밀레니얼 세대인 나는 어려서부터 하고 싶은 일 | 커리어리

밀레니얼 세대인 나는 어려서부터 하고 싶은 일을 하라는 말을 들으며 자랐다. 그래서 무슨 일을 하든 내가 하고 싶은 마음이 드는지, 동기 부여가 되는지가 중요했다. 그건 직장에 들어가서 일을 할 때에도 마찬가지였다. 회사가 나에게 동기 부여 해주기를 바랐다. 일하기 좋은 환경을 요구하듯이, ‘일하고 싶은 마음, 동기 부여' 또한 회사에 당당히 요구하는 건 내게 당연한 일이었다. 그러나 뭐 맡겨놓은 듯 요구만 하는 사고방식이 얼마나 어린 아이처럼 철없는 생각인지는 금방 알게 되었다. 나는 직장, 직업, 일이라는 개념에 대해서 완전히 모르고 있었다. 회사에 근로자가 이것 저것 요구할 수 있는 것은 물론 당연하다. 회사가 구성원의 꿈을 경청하고 지원하는 것 또한 바람직하다. 그러나 현실에서 회사는 돈을 버는 치열한 일터이고, 직원에게는 성과를 만들어내야 하는 책임이 있다. 회사도 일하기 좋은 환경을 제공해야 하지만, 직원 또한 스스로 동기 부여를 하든 뭘 하든 노력해서 성과를 만들어낼 책임이 있는 것이다. 어쩌면 동기 부여가 중요한 게 아닐지도 모른다. 동기 부여를 하든 뭘 하든 성과를 만들어내는 것, 그게 프로다. 그러나 밀레니얼 세대로서 나에겐 항상 동기 부여가 중요했다. 내가 하고 싶은 일인지, 왜 이 일을 해야 하는지 스스로 납득하지 못하면 도저히 집중할 수가 없었기 때문이다. 내가 프로가 되려면, 적어도 지금은 스스로 동기 부여할 수 있어야 했다. 그래서 난 스스로 동기 부여하는 방법을 찾기 위해 악착같이 노력했다. 작장 생활에서 스스로 동기 부여하는 방법, 다섯 가지 키워드를 뽑아 보았다. 1️⃣우선 순위 : 포기할 수 없는 핵심 가치를 찾아라. 2️⃣커리어 디자인 : 내가 이 일을 왜 하는지, 지금의 경험이 어떻게 도움이 될지는 남이 알려주지 않는다. 3️⃣밸류 체인 : 내가 회사에, 시장에, 사회에 어떤 영향을 끼치는지 알아야 보람을 느낀다. 4️⃣책임 떠맡기 : 쓰레기가 보이면 내가 먼저 치운다. 5️⃣업무 방법론 : 일을 잘해야 재미도 붙는다. 정리하자면...동기 부여는 회사가 대신 해주지 않는다. 프로들은 알아서 Self-motivation 하고 능동적으로 문제를 해결하지, 자신의 일을 남에게 떠넘기지 않는다. 제대로 된 프로가 되고 싶다면 나 또한 그렇게 되어야 한다.

