새해 다짐을 지키지 못하는 것은 꽤나 자연스러 | 커리어리

새해 다짐을 지키지 못하는 것은 꽤나 자연스러운 일이다. 목표란 성취하기 어렵기 때문에 목표라고 하는 것이다. 또 새해 목표들은 대게 새해가 되면 지난 해의 나와는 아무 관련이 없는 새로운 내가 훨씬 좋은 정신상태와 마음가짐으로 이전에는 못했던 것을 해낼 것이라는 근거 없는 믿음을 기반으로 만들어지는 경우가 많다. 필자의 경우 매년 연초마다 올해는 꼭 100권의 책을 읽겠다고 다짐하지만, 1~2월을 보내며 올해의 나는 작년의 나와 크게 다르지 않고 작년에 그랬던 것처럼 올해 역시 한 달에 두세권도 버겁다는 현실을 마주하곤 한다. 이런 조정 과정을 거쳐 1년에 100권에서 1년에 30권이라는 보다 겸손한 목표를 가져가게 된다. ‘시작’이라는 개념은 사람의 마음에 바람을 불어넣는다. 예컨대 학기 초에 학생들에게 성적에 대한 기대치를 물으면 A를 자신한다. 그러나 학기 중후반으로 갈수록 B만 받아도 좋다거나 C도 나쁘지 않다고 하는 현상이 나타난다. 시작할때는 꿈을 꾸다가 시간이 흐르면서 현실을 보는 것이다. 그래서 시작이라는 말의 감성에 취해 정하는 목표는 현실보다 꿈의 산물일 가능성이 높다. 또 인간의 인지 기능과 에너지는 한정되어 있어서 한번에 여러가지를 하려고 하면, 창이 수십개는 띄워져 있는 컴퓨터 마냥 버벅거리기 마련이다. To Do List에 “하루에 한 시간씩 운동한다” 하나만 있으면 참 좋겠지만…아침에 일어나 출근해야 하고, 업무를 처리해야 하고, 밥도 먹어야 하고, 사람들도 만나야 하는데, 여기에 새해부터는 운동하고 책 읽고 저축까지 추가로 더 해야 하는 상황인 것이다. 때문에 이 중에서 굳이 하지 않아도 죽지 않는 목표는 자연스럽게 순위에서 밀리게 된다. 원래 해오던 일들을 몇 개 정리하고 새해 목표를 추가한다면 모를까, 기존에 하던 일들도 다 유지하면서 새해에는 더 많이 하겠다고 생각하는 것은 비현실적인 것이다. 따라서 원대한 새해 목표는 쓸데없는 실패를 더 늘리는 정도의 의미 밖에 없으므로 도움이 되긴 커녕 방해가 된다고 보는 학자들도 있다. 보통 새해 목표들은 매우 빠르게 그리고 완벽하게 실패하기 마련이므로, 오히려 연초부터 불안한 마음으로 한 해를 보내게 만드는 역할을 한다는 것이다. 특히 열심히 사는 것을 자랑으로 여기고 작심삼일에 큰 죄책감을 가지는 사람들은 “또 망쳤어. 나는 너무 게을러. 내가 그럼 그렇지 뭐. 어차피 안 될 거야” 등 새해 첫 목표의 실패를 나라는 인간의 존재적 실패로 과대해석하며 자책하는 경향도 보인다. 