리더십이라는 단어 때문에 난리다. 리더의 ‘자 | 커리어리

리더십이라는 단어 때문에 난리다. 리더의 ‘자질’에 대한 책, 아티클, 컨퍼런스 등이 넘쳐난다. 모든 리더가 기마부대장 혹은 엘비스 프레슬리가 되어야만 할 것 같은 분위기다. 리더십은 물론 중요하다. 하지만 리더십이란 흔히 생각하는 그런 것과 전혀 다르며, ‘리더형 스타일’이나 ‘카리스마’와 상관이 없다. 리더십이란 세속적이고, 비낭만적이며, 심지어 지루한 일이다. 우선 강조할 점은, 리더십이란 그 자체로 좋거나 선한 것이 아니다. 리더십은 도구이다. 리더십을 통해 무엇을 달성하고자 하느냐가 결국 중요한 질문이다. ​역사상 카리스마 넘쳤던 수많은 리더 중에서도 이번 세기의 삼단 콤보인 스탈린, 히틀러, 마오를 넘어설 사람은 없다. 하지만 이들은 리더가 아닌 misleader로서 인류에게 최대의 악과 고통을 선사했다. ​반면 효율적인 리더십은 카리스마를 필요치 아니한다. 드와이트 아이즌하워, 조지 마셜, 해리 트루먼은 효율적인 리더였지만, 그들의 카리스마는 죽은 고등어 수준이었다. 2차 대전 이후 서독을 일으킨 콘라드 아데나워 총리도 마찬가지였고, 에이브리엄 링컨만큼 카리스마가 부족한 사람은 상상하기도 어렵다. 그리고 세계대전 사이 기간의 처칠은 멘탈이 무너져 항상 빈정대던 양반으로, 놀라울 정도로 카리스마가 없었다. 그러나 결국엔 그의 말이 맞았다는 점이 중요한 부분이다.​ 사실 카리스마는 리더들을 망하게 하는 길이다. 사람을 경직되게 하고, 실패를 상상하지 못하게 하고, 변화할 수 없게 만든다. 이것이 바로 스탈린, 히틀러, 그리고 마오에게 발생한 일이다. 같은 이유로, 역사학자들은 만약 알렉산더 대왕이 오래 살았다면 스스로 망가졌을 것으로 보고 있다. 따라서 카리스마의 유무는 결코 리더의 효율성을 장담하지 않는다. 존 F. 케네디는 백악관을 장악한 역대 대통령 중에 가장 카리스마 있었지만, 가장 적은 성과를 남겼다. 또한 ‘리더형 스타일’이나 ‘리더형 인품’도 존재하지 않는다. 프랭클린 루즈벨트, 윈스턴 처칠, 조지 마셜, 드와이트 아이젠하워, 버나드 몽고메리, 더글라스 맥아더 등은 모두 2차대전에서 매우 눈에 띄는 리더였다.하지만 리더십 스타일이나 인품 측면에서 그들 누구도 서로 비슷하지 않다. 그럼 ‘카리스마’도 ‘스타일’도 아니라면, 리더십은 대체 무엇이란 말인가? 사실 진짜 리더십은 ‘업무(work)’이다. 세계 최고의 카리스마 리더들이 끝없이 강조하던 점이다. 줄리어스 시저나 맥아더 장군, 1920년부터 1955년까지 제너럴 모터스를 만들고 키운 알프레드 슬론이 모두 같은 이야기를 했다.​ 효율적인 리더십의 핵심은 조직의 미션을 깊게 고민해 정의하고, 분명하고 눈에 띄게 공표하는 것이다. 리더는 목표를 정하고, 우선순위를 정하고, 기준이 높게 유지되도록 한다. 물론 타협해야 할 때도 많은데, 효율적인 리더들은 본인들이 모든 것을 통제할 수 없음을 정확하고도 고통스럽게 인지하고 있다. 스탈린, 히틀러, 마오 등의 misleader들이야 말로 그런 잘못된 착각에 빠지는 것이다. 