수많은 조직심리학자들은 말한다. 어떤 역할이나 | 커리어리

수많은 조직심리학자들은 말한다. 어떤 역할이나 업무를 맡게 되면 사람들의 머릿속엔 3가지 궁금증이 떠오른다고…그리고 그걸 해결해줘야 동기가 부여된다고…그 3가지 궁금증을 하나씩 풀어보자. 1️⃣Why, 왜 해야 하는 거지? 할 일이 뭔지 모르는 직장인은 없다. 하지만 ‘어떻게’ 해야 하는지 아는 사람은 적고, ‘왜’ 하는지까지 아는 사람은 그보다 훨씬 적다. 경로당 신축 공사장에 벽돌공이 여러 명 있다. 한 명에게 물었다. “뭐하세요?” “보면 몰라요? 벽돌 쌓고 있잖아요.” 또 다른 한 명에게 물었다. “뭐하세요?” “어르신들이 편히 쉴 쉼터를 만드는 중이죠.” 모르긴 몰라도 더 튼튼한 집을 만들 가능성은 후자가 높지 않을까? 이처럼 구성원에게 일을 맡길 땐 일의 목적과 의미를 가장 먼저 알려줘야 한다. 이미 그렇게 하고 있다고? 혹시 “상부 지시야” “엄청 중요한 일이야”라고 얘기했던 걸 생각하고 있는가? 미안하지만 그 정도로는 안 된다. 일의 추진 배경이 뭔지, 그 일이 팀과 회사에 얼마나 중요한지 까지 얘기해줘야 한다. 그러면 그 업무를 대하는 구성원의 관심과 애정이 이전과는 달라질 것이다. 왜 해야 하는지 이유와 목적을 알려주는 것은 동기부여의 스위치를 켜는 것이다. 2️⃣How, 어떻게 해야 하지? 일을 시킨 후 리더가 말한다. “필요한 거 있으면 언제든지 말해” 참 좋은 리더다. 그런데 이를 어쩌나…그 말을 들은 구성원은 무엇이 필요한지조차 감이 안 온다. 바보라서가 아니다. ‘경험’의 차이 때문이다. 등산에 비유해보자. 산에 처음 오르는 사람은 튼튼한 두 다리만 있으면 준비 끝이라고 생각한다. 하지만 등산 몇 번 다녀온 사람은 그렇게 떠나지 않는다. 갈증을 대비한 생수와 오이, 열량 보충을 위한 초콜릿, 급작스러운 기후 변화에 대비한 여벌의 옷과 바람막이 점퍼는 기본으로 챙긴다. 결국 아는 만큼 보인다. 더 많이 경험했고, 더 많이 볼 수 있는 리더가 먼저 챙겨줘야 한다. 구성원이 해볼 만하겠다라는 생각을 갖도록, 지원 가능한 부분을 먼저 찾아주라는 뜻이다. 경험이 있는 선배나 동료를 서포터로 붙이거나, 유용한 정보나 자료를 주는 것, 혹은 다른 업무를 조정해주는 것도 방법이다. ‘마중물’이라는 게 있다. 펌프에서 물이 안 나올 때, 물을 끌어오기 위해 펌프에 붓는 한 바가지의 물을 말한다. 물이 ‘콸콸’ 쏟아지게 하는 한 바가지의 물, 리더가 제공하는 적절한 지원 방안이 구성원에겐 소중한 마중물이 될 수 있다. 3️⃣What, 어떤 혜택이 있지? 인간은 이익 때문에 움직인다. 그래서 높은 연봉, 인센티브, 승진이라는 보상 있을 때 더 열심히 한다. 그런데 그런 제도와 혜택을 충분히 제공할 수 있는 기업이 많지 않다는 게 문제다. 관리자 입장에선 “CEO가 아니라서 맘대로 줄 수 있는 게 없다”고 하소연한다. 과연 인간을 움직이게 하는 동력이 그게 전부일까? 하버드 경영대학원 테레사 교수가 기업의 매니저 600여 명에게 ‘무엇이 직원들에게 가장 큰 동기 부여를 한다고 생각하는가?‘라고 묻고 조사한 결과를 보자. 흔히 생각하듯, ‘잘한 일에 대한 보상’이 1순위였다. 그렇다면 구성원들도 그렇게 생각할까? 아니다. 의외로 대부분의 매니저들이 가장 낮게 점수를 매겼던 ‘발전 (Progress)’이 팀원들에겐 1순위였다. 즉 어제와 다른 오늘을 만들고, 그래서 내 자신이 성장하고 있다는 것을 느낄 때 큰 만족감을 느낀다는 것이다. 인간이 추구하는 가치는 참으로 다양하다. 성장하고 싶고, 인정받고 싶고, 자유롭고 싶은 욕구가 있다. 때로는 이런 추상적 가치들이 금전적 보상을 훨씬 뛰어넘기도 한다. 일을 시킬 때도 마찬가지다. ‘줄 게 없다’고 탓하지 말자. 그 전에 그 일을 통해 팀원이 ‘어떤 성장’을 할 수 있을지, 조직에서 ‘어떤 인정’을 받을 수 있을지를 생각해 보라. 그 부분을 알려주는 리더가 진짜 리더다. 많은 리더들이 말한다. 시간도 없고 바빠 죽겠는데 언제 다 설명하느냐고. 그럴 수 있다. 하지만 정말로 팀원들이 동기부여 되고 그로 인해 성장하는 걸 보고 싶다면 바빠도 해야 한다. 그게 구성원을 ‘통해’ 성과를 내는 리더의 역할이자 의무다.

