급변하는 시대다. 판이 바뀌는 시점에 리더에게 | 커리어리

급변하는 시대다. 판이 바뀌는 시점에 리더에게 가장 중요한 것은 무엇이 바뀌었고 어떻게 해야 하는지를 아는 것이다. 2025년엔 기업 환경에서 로봇, 빅데이터, 인공지능의 활용이 일상화될 것으로 예상했는데 코로나19가 이런 변화를 5년 정도 앞당겼다. 일하는 방식에 대한 변화도 마찬가지다. 2018년부터 주 52시간 근로시간 단축이 시행됐다. 기업 규모에 따라 계도 기간을 두고 있지만 이미 대부분의 기업 환경은 야근과 휴일근무 없는 근로시간 단축 시대에 들어왔다. 여기에 세대차이 이슈도 있다. 밀레니얼 세대와 함께 Z세대가 기업에 속속 진입하고 있다. 디지털 환경에 익숙하고 사고방식도 디지털화 된 디지털 원주민이 직원의 다수를 차지한다. 이제 대부분의 실무자는 MZ세대라고 봐도 과언이 아니다. 주로 X세대인 기성세대 팀장들은 아날로그, 장시간 근로, 상명하복과 수직적 조직문화 등 익숙했던 것들과 결별하며 팀을 잘 이끌어가야 한다. 즉, Work Transformation, WT가 필요한 것이다. 이왕에 팀장의 역할을 맡았다면 좋은 결과를 내야 한다. 청동기 시대에서 철기 시대로 바뀌었는데 아직도 돌도끼로 수렵과 채집을 고집한다면 굶어 죽기 십상이다. 기업 환경이 빠르게 변하고 있다. 일하는 방식이 청동기 시대를 넘어 철기 시대가 됐는데 여전히 돌도끼를 사용하는 팀장들이 있다. 팀장은 배워야 한다. 일 잘하는 방법을 배워야 하고, 소통하는 방법을 배워야 한다. 이제는 하나의 접근법만 갖고 모든 문제를 해결할 수 없다. 시간과 변화가 빠르기 때문에 진득하게 문제에 직면하고 탐색하고 답을 찾으려고 하면 늦다. 다양한 방법과 해결책을 배우는게 더 실질적이다. 또한 세대차이에도 대처해야 한다. 변화는 계속되고 대처할 시간은 부족한데 상황을 보는 관점과 대처하는 방법이 다르기 때문에, 일하는 과정에서 불필요한 갈등이 생기고 속도가 더뎌진다. 그라운드룰이 있어야 한다. 다름을 인정하면서 동시에 모두가 합의하는 행동 원칙이 필요하다. 일하는 방식은 자율성에 기반해 책임을 다하는 것이 되어야 한다. 자율은 팀원들도 원하는 것이고, 일할 시간이 부족한 팀장에게도 꼭 필요하다. 자율성을 부여하려면 팀원들에게 팀장이 생각하는 목표와 우선순위를 잘 알려야 하고, 목표와 우선순위를 통일하는 것이 과제가 된다. 프로야구 중계를 보다가 깜짝 놀랄 말을 들었다. 신인 투수가 포수의 사인을 받고 고개를 좌우로 젓는 모습을 보고 투수 출신 해설자가 “라떼는 말이죠. 신인 투수가 저러는건 상상도 못할 일입니다. 저게 맞는 모습이지만 말이죠”라고 했다. 타자를 상대하는 것은 결국 투수인데, 투수가 어리다고 나이 많은 포수가 시키는 대로 한다는게 말이 안 되지만 그때는 그랬다고 한다. 