하지만 효율적인 리더는 그러한 타협을 하기에 앞서 무엇이 옳고 무엇이 가치 있는지 침착하게 생각을 정리한다. 1️⃣리더의 첫 번째 임무는 자신의 소리를 깨끗하게 울려 퍼지게 하는 나발수가 되는 것이다. 리더와 misleader의 차이는 Goal이다. 현실의 제약조건 때문에 타협해야 하는 경우에도 자신의 미션과 목표를 여전히 지킬 수 있는지, 아니면 그럴 때마다 목표에서 멀어지는지에 따라서 효율적인 리더가 결정된다. 그리고 리더 스스로가 원칙과 기준을 강하게 지키며 솔선수범하는지 아니면 리더 본인이 원칙을 무시하며 대충 사는지에 따라서, 리더가 추종자의 마음을 얻게 될지 혹은 시간만 떼우는 위선자들에 둘러 쌓여 있을지가 결정된다. 2️⃣리더의 두 번째 임무는 리더십을 지위와 특혜로 보지 않고 책임으로 보는 것이다. 효율적인 리더들은 대체로 관대하지 않다. 하지만 일이 잘못되기 시작해도 (보통 일은 잘못되기 마련이다) 그들은 남에게 분노를 터뜨리지 않는다. 윈스턴 처칠이 미션과 목표를 정확히 정해주는 리더라면, 조지 마셜 장군은 책임감을 발휘하는 리더의 전형이었다. 해리 트루먼 대통령의 표현을 보자. “The buck stops here. 최종 책임은 내가 집니다.” 이 말만큼 책임을 제대로 정의할 수 있을까. 효율적인 리더는 다른 누구도 아닌 바로 본인에게 최종 책임이 있다는 것을 이해하기 때문에, 부하들이 권력을 갖는 것을 두려워하지 않는다. 반면 misleader들은 2인자의 권력이 두려워 숙청을 하곤 한다. 효율적인 리더들은 강력한 부하를 원한다. 부하들을 장려하고, 더 밀어주고, 그들을 통해 영광을 얻는다. 부하들의 실패를 자신의 궁극적 책임이라고 인지하기 때문에, 부하들의 성공 역시 자신의 성공이라고 생각하면 했지 위협이라고는 생각하지 않는다. 리더는 맥아더 장군처럼 병적으로 허영심에 빠져있을 수도 있다. 링컨처럼 콤플렉스다 싶을 정도로 겸손할 수도 있다. 하지만 이들은 자기 주변에 능력있고 독립적이며 자신감 넘치는 사람들이 있길 바랐고, 그런 부하들을 격려했고 칭찬했고 승진시켰다. 성격이 판이하게 다른 아이젠하워도 유럽 전체를 인솔하던 시절 그렇게 사람을 썼다. 효율적인 리더들은 강력한 부하들의 리스크를 충분히 인지하고 있다. 능력있는 사람은 야망도 있기 때문이다. 하지만 그들은 능력 없는 부하만 있는 것보다 야망으로 인한 리스크가 훨씬 낫다는 점을 이해한다. 리더로서 최악의 성적표는 그들이 떠나자마자 조직이 무너지는 사태다. 그래서 효율적인 리더는 리더십의 궁극적인 목표가 사람간의 에너지와 사람안의 비전임을 안다. 3️⃣리더의 마지막 임무는 신뢰를 얻는 것이다. 그렇지 않다면 추종자가 없을 것이다. 리더의 정의란 바로 추종자가 있다는 것이다. 누군가를 신뢰하기 위해선 꼭 그를 좋아할 필요는 없다. 그에게 동의할 필요도 없다. 신뢰란 리더가 자신의 본심을 말하고 있다는 확신이다. 신의성실이라는 오래된 가치에 대한 믿음이다. 리더가 주창하는 가치와 리더의 행동은 일관적이어야 한다. 효율적인 리더십은 똘똘한 것이 아니라 일관적인 데 있다.

