1️⃣직원들이 혁신적인 일을 하고 싶다고 할 | 커리어리

1️⃣직원들이 혁신적인 일을 하고 싶다고 할 때 어떻게 해야 할지 모르겠습니다. 겉멋이 든 친구일수록 특별한 일을 하고 싶어 하는 것 같습니다. 혁신을 안 하는 평범한 회사도 충분히 멋지다는 걸 어떻게 알게 할 수 있을까요? 🅰️혁신은 생각하는 것만큼 특별하지 않습니다. 혁신의 결과는 특별할 수 있겠지만, 혁신을 위해 회사가 하는 일은 매우 평범합니다. 우선, 혁신의 의미부터 명확히 알아야 합니다. 여러분의 회사도 신제품이나 서비스를 지속적으로 출시하겠지요? 신제품 출시도 일종의 혁신입니다. 구체적으로는 점진적 혁신 Incremental Innovation에 해당합니다. 점진적 혁신이 누적되어야만 세상을 바꾸는 급진적 혁신 Radical Innovation이 가능합니다. 아이폰은 외계인을 고문해서 나온 신기술이 아닙니다 3.5인치 LCD, 임베디드 DRAM, WI-Fl, 블루투스…모두 이미 존재했던 기술입니다. 터치스크린에 적용된 정전식 터치와 멀티 터치도 핑거웍스라는 회사가 점진적으로 발전시켜온 기술입니다. 핑거웍스를 인수한 애플은 2007년 출시한 아이폰 1세대에 멀티 터치를 적용했습니다. 덕분에 아이폰의 UX는 신세계였죠. 줌인/아웃을 버튼을 눌러서 하느냐, 두 손가락을 오므렸다 펴는 걸로 하느냐의 차이는 대단히 컸습니다. 이로써 아이폰은 버튼을 덕지덕지 붙일 필요없이 간단한 제스처로 작동할 수 있었죠. 이처럼 신제품을 통해 기술 개선이 누적되면 급진적 혁신의 기회가 열립니다. 이미 존재하는 기술을 영리하게 조합하는 것만으로도 위대한 혁신을 이룰 수 있습니다. 직원들에게 신제품 개발이 어떻게 혁신으로 이어지는지 설명하고, 신제품 개발에 참여할 기회를 주세요. 직원들이 개발에 참여한 신제품이 고객에게 긍정적인 반응을 얻고, 그 반응을 직원들이 직접 볼 수 있다면, 우려하던 문제는 해결될 것입니다. 2️⃣신제품으로 혁신이라니 너무 거창하게 들립니다. 신제품을 지속적으로 내놓는 것도 부담스럽고요. 신제품을 위한 연구개발비도 만만치 않습니다. 지속적으로 신제품을 내놓으며 혁신하는 건 여유로운 회사나 할 수 있는 게 아닐까요? 🅰️혁신은 오히려 여유롭지 않은 회사에 필요합니다. 1997년 잡스가 애플에 복귀했을 때, 월스트리트에서는 애플이 6개월 안에 무조건 파산할 거라 호언장담했죠. 애플은 위기였기에 그 어느 때보다 혁신이 필요했습니다. 잡스는 아이맥, 아이팟 등 신제품을 이어오다가 2007년 아이폰으로 급진적 혁신을 달성합니다. 잡스의 유산 덕분에 지금의 애플은 파산과는 거리가 먼 회사가 되었죠. 애플은 R&D에 막대한 비용을 쏟아부었을까요? 아닙니다. 최근의 애플은 R&D 비용이 급증하는 경향이 있지만 잡스가 있을때는 그러지 않았습니다. “혁신은 R&D 비용과 상관없다. 애플이 맥을 출시했을 때, IBM의 R&D 비용은 애플의 100배 이상이었다. 혁신은 돈에 관한 것이 아니다. 혁신은 함께하는 사람들과 당신이 어떻게 영향을 받을지, 그리고 그것을 얼마나 받아들일지에 관한 것이다.” 