투수가 고개를 좌우로 젓는 것은 일종의 소통이다. 투수와 포수는 왜 소통할까? 성과를 내기 위해서다. 그렇다면 소통은 어떻게 해야 할까? 직장인들이 가장 필요하지만 가장 부족하다고 느끼는 것이 바로 ‘소통’이다. 소통에는 좀 더 명확한 정의가 필요하다. 소통은 가정, 커뮤니티, 기업, 정부 등 모든 조직에 필요하다. 하지만 모든 조직에 똑같은 방식의 소통이 필요한 것은 아니다. 기업에서 리더의 소통은 구성원에 대한 피드백이라고 할 수 있다. 리더들에게 본인의 피드백 점수를 스스로 매기도록 한 적이 있다. 결과는 평균 80점 정도로 비교적 후한 점수였다. 동시에 직원들에게도 리더의 피드백 점수를 매기도록 했다. 평균 50점 수준의 박한 점수가 나왔다. 리더와 구성원의 피드백 점수의 갭 30점은 어떻게 설명해야 할까? 리더들은 “할 수 있어” “잘 했어” “당신을 믿어” “힘내” 같은 말을 피드백이라고 오해하는 경우가 많다. 이런 류의 말은 피드백이 아니라 덕담이나 격려이다. 구성원들이 원하는 피드백은 업무 과정에서 발생하는 문제에 대한 방법 제시, 방향 제시, 교정이나 수정과 같은 코칭을 말한다. 기업의 리더에게 필요한 소통은 일을 잘하고 성과를 내는 업무적 소통이 중심이 되어야 한다. 팀장에게 보고를 하는 상황에서 팀원들이 종종 듣는 말이 있다. “그래서 결론이 원데?” “핵심이 뭔데?” 팀장이 얼마나 답답하면 이렇게 말할까라고 하며 넘길 상황이 아니다. 여기에는 두 가지 문제가 있다. 첫째는 말을 중간에 끊었다는 것이다. 둘째는 팀장에게 어떻게 보고하라는 그라운드룰이 정립되지 않았다는 것이다. 이런 상황에서 팀원을 탓하는 팀장이라면 앞으로 구성원의 자발적 몰입과 열정은 기대하지 않는것이 좋다. 팀장을 비롯한 리더들은 전문가들의 놀이터와 같은 일터 환경을 만들고 싶어 하지만, 현실에서는 팀원들의 성장은 더디기만 하고 즐거운 일터는 쉽게 만들어지지 않는다. 팀원들은 놀이터를 만들어주지 않는 리더에게 불만을 표시하고, 리더는 전문가로 성장하지 못하는 팀원들을 질책한다. 성과를 내지 못하는 직원에게 즐거운 일터는 주어지지 않는다. 성과가 없어 직원들에게 충분한 보상을 못하는 조직은 놀이터가 아니라 전쟁터가 된다. 결국 조직에서 전문가가 아닌 사람, 성과를 내지 못하는 직원에게는 놀이터는 가능하지도 않고 가능해서도 안 된다. 일을 못하고 성과를 내지 못하면서 회사가 놀이터가 되기를 바란다면 꿈을 깨야 한다. 그래서 리더에게는 성과를 내기 위한 업무적 소통이 필요하다. 여기에 더해 일을 잘하고 성과를 내는 것을 넘어서 회사의 가치관과 일치하려는 지향을 갖는 것이 가치적 소통이다. 기업에서의 소통은 정서적 소통을 기반으로 하고, 업무적 소통을 중심으로 하며, 가치적 소통을 지향해야 한다.

