회사개조라니 책 이름이 좀 무섭다. 그래서 더 | 커리어리

회사개조라니 책 이름이 좀 무섭다. 그래서 더 마음에 들었다. 저자인 사에쿠사 타다시는 프로 경영자를 꿈꾸며 이미 30대 때 3곳 회사를 경영하였고, 그 이후 약 20년간을 실적 부진에 빠진 기업의 재건을 주도적으로 담당하며 적자에 빠른 사업을 회생시키는 턴어라운드 스페셜리스트로 활동하였다. 이 책의 배경이 되는 미스미라는 회사에 2002년 부임 후 6년 만에 매출 2배 & 영업이익 3배, 13년 만에 매출 4배 & 영업이익 5배의 성과를 거두었고 지금도 그 조직은 계속 성장하고 있다. 조직의 문제를 파악하고 진단하는 작업부터 조직의 역량을 끌어올리고 사람을 키우면서 성과를 만들어내고, 개선이나 개혁을 지속적으로 실행하는 조직과 시스템으로 다시 만들어가는 이야기까지 잘 담겨있어서 재미있게 읽었다. 힘이 빠져버린 조직을 어떻게 하면 다시 일으킬지 고민하는 분들에게 이 책을 추천드린다. 1. 모든 변화는 리더로부터 시작 회사를 바꾸기 위해서는 경영자가 먼저 철저한 계산을 통해 전략적인 접근법을 도출하고 구체적인 행동 방법을 마련해야 한다. 그리고 모든 비난과 저항을 받아낼 각오로, 본인이 선봉에 서서 기존의 조직과 가치관을 무너뜨려야 한다(p290) 이 일을 믿고 맡길 수 있는 사람이 있다면 그렇게 하고 싶다. 그러나 최고경영자가 실현하고자 하는 과제를 대신할 사람이 없다면 마음이 놓일 때까지 직접 현장에 개입할 수밖에 없다. 프로페셔널의 기량을 지닌 사람과 현장에서 동행하며 '장인의 디테일'을 직접 대면하고 함께 상황을 헤쳐나가는 경험만으로 직원들은 빠르게 성장한다(p189) 역시나 모든 변화는 강력한 리더부터 시작될 수밖에 없는 것 같다. 역사적으로 변화를 추구하는 자들은 항상 조직의 저항을 받았고, 조직은 단기간 내에 쉽게 변화되지 않는다. 하지만 변화를 리딩 하는 주체의 굳은 의지와 실력으로 그 저항을 뚫고 변화를 만들어가는 것도 그들의 역량이라고 생각한다. 성과를 내는 사람들은 어떻게든 성과를 내버리고, 못 내는 사람들은 각종 핑계가 많은 법이다. 저자는 미스미 기업의 턴어라운드를 위해 아래 5가지를 시행하였다. 1) 문제와 그 문제의 원인과 구조를 빠르고 정확하게 파악 → 2) 적절한 해결책을 제시 → 3) 실행하여 유의미한 결과 창출 → 4) 더 빠르게 반복 또 반복 → 5) 지속적인 개선을 실행할 수 있는 조직과 시스템 구축(인재육성, R&R이 명확한 작은 조직구조, KPI 정량화, 성과에 대한 보상 등) 미스이의 부임 초기에는 모든 부분에서 직접 도제식으로 사고하는 방법과 전략과 실행의 방향성을 거의 빨간펜 선생님처럼 가르쳤고 점점 조직이 성장함에 따라 리더들에게 이관하기 시작하였다. 하지만 그 리더들도 시행착오를 계속 겪기 때문에 주기적으로 다시 현장에 출동하셔서 불난 집에 불 꺼주면서 다시 잡아주고 혼도 내면서 리더들의 든든한 뒷배가 되어주었다. 수년간 이 사이클이 반복되면서 점차 리더들과 조직의 역량이 성장하고 회사는 지속적인 성장을 이루게 되었다. 안되요 못해요 하는 구성원들과 맞서고 그들에게 솔선수범을 보이며 방향도 알려주고 본인의 모든 가치관과 노하우를 빠짐없이 전수하며 그들이 자생할 수 있도록 돕고 기다려주는 모습은 감동이였다. 