12화 동기 부여는 회사가 책임져 주세요

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2021년 11월 26일 오전 6:48

댓글 2

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훌륭한 리더가 되기 위해 성격을 바꿔야 되겠다는 생각은 위험한 생각입니다. 왜냐하면, 인간이 20살이 넘으면 2가지는 상수(변하지 않는 수)가 되기 때문입니다. - IQ(기초사고능력)는 20살이 넘으면 변하지 않습니다. - 성격은 15살만 넘어도 거의 변하지 않습니다. 하지만, 이렇게 얘기하는 사람들이 있습니다. “내가 중딩 고딩때는 내성적인 사람이었어” “그때는 말수가 적었는데, 사회생활 20년 하다보니 말이 늘더라고” “말하는 양 자체가 늘었어. 그러니까 성향이 내향적에서 외향적으로 바뀐 거 아닐까?”   많이들 이렇게 얘기하는데요. 아닙니다! 이런 경우들을 면밀히 검토해보면 성격이 바뀐 게 아니라, 사회적인 기술(Social skill)이 향상된 것입니다.   매너, 예의범절, 화법 등의 소셜 스킬들을 어떤 상황에서 어떤 것을 선택해서 어떤 타이밍에서 어떤 인터벌로 얘기하는 등 적절하게 밀고 당기는 사회적인 소통 능력이 향상된 것 뿐입니다.   이런 기초사고능력과 성격을 심리학에서는 기질이라고 합니다. 기질의 첫 번째 심리학적 정의는 부모로부터 물려받는 유전적 형질입니다. 일찍 결정되기에 더 잘 안 변하는 겁니다. “낙천적이다” 혹은 “낙관적이다”라는 말을 쓰지요? 바로 성격을  얘기하는 건데요. 낙천적인 성격은 스트레스를 원래 안 받는 것이고, 낙관적인 성격은 스트레스를 받지만 ‘좋은 일이 일어날거야’라는 생각을 잃지 않는 것입니다. 혹시 낙천적인 게 더 좋다고 생각하시나요? 연구 결과를 보면 명백합니다. 낙관적인 사람이 더 오래 살아요. 스트레스를 아예 안 받는 사람들보다, 스트레스를 받더라도 ‘잘 될 거야, 좋은 일이 일어날거야’ 생각하고 말할 줄 아는 사람들이 더 오래 산다는 겁니다. 더 중요한 건 낙관적인 사람이 낙천적인 사람보다 더 훌륭한 리더가 됩니다. 내가 어떤 생각을 하고 어떤 말을 하느냐가 리더십의 자질을 결정한다는 거죠. 그러니까 리더십의 본질은 낙관적인 관점과 생각이지, 성격의 문제가 아닌 것입니다. 그래서 관점이 중요합니다. 리더십의 모체는 무엇일까요? 어떤 조직이든 숫자적인 비율을 볼 때 리더의 수가 많을까요? 직원의 수가 많을까요? 당연히 직원의 숫자가 더 많고 리더는 한 두 명이지요. 그럼 어떤 관점의 종류가 더 많겠습니까? 당연히 직원 쪽의 관점의 종류가 훨씬 더 많습니다. 나와 다른 관점을 갖고 있는 사람들이 존재한다는 걸 인정하는 그 생각이 바로 리더십의 출발입니다. 그래서 그걸 역으로 이용할 수 있는 사람이 좋은 리더가 되는 것입니다. 그런데 우리나라는 그걸 적용하기가 무척 어렵고 불리한 환경의 나라입니다. ‘다양하다’의 반대말은 ‘동일하다’입니다. 우리나라는 너무나도 동질적인 문화입니다. 그렇게 살아왔고요. 그래서 관점의 다양함을 못 느낍니다. 쉽게 단결하고 같은 목소리로 한 방향으로 나아가는 에너지와 신속함은 장점은 되지만, 관점이 다양하다는 걸 경험을 못했기 때문에 그걸 이해하지 못하고 당황해합니다. 그래서 타인이 나와 다른 행동을 하면 관점이 다른 게 아니라, 그냥 성격이 안 맞는다고 생각합니다. 모든 사람은 수십 가지 종류의 성격적 신경을 모두 다 갖고 있습니다. 그중에 무엇을 조금 더 민감하게 사용하느냐 뿐이지요. 그래서 다양한 관점을 포용하는 자세가 필요해지는 건데요.   그것의 출발은, 특히 우리나라 같은 동질 문화권에서는, 이런 생각이 리더십의 출발입니다. “다양한 관점을 인정하고 그것을 적절히 이용해야 한다.” 관점을 잘 이용하면 더 지혜로운 리더가 될 수 있습니다.

[리더십 키우기] 낙천적 성격과 낙관적 성격의 차이

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