[ 일할 때 '긍정적인 사람'은 어떤 사람일까 | 커리어리

[ 일할 때 '긍정적인 사람'은 어떤 사람일까? ] 01. 몇 년 전 헐리우드 최고의 배우 중 한 명인 드웨인 존슨이 NBA LA 레이커스 선수들을 상대로 한 강연 영상이 화제가 되었습니다. 02. 강연 중 인상 깊은 내용은 '부정적인 사람'에 대한 것이었습니다. 존슨은 "사실 부정적인 사람은 문제 되지 않는다. 그들은 최악에 대비하고 미래를 더 객관적으로 보려 하기 때문에 오히려 성공하는 사람도 많다. 내가 가장 증오하는 사람들은 냉소적인 사람들이다. 그들은 아무것도 가진 게 없으면서 그저 남을 비웃고 심리적 우위를 점하려고 한다. 그리고 무슨 일이 생기면 '거봐라. 내가 그럴 줄 알았지'라고 말할 뿐이다."라고 꼬집었습니다. 03. 가끔 자소서나 면접에서 본인을 '긍정적인 사람'이라고 소개하는 경우를 봅니다. (아니 실제로는 매우 자주 봅니다.) 그런데 대부분 그 초점이 개인적인 성격에 맞춰져있을 때가 많습니다. 자신은 밝고, 에너지가 넘치고, 주위 사람들을 잘 배려하고, 늘 좋은 쪽을 생각한다는 거죠. 04. 물론 진심으로 훌륭한 성격이자 그 또한 능력에 해당한다고 생각합니다. 다만 조직에서 의미하는 '긍정적인 사람'은 그 뉘앙스가 조금 다른 것 같습니다. 저는 공통의 목표를 가지고 타인과 함께 일해야 하는 상황에서 긍정적인 사람이란, '조금이라도 더 좋은 방향으로 나아가고자 힘쓰는 사람'이라고 생각합니다. 05. 즉 현재에 머물지 않고 끊임없이 개선 포인트를 찾거나 더 나은 결정을 위해서 작은 것까지도 신경 쓰는 사람이 긍정적인 사람이라는 입장입니다. 06. 이를 위해서는 개인적인 성격이 밝든 어둡든, 좋은 면을 먼저 보든 최악의 상황을 먼저 가정하든 사실 큰 문제가 되지 않습니다. 가장 중요한 건 한 발자국이라도 앞으로 가려는 그 의지의 차이에 있다고 보여지니까요. 팀워크를 해치지 않는 선에서는 사실 개인의 스타일과 다양성으로 존중해 주는 것이 더 맞습니다. 07. 한때 배달의민족의 사내 캐치프레이즈 중 하나였던 '이끌거나 따르거나 비키거나'도 이와 비슷한 맥락입니다. 자신이 리드할 수 없거나 혹은 동의할 수 없는 문제에 대해서는 한 발짝 물러나 길을 터주는 것이 맞습니다. 그리고 나는 또 내 관점으로 발견한 문제들을 해결하는 데 집중하면 됩니다. 08. 그리고 이러한 태도를 가지고 있어야 의사 결정도 원활히 이뤄집니다. 언제 어떤 일을 해야 할지 또 어느 타이밍에 멈춰야 할지를 알기 때문이죠. 의미 없는 냉소주의에 빠져있으면 개인감정으로 인해 모든 결정과 피드백 역시 뒤틀리기 때문입니다. 09. 글을 쓰고 보니 저부터도 또 한 번 반성하게 되네요. 저 또한 긍정적인 사람이라고 할 수 있는지, 때때로 평정심을 잃고 냉소주의가 고개를 들진 않았는지 돌이켜 보게 됩니다. 우리가 성인군자처럼 회사 생활을 할 수는 없더라도 적어도 괴물은 되지 말아야 하니까요.