뚱한 부하직원 일 시키려면? - HSG 휴먼솔루션그룹

네이버 블로그 | 화장품과 책 사이

2022년 3월 15일 오후 1:39

댓글 0

함께 보면 더 좋은

십여 년 전 당시 신혼이었던 직장 후배에게 “술 마시고 늦게 들어가는 날은 어떻게 되느냐?”고 물어본 적이 있다. 대답은 “부부싸움이 일어난다” “늦잠을 자서 다음날 지각하고 상사에게 혼난다” 등 다양했다. 질문을 바꿔서 “그럼 집에 일찍 들어가는 날에는 어떤 일이 일어나는가?”라고 물었다. 그러면 대답이 굉장히 짧다 “아무 일도 안 일어나는데요.”라는 대답이 대부분이다. 참 이상한 불일치다. 일찍 들어갔으니 집에 있는 시간은 더 많았을테고, 따라서 이후 일어난 일들에 대해서도 더 많은 기억이 있게 마련일텐데, 사람들은 후자의 질문에는 “별일 없었다”라고 답하며 크게 신경쓰지 않았다. 이 현상은 심리학에서 다루는 중요한 현상 중 하나이다. 이른바 ‘사건’과 ‘사건’ 사이의 관련성은 사람들이 머리에 잘 담아두고 이후의 판단에 사용하지만, ‘사건’과 ‘사건 없음’의 관련성에는 주목을 하지 않는다는 것이다. 이 이야기를 조직의 리더에게도 한 번 적용해보자. 많은 리더가 ‘우리 조직은 ○○가 없어서 XX하지 못한다’는 식의 한탄을 자주 한다. 여기서 ○○와 XX는 모두 일어나야 할 일들에 대한 생각이며, 대부분은 조직의 생산성이 만족스럽지 못하다는 의미에서 하는 말이다. 그런데 거꾸로 ‘그렇게 문제가 많은 귀하의 조직이 어떻게 아직 유지되고 있는 걸까요?’라고 질문하면 답이 쉽게 나오지 않는다. 생각해 본 적이 별로 없기 때문이다. 마치 ‘일찍 들어간 날에는 집에서 어떤 일이 일어나는가’에 대한 답을 어려워하는 것처럼… ‘든 자리는 몰라도 난 자리는 안다’라는 말이 있다. 새롭게 들어온 사람보다 나간 사람의 자리가 더 커보이기 때문에 나온 말이다. 이런 말이 왜 있을까? 떠나간 사람이 조직의 ‘아무 일 없음’, 즉 무사함의 유지를 위해 지금까지 해낸 역할을 나중에서야 남은 사람들이 깨닫고 후회하기 때문이다. 지금 현재 조직 내부에서 무언가 뚜렷하게 생산적인 일들이 일어나고 있지 않을 때, 많은 리더들은 어떻게 하면 다시금 변화를 줄까 고민을 한다. 하지만 이것이 전부는 아니다. 특별한 일이 없는 그런 날 리더는 자신의 책상에 앉아서 그 무사함을 즐기거나 변화없음을 한탄할 것이 아니라, ‘조직이 어떻게 아직 버티고 있는거지?’라고 질문하며 지금까지 조직과 구성원들이 무언가를 했기에 ‘막아낸 일’과 ‘아직 일어나지 않은 일’에 대해 생각해 볼 필요가 있다. 그러면 조직 내 구성원들의 역할과 가치 중 내가 모르고 있었던 것들이 보이기 시작한다. 그리고 평소에는 잘 드러나지는 않지만 조직에서 이런 일을 하는 사람들이 창조적이고 생동감 있는 일을 하는 사람들을 잘 지원해 주고 있음을 알 수 있다. 지혜로운 리더라면 아무 일도 일어나지 않을 때 그 ‘무사함’의 이유를 생각하며 이미 채워져 있는 조직의 역량을 확인해야 한다. 그래야 무엇을 버리고 무엇을 채울지에 대한 판단을 더 완전하게 내릴 수 있다. 다소 무료하고 별일 없어 보이는 날이라면 그 ‘아무 일 없음’을 만들어내는 조직의 힘과 이유에도 관심을 기울여 보기 바란다. 그래야만 개혁을 도모하는 과정에서 조직의 안정장치를 풀어버리거나 기본적 무사함을 망가뜨리는 우를 범하지 않을 수 있다.

[CEO 심리학] `아무일 없음` 만드는 개인의 힘 읽어야

Naver

추천 프로필

현직자에게 업계 주요 소식을 받아보세요.

현직자들의 '진짜 인사이트'가 담긴 업계 주요 소식을 받아보세요.

커리어리 | 일잘러들의 커리어 SNS