많은 리더들이 피드백을 기분 좋게 줄 수는 없 | 커리어리

많은 리더들이 피드백을 기분 좋게 줄 수는 없을까 고민하지만, 피드백 과정이 항상 서로 기분 좋을 수만은 없습니다. 특히 피드백을 줘야 하는 상황이 반복되는 경우엔 전달 과정에서 의미가 곡해되거나 서운해서 엇나가는건 아닐지 걱정이 되기도 합니다. 이런 생각때문에 자연스레 피드백 상황을 피하게 됩니다. 위와는 반대로 직장에서는 원래 깨지면서 일을 배우는거라는 생각을 가진 리더분들은 거친 피드백을 일 삼는데요. 당연히 피드백을 받는 사람은 감정이 상하고, 리더에 대한 반감만 커지게 됩니다. 일도 점점 재미가 없어집니다. 잘해야 본전이고, 결과가 좋지 않은 날에는 왕창 깨지기 때문입니다. 보통의 우리가 그렇듯 피드백을 받는 팀원들의 마음속에는 ‘솔직하고 발전적인 피드백을 받고, 성장의 기회로 삼고 싶다’는 마음과 ‘피드백 과정에서 감정의 상처를 받기 싫다’는 상반된 감정이 줄다리기를 합니다. 이런 팽팽한 긴장감에도 불구하고 리더의 가장 큰 역할은 팀원의 성장을 돕기 위한 피드백입니다. 좋은 리더에게 시기 적절한 피드백은 피할수 없는 숙명이며, 팀과 팀원들을 올바른 방향으로 이끄는 가장 좋은 무기이기도 합니다. 여기 피드백이 직업인 두 분이 있습니다. 한분은 수많은 자영업자들에게 더 나은 식당을 만들기 위해 그 동안 뿌리 깊게 이어온 가게 운영방식과 조리법을 바꾸도록 요구해야 하는 백종원씨입니다. 다른 한분은 자신의 강아지에게 문제가 있다고 말하는 많은 견주들에게 세상에 나쁜 개는 없다며 견주가 행동을 바꾸도록 요구하는 강형욱씨입니다. 두 분은 피드백이 필요한 상황을 결코 피하지 않습니다. 때론 거칠게 상대방을 몰아붙이는 것처럼 보이지만, 결국 안티가 거의 없는 국민적인 사랑을 받는 선생님이 되었습니다. 대체 어떤 방법으로 피드백을 했길래 꼰대라는 소리를 듣지 않으면서도 상대방이 무릎을 탁 치게 하는 ‘Aha Moment’를 만들고, 진정한 행동 변화를 이끌어내는걸까요? 백종원씨가 골목식당 서산편에서 한 곱창집을 찾아 갑니다. 골목식당에서는 주인분들이 자리를 비운 사이에 백종원씨가 가게를 찾아가 음식을 맛보고 평가하는 장면이 가장 먼저 등장하는데요. 곱창이 백종원씨 입에 들어가자마자 표정이 변합니다. MC와 함께 모니터링을 하는 식당 주인분들은 긴장한 표정이 역력합니다. 그때 백종원씨는 무심한 것 같지만 피드백을 툭 던집니다. “곱창에 곱이 빠져나와 있어요. 주방에 들어가 봐야 알겠지만 보관 온도가 살짝 낮은 것 같아요. 낮은 온도에서 보관하면 곱이 흘러내립니다. 곱창 마니아들은 곱을 찾아다니는 건데, 곱을 느끼기에는 구우면서 다 빠져나갈 정도로 곱이 너무 많이 빠진 상태예요.” 그의 피드백은 철저하게 고객 기반입니다. 내 취향에 별로라서, 내 입맛에 별로라서라거 말하지 않습니다. 고객들이 어떻게 생각할 것이라는 예상을 말해줍니다. 그게 바로 그가 경험과 통찰을 전달하는 방식입니다. 반면 잘못된 리더는 문제를 지적하지 않고, 사람을 지적합니다. 그 과정에서 감정이 상합니다. 하지만 백종원씨는 주인을 비난하지 않고, 정확히 고객의 눈으로 보이는 문제만 지적합니다. 강형욱씨는 어떨까요? 강형욱씨도 백종원씨처럼 집에 찾아가 문제 있는 강아지의 행동을 관찰합니다. 역시 표정이 심각해집니다. 주인은 그 동안 어떤 일이 있었는지 상세하게 설명합니다. 이번 주인은 강아지를 두고 자주 집을 비우는 상황에서 강아지가 분리불안 증세를 보인다며 강아지를 탓합니다. 강형욱씨는 이렇게 피드백합니다. “혼자 있는 강아지는 어떤 기분일까요? 강아지의 시간은 사람보다 4배 정도 빠르게 갑니다. 만약 가족이 모두 여행을 떠나고 나 혼자만 집에서 72시간을 보낸다고 생각해보세요. 더군다나 집은 어둡고, 밥은 없고, 티비를 볼 수도 없어요. 동물을 존중할 줄 아는 사람이 사람도 존중할 줄 알아요. 아이들도 그걸 보고 자랍니다.” 그의 피드백은 철저히 본질 기반입니다. 반려견도 당연히 존중받아야 하지만, 많은 사람들은 강아지가 조금만 주인을 성가시게하면 혼나야 한다고 쉽게 말합니다. 그는 강아지가 왜 혼나야 하는지 되묻습니다. 강아지도 강아지의 언어가 있고 싫고 좋음을 표현할 수 있는데, 견주들이 그걸 모른다고 합니다. 모두 강아지를 존중하지 않는 기본적인 관점과 노력의 문제임을, 강아지의 입장을 빌려 이해를 시킵니다. 피드백의 목적은 상대방의 발전에 있어야 합니다. 본인에게 쌓인 감정의 분풀이로 피드백을 하다 보면 순식간에 잔소리로 변합니다. 발전적 피드백은 바뀌어야 할 구체적인 행동을 제시하는 것입니다. 해결해야 하는 문제를 고객 기반으로 바라보고 본질을 자극하며 함께 고민해 개선방향을 제시하는 것입니다.