붕어빵 가게를 하더라도 지속적인 혁신이 가능합니다. 예를 들면 붕어빵의 반죽을 바꿔보는 겁니다. 또는 내용물로 팥 대신 다른걸 넣어보는 겁니다. 고객의 피드백을 체크하면서 지속적으로 신제품을 내다보면, 노점에서 시작한 붕어빵이 편의점, 마트, 백화점 등등 오만군데서 팔리며 대박을 칠지도 모릅니다. 노점상이든 중소기업이든 대기업이 든 간에 혁신을 해야 합니다. 여건에 맞게 하는 게 중요하고, 무엇보다 중요한건 지속적으로 해야 한다는 것입니다. 3️⃣업력이 긴 회사는 꾸준히 잘 팔리는 효자상품이 있어서 그 덕을 보는 경우가 많습니다. 잘 팔리는 상품이 있다면 그 상품이 더 잘 팔리게 집중해야 하지 않을까요? 작은 회사일수록 선택과 집중이 중요한데, 괜히 신제품 개발한다고 호들갑 떨다가 잘 팔리던 상품까지 안팔리면 어떡하나요? 🅰️잘 팔리던 상품은 무조건 안팔리게 되어 있습니다. 단지 시간의 문제일 뿐입니다. 어떤 상품이든 수요는 한정되어 있고, 수요가 끝나면 그 상품의 비즈니스도 수명을 다합니다. 생활 필수품이라 하더라도 언젠가는 신제품에 대체되어 수명을 다합니다. 이러한 제품의 수명 관리를 PLM (Product Lifecycle Management)이라 합니다. 제품이 이노베이터나 얼리어답터 같은 전기 수용자의 취향에 머무르지 않고, 그들의 입소문을 기반으로 대중화되면 히트상품이 됩니다. 전기 수용자의 입소문이 퍼지기까지 판매가 정체되는 구간을 캐즘(Chasem, 지질학 용어, 지각의 단절을 의미)이라 하고, 캐즘까지의 영역을 전기 시장이라 합니다. 이후 제품이 대중화되며 판매량이 급증하는 구간을 주류 시장, 판매량이 하강 곡선을 그리는 구간을 후기 시장이라 합니다. 후기 시장 이후에 제품은 그 수명을 다하게 되는데, 이때까지 제품의 판매량을 그래프로 그리면 정규분포를 보입니다. PLM의 개념을 모르는 기업의 수명은 제품의 수명과 궤를 같이 합니다. 후기 시장이 제품의 라이프 사이클 후반부임을 인지하지 못하기 때문입니다. 단순히 잘 팔리던 히트 상품이 안 팔리니까 전성기처럼 더 팔리게 하는데에 자원을 낭비하다가 제품의 추락과 함께 동반 추락하는 기업들이 상당히 많습니다. 결국 신제품을 통한 지속적인 혁신은 기업의 지속가능성을 위한 것입니다. 혁신은 단순히 위대하고 멋져 보이려고 하는 것이 아닙니다. 기업이 오래 장수하기 위해 필수적으로 필요한 활동이 혁신입니다. 혁신의 결과는 특별하지만, 혁신을 추구하는 기업의 활동은 특별하지 않습니다. 신제품을 개발하는 평범한 활동이 모여 점진적 혁신이 누적되고, 점진적 혁신을 잘 활용하면 급진적 혁신을 달성할 수 있습니다. 혁신은 일부 기업에게만 일어나는 특별한 이벤트가 아닙니다. 기업의 지속가능성을 위해서 일상이 되어야 할 평범한 활동입니다.

혁신의 의미와 이유

brunch

2022년 2월 27일 오전 10:35

댓글 0

주간 인기 TOP 10

지난주 커리어리에서 인기 있던 게시물이에요!

현직자들의 '진짜 인사이트'가 담긴 업계 주요 소식을 받아보세요.

커리어리 | 개발자를 위한 커리어 SNS