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Silver Screen and Roll

2022년 2월 14일 오전 2:31

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[ 좋은 리더에 대한 지극히 개인적인 단상 ④ - '공유 문화'에 대하여 ] 01. 리더십에 대한 이야기를 연달아 올리자 몇몇 분께서 질문도 주시고 의견도 주셨습니다. 그중 많이들 궁금해하고 또 답답해하는 부분이 조직 내 '공유 문화'에 대한 것이더라고요. 그래서 이번에는 (제목 그대로 지극히 개인적인 생각이지만) 제가 생각하는 좋은 공유 문화에 대해서 이야기해 보고자 합니다. 물론 이 이야기 역시 리더의 역할을 중심으로 시작할 거고요. 02. 저는 우선 좋은 공유 문화는 시스템을 기반으로 이뤄져야 한다는 주의입니다. 이 시스템이라는 것은 꼭 Tool에만 한정 지어 하는 말은 아닙니다. 그리고 주기적인 회의 문화나 보고 문화에만 국한된 것 역시 아닙니다. 저는 조직이 빠르고, 효과적이고, 서로에게 좋은 영향을 줄 수 있는 공유 문화를 위해서는 목표 - 중간 과정 - 문제점 - 솔루션에 기반해 공유하는 습관을 들이는 것이 좋다고 생각합니다. 03. 내가 맡은 태스크의 목표는 무엇이고, 지금 어떤 단계에 와 있는지, 현재의 문제점은 무엇이고 이를 해결하기 위해서 어떤 방식을 취하고 있는지(혹은 어떤 도움이 필요한지)를 명확하게 공유하는 것입니다. 그러니 결과적으로는 이 4가지 중에 하나의 변동 상황이라도 생기면 그때마다 가볍게라도 공유하는 방식을 서로 간의 약속처럼 염두에 두고 있는 것이 중요한 것 같습니다. 04. 그리고 '리포팅'과 '미팅'을 구분해서 공유하는 것이 좋습니다. 각 조직에서 사용하는 공유 툴에 올리든 아니면 관련자에게 메일을 쏘든 자료와 텍스트에 기반해서 공유할 수 있는 것들은 철저히 리포팅으로 분류하는 것이 유리합니다. 그중 상호 간의 커뮤니케이션이 필요한 항목만을 떼내서 미팅으로 진행하는 것이 맞고요. 특히 요즘처럼 서로 간의 일하는 공간과 방식이 다양해진 시점에서는 이러한 구분이 효율적인 공유 문화를 정착시키는데 매우 중요합니다. 05. 그럼 이런 과정에서 리더의 역할은 무엇이어야 할까요? 당연히 앞서 말한 것들을 조직 내 문화와 시스템으로 자리 잡도록 하는 것이 우선이겠지만 그 외에도 리더에게는 꼭 요구되는 역할이 있습니다. 바로 '공유를 위한 리소스가 얼마나 투여되는지'를 효율적으로 관리하는 일입니다. 여전히 정말 많은 리더가 꼼꼼히, 잘 정리된, 구체적인 자료들을 바탕으로 관련자들을 모두 모아놓고 진행하는 공유 방식을 고집합니다. 뭐 이 정도까지는 아니더라도 최대한 우리 팀에게 피해 오지 않도록 '난 분명 말해줬다!'식의 전체 공유를 강조하죠. 하지만 이만큼 비효율적인 것도 없습니다. 그렇다고 그 팩트들이 모두에게 잘 공유될 일도 만무하고요. 06. 대신 누구를 공유 권한자로 두고 어디까지를 공유하며, 공유 시에는 무엇을 공유한다는 가장 기본적인 룰을 만드는 게 좋습니다. '가끔 서로서로 얼굴도 보고 좋잖아'식의 공유는 차라리 철저히 커피챗으로 돌려도 됩니다. 세상에는 목적과 기능에 맞는 일들이 있고 조직 안에서는 그게 더 잘 작동하도록 해야 하니까요. 07. 저는 리더에게 요구되는 여러 역할 중에서도 이 공유 문화를 잘 만드는 역할이 참 크다고 생각합니다. 그리고 이 문화는 한번 잘 뿌리내리면 쉽게 흐지부지되지 않는다는 장점도 있는 것 같고요. 그러니 지금 당장 해볼 수 있는 것부터 하나씩 시작해 보면 좋겠습니다. 비효율적인 것들을 걷어내고, 명확하지 않은 것들을 정확하게 짚어주고, 누구나 예측하고 실행할 수 있는 포맷과 타이밍을 만드는 것부터 말이죠.

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