그 과정을 보다 보니 자연스럽게 직장에서의 나의 과거를 돌아보게 되었다. 나도 직장 선배님들에게 도제식으로 문제를 빠르게 파악하는 법, 보고 문서 만드는 법(목차 잡기, 헤드라인 간략하게 쓰기 등)부터 보고 잘하는 법(대본 쓰고 입으로 말해보고, 외우고 녹음해서 들어보면서 고쳐보기, Top view에서 예상 질문 고민해보기 등) 등 많이 배웠다. 임원 보고에서 긴장해서 마우스를 부들부들 떤 적도 많았고 갑자기 흥분해서 말을 무슨 래퍼처럼 했던 상황도 있었다. 나한테 맡겨주셨지만 내가 결국 해결하지 못해서 직접 뛰어드실 때에는 쥐구멍에라도 숨고 싶었다. 이런 부족한 모습을 개선해가는 그 과정이 너무 힘들었지만 다 필요한 수련의 과정이었고, 나도 구성원들에게 도제식으로 많은 것을 알려주고 적절한 때가 되면 믿고 업무를 맡기지만 때로 잘 안 풀릴 때에는 직접 등판해서 든든한 뒷배가 돼주기 위해 노력하였다. 다만 지난 기간 직접 선수로 뛰면서 2~4번에 대해서는 많은 경험을 쌓아 왔던 것 같지만, 1번과 5번 대해서는 많이 해보지 못한 것 같다. 더 중요한 R&R을 담당할수록 1번과 5번에 점점 더 집중을 해야 하고, 2~5는 사람과 조직을 키워서 위임하는 방향이 맞다고 생각된다. 조직에 유의미한 변화를 이끌어 낼 수 있도록 더 고민해보자 2. 턴어라운드 경험 한 가지 분명한 것은 조직이 위기로 몰리는 어려운 상황 속에서만 사업의 미래를 짊어질 유망한 인재가 싹을 틔운다는 것이다(p291) 경영 리더들은 경험이 없는 분야에 관여할 기회를 얻을 때마다, 자신의 경영 기량을 다변화한다. 이 과정에서 경영 기량은 범용성이 한층 높아진다. 프로 스포츠 선수가 어느 팀으로 이적하든 첫날부터 제 기량을 발휘하는 것과도 같다(p322) 성장 궤도를 제대로 탄 조직에서 미친듯한 성장을 경험해보고 그 성장세를 쫓아오지 못해서 수반되는 문제를 해결해가면서 성장세가 꺾이지 않도록 챙겨보는 것도 필요한 경험이라고 생각한다. (마치 우주로 가는 로켓의 바깥에 붙어서 문짝을 고치는 느낌이랄까?) 하지만 때로는 위기의 조직을 주도적으로 턴어라운드 해보는 경험도 필요한 것 같다. 물론 실적이 좋아도 일이 많으면 힘들 때가 많은데, 실적이 안 좋고 패배 의식이 짙은 조직에 다시 활기를 불어넣고 턴어라운드 시키는 것은 더 어렵고 고통스러울 것 같다. 그렇지만 죽어가는 조직을 되살렸던 경험과 역량에 대한 시장의 평가는 훨씬 더 높지 않을까 생각된다. 삼성전자 권오현 부회장님이 쓴 '초격차'라는 책에서 본인도 2~3차례 적자 사업부 턴어라운드를 통해서 많이 배우고 리더십을 검증받았으며, 크게 키우고 싶은 경영자는 신규 or 적자 사업부에 보내서 시행착오를 경험하게 하고 다양한 노하우를 쌓게 한다고 밝히셨다. 리더들을 키우고 단련시키며 검증하는 참 잔인하지만 확실한 방법이라고 생각한다. 현 직장에서 기대만큼 잘 운영되지 않았던 특정 function 부서에 소방수로 투입돼서 급하게 불을 끄고 집을 다시 지어주고 나온 적은 많았지만, 전체 조직과 사업의 Business Model과 전략 그 자체를 리빌딩해보고 개선 작업을 해본 경험은 없다. 