문제는 이렇게 작은 실패에 지금까지의 노력이 다 낭비였다는 등의 과격한 해석을 붙여버리면, 그 일을 아예 외면하게 된다는 것이다. 100권 읽기에 실패했더라도 여전히 1권 읽는 것이 0권보다는 나을 텐데 아예 책 읽기를 중단한다거나…5kg이 아니라 0.5kg 밖에 안 줄었다고 체중 감량을 아예 포기해버리는 등 하기로 마음 먹었던 일을 되려 외면하는 부작용이 생긴다. 생명체들은 기본적으로 달면 삼키고 쓰면 뱉는다. 즐거운 일은 하지 말라고 해도 할 것이고, 하기 싫은 건 아무리 애를 써도 하지 않게 된다. 따라서 성취감을 느끼기도 전에 실패 경험을 통해 어떤 일을 어려운 일로 만들어 버리면, 그 일을 자주하고 잘 하게 될 확률은 점점 낮아진다. 새해 목표처럼 비현실적으로 설계되어서 실패할 수 밖에 없는 목표를 만드는 것이 좋지 않은 이유다. 그래서 어떻게 해야 할까? 1️⃣핵심은 불필요한 실패를 피하고 성취 경험들을 쌓는 것이다. 우선 새해가 되었다면서 갑자기 지난 수년간 하지 못했던 일을 목표로 삼는 일을 피하자. 100권 읽기보다는 매달 또는 두 달에 한권 읽기 또는 책이 아니어도 좋다. 이번 달은 책이 어려울 것 같다면 만화책이나 잡지로 대체하는 등 유연한 목표가 더 효과적일 수 있다. 책이 중요한 게 아니라, 고전 문학을 파헤치는 것이 진짜 성취하고 싶은 것이었다면 책 뿐만 아니라 관련 강의, 영화 등을 활용하는 방법도 있다. 뭐가 되었든 나에게 가장 적합한 방법으로 “이렇게 했더니 성공했고, 생각보다 해볼만하다”고 말할 수 있는 요령들을 만들어보자. 성취하고 싶은 목표와 관련해서 쓴 경험만 쌓기보다 달달한 경험들을 쌓아보자. 2️⃣두 번째는 목표에 반하는 행동을 과대해석하지 않는 것이다. 또 지나친 자기비난을 피하는 것이다. 지나친 자기비난과 죄책감은 때로 문제를 바로잡기보다는, 멘탈 방어를 위해 문제를 회피하게 만들거나 자기 합리화를 부추긴다. 또한 죄책감과 자기비난은 우울감과 무기력감을 불러와 아무것도 하지 않고 자기 연민에 빠져 감정 소모만 하게 만든다. 즉 여러모로 도움이 되지 않는다. 벌써부터 새해 목표를 지키지 못하고 있다는 것에 충격 받지 말고, 실패가 더 자연스럽다는 사실을 받아들이자. 자신에게 실망하거나 자존심 상할 시간에 덤덤하고 차분한 마음으로 ‘그렇다면 조금 다르게 접근해볼까?’ ‘목표를 조금 수정해볼까?’ ‘어떻게 하면 더 잘 할 수 있을까?’라고 스스로에게 물어보자. 실제로 실패한 이후에, ‘모든 사람은 이따금씩 실패하며 자신도 그런 사람 중 한 명일뿐’이라고 자신의 약점을 인정한 사람들이 그렇지 않은 사람들에 비해 현실을 부정하거나 절망에 빠지지 않고 계속해서 덤덤하게 목표 행동을 이어나갔다는 발견들이 있다.