피터 드러커가 말하는 '리더십'이라는 업무

ㅍㅍㅅㅅ

2022년 1월 27일 오후 12:17

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정말로 직원들은 변화를 거부하고 싫어할까? 단언컨대 리더의 이런 진단은 틀렸다. 과연 어떤 사람이 일주일 동안 똑같은 옷을 입고 다니고 싶을까? 똑같은 옷은 지루하고 냄새나고 구태의연해 보여서 싫다. 옷만 그런 것이 아니다. 앞으로 1년 후, 5년 후, 10년 후에도 지금과 같은 인생을 살기 바라는 사람은 없다. 더 발전하고 더 즐겁고 더 행복하기를 바란다. 많은 사람들은 자신의 인생이 획기적으로 변화하기를 바란다. 사람이 변화를 거부한다는 얘기는 틀린 얘기다. 그러나 분명 조직 안에서는 변화를 거부하거나 반발하는 모습이 눈에 보인다. 왜 이런 현상이 벌어질까? 두 가지 문제를 점검해 보겠다. 리더의 행동과 생각의 통일이다. 1️⃣직원들이 변화를 거부하는 것은, 변화를 요구하는 리더의 말과 행동이 싫기 때문이다. 리더인 당신의 말과 행동이 싫으므로 당신이 얘기하는 변화를 따르고 싶지 않은 것이다. 직원들은 끊임없이 말한다. “리더가 말하는 변화가 필요하다는 것에는 동의한다. 하지만 그 리더가 원하는 것은 하고 싶지 않다.” 리더가 변화를 추구하고 원한다면, 리더의 말과 행동은 둘 중 하나를 택해야 한다. 말로만 변화를 요구만 할 것인가? 변화를 위한 환경을 제공할 것인가? 추운 겨울에 동물원 사파리의 사자들은 구석에 웅크리고 앉아있다. 동물원 손님들은 사자들이 높은 바위 위에 올라가 포효하는 모습을 보고 싶어한다. 사육사(리더)는 어떻게 해야 할까? ✔️얼어붙은 냉동 닭을 바위 위에 올려놓으면 사자들이 바위 위로 올라갈까? (당근 전법이다. 별로 먹고 싶지 않다) ✔️몽둥이로 때리면서 사자들이 바위 위에 강제로 올라가게 하겠는가? (채찍 전법이다. 하나도 안 아프다) ✔️아니면 사자들이 자신들의 자각으로 동물원 고객 만족을 위해 스스로 바위에 올라가도록 교육을 시키겠는가? 그런데 어느 날 보니, 사자들이 모두 높은 바위 위에 올라가 있었다. 그 전날 사육사가 바위에 열선을 깔아 따듯하게 해주었기 때문이다. 리더인 당신이 신뢰할 수 있는 사람이라면, 그런 당신과 조직을 위한 올바른 변화와 혁신을 왜 거부하겠는가? 직원들을 변화로 이끄는 첫 번째 방법은 신뢰받는 리더가 되어 변화를 위한 환경을 만드는 것이다. 2️⃣직원들이 변화를 거부하는 것은, 잘못된 생각으로 그들을 이끌기 때문이다. 변화와 혁신을 과도하게 요구하는 리더는 기업경영이 오직 조직의 성과 창출을 위한 것이라고 말한다. 그러면 직원들은 개인의 행복과 성공도 그에 못지 않게 중요하다고 반박할 것이다. 리더이든 직원이든, 성과 창출과 직원 행복이 기업경영의 두 가지 요소임을 대놓고 부정하는 사람은 없다. 문제는 성과창출과 직원 행복을 1트랙으로 생각하는 데 있다. 리더는 성과창출이 먼저 되어야 직원 행복이 가능하지 않겠냐고 말한다. ‘곳간에서 인심난다’는 얘기다. 그럼 직원들은 직원이 행복해야 성과를 창출할 수 있지 않겠냐고 한다. ‘행복한 젖소가 건강한 우유를 만든다’는 얘기다. 이 얘기를 각각 깊이 들어가보면 서로의 입장 차이가 보인다. 리더는 그래도 성과창출이 우선이라는 주장을 하고 있고, 직원들은 직원 행복이 우선이라는 주장을 펴고 있는 것이다. 기업경영은 2트랙 체제로 진행되어야 한다. 성과 창출과 직원 행복은 동시에 추진해야 하는 2개의 주요 과제이다. 성과 창출과 직원 행복이 만나는 접점이 바로 조직의 생존, 성장, 발전이다. 직원들의 변화를 이끄는 두 번째 방법은, 기업경영의 정의를 올바른 생각으로 통일시키는 것에서 출발한다.

직원들이 변화를 거부하는 것은 당신의 말과 행동이 싫기 때문이다

ㅍㅍㅅㅅ

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