판이 바뀌는 디지털 전환 시대, 팀장 리더십은?

Naver

2021년 10월 2일 오전 5:28

댓글 0

함께 보면 더 좋은

정말로 직원들은 변화를 거부하고 싫어할까? 단언컨대 리더의 이런 진단은 틀렸다. 과연 어떤 사람이 일주일 동안 똑같은 옷을 입고 다니고 싶을까? 똑같은 옷은 지루하고 냄새나고 구태의연해 보여서 싫다. 옷만 그런 것이 아니다. 앞으로 1년 후, 5년 후, 10년 후에도 지금과 같은 인생을 살기 바라는 사람은 없다. 더 발전하고 더 즐겁고 더 행복하기를 바란다. 많은 사람들은 자신의 인생이 획기적으로 변화하기를 바란다. 사람이 변화를 거부한다는 얘기는 틀린 얘기다. 그러나 분명 조직 안에서는 변화를 거부하거나 반발하는 모습이 눈에 보인다. 왜 이런 현상이 벌어질까? 두 가지 문제를 점검해 보겠다. 리더의 행동과 생각의 통일이다. 1️⃣직원들이 변화를 거부하는 것은, 변화를 요구하는 리더의 말과 행동이 싫기 때문이다. 리더인 당신의 말과 행동이 싫으므로 당신이 얘기하는 변화를 따르고 싶지 않은 것이다. 직원들은 끊임없이 말한다. “리더가 말하는 변화가 필요하다는 것에는 동의한다. 하지만 그 리더가 원하는 것은 하고 싶지 않다.” 리더가 변화를 추구하고 원한다면, 리더의 말과 행동은 둘 중 하나를 택해야 한다. 말로만 변화를 요구만 할 것인가? 변화를 위한 환경을 제공할 것인가? 추운 겨울에 동물원 사파리의 사자들은 구석에 웅크리고 앉아있다. 동물원 손님들은 사자들이 높은 바위 위에 올라가 포효하는 모습을 보고 싶어한다. 사육사(리더)는 어떻게 해야 할까? ✔️얼어붙은 냉동 닭을 바위 위에 올려놓으면 사자들이 바위 위로 올라갈까? (당근 전법이다. 별로 먹고 싶지 않다) ✔️몽둥이로 때리면서 사자들이 바위 위에 강제로 올라가게 하겠는가? (채찍 전법이다. 하나도 안 아프다) ✔️아니면 사자들이 자신들의 자각으로 동물원 고객 만족을 위해 스스로 바위에 올라가도록 교육을 시키겠는가? 그런데 어느 날 보니, 사자들이 모두 높은 바위 위에 올라가 있었다. 그 전날 사육사가 바위에 열선을 깔아 따듯하게 해주었기 때문이다. 리더인 당신이 신뢰할 수 있는 사람이라면, 그런 당신과 조직을 위한 올바른 변화와 혁신을 왜 거부하겠는가? 직원들을 변화로 이끄는 첫 번째 방법은 신뢰받는 리더가 되어 변화를 위한 환경을 만드는 것이다. 2️⃣직원들이 변화를 거부하는 것은, 잘못된 생각으로 그들을 이끌기 때문이다. 변화와 혁신을 과도하게 요구하는 리더는 기업경영이 오직 조직의 성과 창출을 위한 것이라고 말한다. 그러면 직원들은 개인의 행복과 성공도 그에 못지 않게 중요하다고 반박할 것이다. 리더이든 직원이든, 성과 창출과 직원 행복이 기업경영의 두 가지 요소임을 대놓고 부정하는 사람은 없다. 문제는 성과창출과 직원 행복을 1트랙으로 생각하는 데 있다. 리더는 성과창출이 먼저 되어야 직원 행복이 가능하지 않겠냐고 말한다. ‘곳간에서 인심난다’는 얘기다. 그럼 직원들은 직원이 행복해야 성과를 창출할 수 있지 않겠냐고 한다. ‘행복한 젖소가 건강한 우유를 만든다’는 얘기다. 이 얘기를 각각 깊이 들어가보면 서로의 입장 차이가 보인다. 리더는 그래도 성과창출이 우선이라는 주장을 하고 있고, 직원들은 직원 행복이 우선이라는 주장을 펴고 있는 것이다. 기업경영은 2트랙 체제로 진행되어야 한다. 성과 창출과 직원 행복은 동시에 추진해야 하는 2개의 주요 과제이다. 성과 창출과 직원 행복이 만나는 접점이 바로 조직의 생존, 성장, 발전이다. 직원들의 변화를 이끄는 두 번째 방법은, 기업경영의 정의를 올바른 생각으로 통일시키는 것에서 출발한다.

직원들이 변화를 거부하는 것은 당신의 말과 행동이 싫기 때문이다

ㅍㅍㅅㅅ

추천 프로필

현직자에게 업계 주요 소식을 받아보세요.

현직자들의 '진짜 인사이트'가 담긴 업계 주요 소식을 받아보세요.

커리어리 | 일잘러들의 커리어 SNS