[박진영의 사회심리학]성취 가능한 목표를 세우고 작심삼일을 자책하지 말라

Dongascience

2022년 2월 21일 오후 1:52

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정말로 직원들은 변화를 거부하고 싫어할까? 단언컨대 리더의 이런 진단은 틀렸다. 과연 어떤 사람이 일주일 동안 똑같은 옷을 입고 다니고 싶을까? 똑같은 옷은 지루하고 냄새나고 구태의연해 보여서 싫다. 옷만 그런 것이 아니다. 앞으로 1년 후, 5년 후, 10년 후에도 지금과 같은 인생을 살기 바라는 사람은 없다. 더 발전하고 더 즐겁고 더 행복하기를 바란다. 많은 사람들은 자신의 인생이 획기적으로 변화하기를 바란다. 사람이 변화를 거부한다는 얘기는 틀린 얘기다. 그러나 분명 조직 안에서는 변화를 거부하거나 반발하는 모습이 눈에 보인다. 왜 이런 현상이 벌어질까? 두 가지 문제를 점검해 보겠다. 리더의 행동과 생각의 통일이다. 1️⃣직원들이 변화를 거부하는 것은, 변화를 요구하는 리더의 말과 행동이 싫기 때문이다. 리더인 당신의 말과 행동이 싫으므로 당신이 얘기하는 변화를 따르고 싶지 않은 것이다. 직원들은 끊임없이 말한다. “리더가 말하는 변화가 필요하다는 것에는 동의한다. 하지만 그 리더가 원하는 것은 하고 싶지 않다.” 리더가 변화를 추구하고 원한다면, 리더의 말과 행동은 둘 중 하나를 택해야 한다. 말로만 변화를 요구만 할 것인가? 변화를 위한 환경을 제공할 것인가? 추운 겨울에 동물원 사파리의 사자들은 구석에 웅크리고 앉아있다. 동물원 손님들은 사자들이 높은 바위 위에 올라가 포효하는 모습을 보고 싶어한다. 사육사(리더)는 어떻게 해야 할까? ✔️얼어붙은 냉동 닭을 바위 위에 올려놓으면 사자들이 바위 위로 올라갈까? (당근 전법이다. 별로 먹고 싶지 않다) ✔️몽둥이로 때리면서 사자들이 바위 위에 강제로 올라가게 하겠는가? (채찍 전법이다. 하나도 안 아프다) ✔️아니면 사자들이 자신들의 자각으로 동물원 고객 만족을 위해 스스로 바위에 올라가도록 교육을 시키겠는가? 그런데 어느 날 보니, 사자들이 모두 높은 바위 위에 올라가 있었다. 그 전날 사육사가 바위에 열선을 깔아 따듯하게 해주었기 때문이다. 리더인 당신이 신뢰할 수 있는 사람이라면, 그런 당신과 조직을 위한 올바른 변화와 혁신을 왜 거부하겠는가? 직원들을 변화로 이끄는 첫 번째 방법은 신뢰받는 리더가 되어 변화를 위한 환경을 만드는 것이다. 2️⃣직원들이 변화를 거부하는 것은, 잘못된 생각으로 그들을 이끌기 때문이다. 변화와 혁신을 과도하게 요구하는 리더는 기업경영이 오직 조직의 성과 창출을 위한 것이라고 말한다. 그러면 직원들은 개인의 행복과 성공도 그에 못지 않게 중요하다고 반박할 것이다. 리더이든 직원이든, 성과 창출과 직원 행복이 기업경영의 두 가지 요소임을 대놓고 부정하는 사람은 없다. 문제는 성과창출과 직원 행복을 1트랙으로 생각하는 데 있다. 리더는 성과창출이 먼저 되어야 직원 행복이 가능하지 않겠냐고 말한다. ‘곳간에서 인심난다’는 얘기다. 그럼 직원들은 직원이 행복해야 성과를 창출할 수 있지 않겠냐고 한다. ‘행복한 젖소가 건강한 우유를 만든다’는 얘기다. 이 얘기를 각각 깊이 들어가보면 서로의 입장 차이가 보인다. 리더는 그래도 성과창출이 우선이라는 주장을 하고 있고, 직원들은 직원 행복이 우선이라는 주장을 펴고 있는 것이다. 기업경영은 2트랙 체제로 진행되어야 한다. 성과 창출과 직원 행복은 동시에 추진해야 하는 2개의 주요 과제이다. 성과 창출과 직원 행복이 만나는 접점이 바로 조직의 생존, 성장, 발전이다. 직원들의 변화를 이끄는 두 번째 방법은, 기업경영의 정의를 올바른 생각으로 통일시키는 것에서 출발한다.

직원들이 변화를 거부하는 것은 당신의 말과 행동이 싫기 때문이다

ㅍㅍㅅㅅ

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