선 미래의 소비층인 Z세대가 모이는 곳이라는 점에서 브랜드를 알리고 소통하는 효과가 가장 크다. 메타버스가 이들의 ‘주된 세상’으로 자리 잡는다면, 그 안에서 쇼핑까지 이뤄지는 또 하나의 옴니채널(omni-channel)로 성장할 가능성도 있다. 메타버스의 미래는 지켜봐야 하겠지만, 유통업체가 기꺼이 뛰어들어야 하는 시장이라고 본다. 소비자가 열광하면 같이 열광하고, 그들이 무엇을 좋아하는지 살피는 건 유통업체가 반드시 해야 할 일이다. 6️⃣ 일부에선 오프라인의 종말을 언급하곤 한다. 어떻게 생각하나? 🅰️ 그럼에도 온라인이 오프라인을 넘어서기는 쉽지 않다고 본다. 온라인이 전체 유통시장의 50% 대에 달할 즈음엔 온/오프라인을 구분짓는 것 자체가 의미없다는 뜻이다. 온라인 플랫폼이 등장하면서 ‘유통’으로서의 오프라인 역할은 작아질 수밖에 없었다. 하지만 오프라인이 지닌 ‘머천다이징, 고객 체험, 서비스 기능’은 오히려 더 부각될 것이다. 7️⃣ 오프라인 업계에도 기회가 있다는건가? 🅰️ 지금은 모두가 ‘빠르고, 효율적이고, 편리한 것’을 중시하고 있다. 하지만 결과적으로는 ‘남는 시간’에 뭘 할거냐가 중요해진다. 사람들은 남는 시간에 테마파크, 공연장, 경기장 등을 찾아 시간을 보낸다. 앞으로는 오프라인 매장이 이런 역할을 해야 한다. 엔터테인먼트 기능을 갖추고 소비자가 시간을 보낼 수 있는 공간이 되어야 한다. 유통업체가 ‘유통’의 틀을 벗어날 필요가 있다. 8️⃣ 유통업계에서 오프라인 매장을 바꾸기 위해 애쓰고 있지만 ‘실익이 없다’는 평가도 많은데? 🅰️ ‘구매연계 효과’가 크지 않다는 지적이 있다. 하지만 고객이 좋아하는 공간으로 만들고, 고객이 찾아와 시간을 보내게 하는게 우선이다. 구매는 그 다음이다. 매장에 머무는 시간이 길수록 소비자는 지갑을 열 수 밖에 없다. 각 브랜드 입장에서도 오프라인 매장은 여전히 중요하다. 구매는 온라인에서 이뤄지더라도 소비자와의 접점으로서 오프라인 매장이 필요하기 때문이다. 9️⃣ 결국 온라인이든 오프라인이든 살아남기 위해서는 ‘콘텐츠’가 중요한가? 🅰️ ‘쇼핑’이라는 기능적 욕구만 채워주는 공간은 앞으로 어려울 것이다. 앞으로의 유통은 온/오프라인의 경계만 허물어지는 것이 아니다. 소비자가 즐길 수 있는 모든 콘텐츠와 쇼핑이 결합하는 것이다. 그걸 잘하는 기업이 경쟁력을 갖는 파괴적 커머스의 시대가 다가오고 있다.

"온오프 경계 허물라" 파괴적 커머스의 시대

Naver

2021년 9월 26일 오전 5:57

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십여 년 전 당시 신혼이었던 직장 후배에게 “술 마시고 늦게 들어가는 날은 어떻게 되느냐?”고 물어본 적이 있다. 대답은 “부부싸움이 일어난다” “늦잠을 자서 다음날 지각하고 상사에게 혼난다” 등 다양했다. 질문을 바꿔서 “그럼 집에 일찍 들어가는 날에는 어떤 일이 일어나는가?”라고 물었다. 그러면 대답이 굉장히 짧다 “아무 일도 안 일어나는데요.”라는 대답이 대부분이다. 참 이상한 불일치다. 일찍 들어갔으니 집에 있는 시간은 더 많았을테고, 따라서 이후 일어난 일들에 대해서도 더 많은 기억이 있게 마련일텐데, 사람들은 후자의 질문에는 “별일 없었다”라고 답하며 크게 신경쓰지 않았다. 이 현상은 심리학에서 다루는 중요한 현상 중 하나이다. 이른바 ‘사건’과 ‘사건’ 사이의 관련성은 사람들이 머리에 잘 담아두고 이후의 판단에 사용하지만, ‘사건’과 ‘사건 없음’의 관련성에는 주목을 하지 않는다는 것이다. 이 이야기를 조직의 리더에게도 한 번 적용해보자. 많은 리더가 ‘우리 조직은 ○○가 없어서 XX하지 못한다’는 식의 한탄을 자주 한다. 여기서 ○○와 XX는 모두 일어나야 할 일들에 대한 생각이며, 대부분은 조직의 생산성이 만족스럽지 못하다는 의미에서 하는 말이다. 그런데 거꾸로 ‘그렇게 문제가 많은 귀하의 조직이 어떻게 아직 유지되고 있는 걸까요?’라고 질문하면 답이 쉽게 나오지 않는다. 생각해 본 적이 별로 없기 때문이다. 마치 ‘일찍 들어간 날에는 집에서 어떤 일이 일어나는가’에 대한 답을 어려워하는 것처럼… ‘든 자리는 몰라도 난 자리는 안다’라는 말이 있다. 새롭게 들어온 사람보다 나간 사람의 자리가 더 커보이기 때문에 나온 말이다. 이런 말이 왜 있을까? 떠나간 사람이 조직의 ‘아무 일 없음’, 즉 무사함의 유지를 위해 지금까지 해낸 역할을 나중에서야 남은 사람들이 깨닫고 후회하기 때문이다. 지금 현재 조직 내부에서 무언가 뚜렷하게 생산적인 일들이 일어나고 있지 않을 때, 많은 리더들은 어떻게 하면 다시금 변화를 줄까 고민을 한다. 하지만 이것이 전부는 아니다. 특별한 일이 없는 그런 날 리더는 자신의 책상에 앉아서 그 무사함을 즐기거나 변화없음을 한탄할 것이 아니라, ‘조직이 어떻게 아직 버티고 있는거지?’라고 질문하며 지금까지 조직과 구성원들이 무언가를 했기에 ‘막아낸 일’과 ‘아직 일어나지 않은 일’에 대해 생각해 볼 필요가 있다. 그러면 조직 내 구성원들의 역할과 가치 중 내가 모르고 있었던 것들이 보이기 시작한다. 그리고 평소에는 잘 드러나지는 않지만 조직에서 이런 일을 하는 사람들이 창조적이고 생동감 있는 일을 하는 사람들을 잘 지원해 주고 있음을 알 수 있다. 지혜로운 리더라면 아무 일도 일어나지 않을 때 그 ‘무사함’의 이유를 생각하며 이미 채워져 있는 조직의 역량을 확인해야 한다. 그래야 무엇을 버리고 무엇을 채울지에 대한 판단을 더 완전하게 내릴 수 있다. 다소 무료하고 별일 없어 보이는 날이라면 그 ‘아무 일 없음’을 만들어내는 조직의 힘과 이유에도 관심을 기울여 보기 바란다. 그래야만 개혁을 도모하는 과정에서 조직의 안정장치를 풀어버리거나 기본적 무사함을 망가뜨리는 우를 범하지 않을 수 있다.

[CEO 심리학] `아무일 없음` 만드는 개인의 힘 읽어야

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