14화 백종원과 강형욱에게 배우는 리더의 피드백

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2022년 2월 12일 오후 12:14

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십여 년 전 당시 신혼이었던 직장 후배에게 “술 마시고 늦게 들어가는 날은 어떻게 되느냐?”고 물어본 적이 있다. 대답은 “부부싸움이 일어난다” “늦잠을 자서 다음날 지각하고 상사에게 혼난다” 등 다양했다. 질문을 바꿔서 “그럼 집에 일찍 들어가는 날에는 어떤 일이 일어나는가?”라고 물었다. 그러면 대답이 굉장히 짧다 “아무 일도 안 일어나는데요.”라는 대답이 대부분이다. 참 이상한 불일치다. 일찍 들어갔으니 집에 있는 시간은 더 많았을테고, 따라서 이후 일어난 일들에 대해서도 더 많은 기억이 있게 마련일텐데, 사람들은 후자의 질문에는 “별일 없었다”라고 답하며 크게 신경쓰지 않았다. 이 현상은 심리학에서 다루는 중요한 현상 중 하나이다. 이른바 ‘사건’과 ‘사건’ 사이의 관련성은 사람들이 머리에 잘 담아두고 이후의 판단에 사용하지만, ‘사건’과 ‘사건 없음’의 관련성에는 주목을 하지 않는다는 것이다. 이 이야기를 조직의 리더에게도 한 번 적용해보자. 많은 리더가 ‘우리 조직은 ○○가 없어서 XX하지 못한다’는 식의 한탄을 자주 한다. 여기서 ○○와 XX는 모두 일어나야 할 일들에 대한 생각이며, 대부분은 조직의 생산성이 만족스럽지 못하다는 의미에서 하는 말이다. 그런데 거꾸로 ‘그렇게 문제가 많은 귀하의 조직이 어떻게 아직 유지되고 있는 걸까요?’라고 질문하면 답이 쉽게 나오지 않는다. 생각해 본 적이 별로 없기 때문이다. 마치 ‘일찍 들어간 날에는 집에서 어떤 일이 일어나는가’에 대한 답을 어려워하는 것처럼… ‘든 자리는 몰라도 난 자리는 안다’라는 말이 있다. 새롭게 들어온 사람보다 나간 사람의 자리가 더 커보이기 때문에 나온 말이다. 이런 말이 왜 있을까? 떠나간 사람이 조직의 ‘아무 일 없음’, 즉 무사함의 유지를 위해 지금까지 해낸 역할을 나중에서야 남은 사람들이 깨닫고 후회하기 때문이다. 지금 현재 조직 내부에서 무언가 뚜렷하게 생산적인 일들이 일어나고 있지 않을 때, 많은 리더들은 어떻게 하면 다시금 변화를 줄까 고민을 한다. 하지만 이것이 전부는 아니다. 특별한 일이 없는 그런 날 리더는 자신의 책상에 앉아서 그 무사함을 즐기거나 변화없음을 한탄할 것이 아니라, ‘조직이 어떻게 아직 버티고 있는거지?’라고 질문하며 지금까지 조직과 구성원들이 무언가를 했기에 ‘막아낸 일’과 ‘아직 일어나지 않은 일’에 대해 생각해 볼 필요가 있다. 그러면 조직 내 구성원들의 역할과 가치 중 내가 모르고 있었던 것들이 보이기 시작한다. 그리고 평소에는 잘 드러나지는 않지만 조직에서 이런 일을 하는 사람들이 창조적이고 생동감 있는 일을 하는 사람들을 잘 지원해 주고 있음을 알 수 있다. 지혜로운 리더라면 아무 일도 일어나지 않을 때 그 ‘무사함’의 이유를 생각하며 이미 채워져 있는 조직의 역량을 확인해야 한다. 그래야 무엇을 버리고 무엇을 채울지에 대한 판단을 더 완전하게 내릴 수 있다. 다소 무료하고 별일 없어 보이는 날이라면 그 ‘아무 일 없음’을 만들어내는 조직의 힘과 이유에도 관심을 기울여 보기 바란다. 그래야만 개혁을 도모하는 과정에서 조직의 안정장치를 풀어버리거나 기본적 무사함을 망가뜨리는 우를 범하지 않을 수 있다.

[CEO 심리학] `아무일 없음` 만드는 개인의 힘 읽어야

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