이제 점점 더 높은 책임감이 요구되는 상황 속에서 선제적으로 initiative를 제안하고 조직 전체에 유의미한 영향을 끼치는 본격적인 시니어의 R&R까지 반경을 넓혀보자. 3. 프로 경영자 만약 경영자를 목표로 삼는다면, 이를 하나의 독립된 직업이라고 생각하고 늦어도 30대 중반부터는 오로지 경영자로서 기량을 높이는 방향으로 삶의 항로를 조정해야 한다(p17) 저자는 30대부터 프로 경영자를 목표로 삼았다고 한다. 프로축구선수 프로야구선수가 있는 것처럼 직장인도 같은 프로 아닌가. 저자가 정의한 프로 경영자의 정의가 인상 깊어서 남겨본다. 그리고 다양한 아수라장과 개난장판을 많이 겪어야 높은 급여를 받을 수 있나부다 ㅋㅋ 1) 어떤 상황에 놓인 회사에 가더라도 단기간에 '문제의 본질'을 발견할 수 있는 사람 2) 그것을 간부나 사원들에게 '간단하게' 설명할 수 있는 사람 3) 이를 통해 간부나 사원의 마음과 행동을 '하나로 묶어' 조직의 전진을 꾀할 수 있는 사람 4) 그리고 당연히 최후에 '성과'를 낼 수 있는 사람 5) 업종, 규모, 조직 문화 등의 차이를 초월해 어느 기업에서나 통용되는 범용적인 경영 기법, 전략 수립 능력, 기업가 마인드를 축적해야 한다 6) 그러기 위해서는 아수라장을 포함한 '풍부한 경영의 경험'을 거쳐야 한다. 프로 경영자는 어떤 어려운 상황에 직면해서 이것은 '언젠가 걸었던 길', '언젠가 본 풍경'이라며 태연하게 대응한다 7) 프로에게는 자연히 '능력에 걸맞은 높은 급여'가 따라온다

2022년 3월 22일 오전 4:06

댓글 2

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요즘 해외 IT 기업의 주가도 똥망이고, 전반적으로 IT 업계에서 위기를 알리는 글이 많이 보인다. 시장의 유동성이 확 줄어들면서 연쇄적으로 비용을 태워 만든 높은 MAU와 GMV, 그리고 PDR(Price to Dream Ratio)로 평가 받았던 시대도 마무리가 되려는 움직임이다. 앞으로는 건전한 사업구조를 기반으로 곳간을 지키면서 지속가능한 성장을 만들어낼 수 있는지가 참 중요할 것 같다. 지표적으로는 MAU와 GMV가 아니라, Revenue와 Ebitda로 평가 받는 시기일 것이다. P&L의 모든 영역에서 매주 매달 개선을 해가며 사업 전체가 지속가능하고 건전하게 성장하도록 만들어가야한다. Unit Economics나 수익성 관점에서 말이 안되는 구조하에서 돈을 태워서 외형만 키우는 건 이젠 의미가 없다. Organic한 고객 유입과 리텐션을 검증해야만 하는 시기가 되었다. 앞으로는 더욱 회사의 장부를 냉철하게 바라보고 쪼잔해 보일지라도 써야 할 돈과 안써도 될 돈을 더 명확히 구분해서 곳간을 지켜야한다. 막연한 두려움에 휩싸여서 관성적으로 하고 있었던 활동들이 없었는지 잘 찾아봐야할 것 같다. 딴지가 많이 걸리더라도 너무 마음 아파하시지 말기를…. 조직의 리소스(돈, 시간, 사람)는 유한하고 삽질을 계속 하면 망하기에, 더 빠르고 정확하게 검증하면서 말이 되는 구조하에서 되는 곳에 되는 방법을 찾아가야한다. 맨땅에 헤딩으로 신사업을 시작해서 성장시키고 또 수익성 개선을 해보니, 한번에 크게 변화를 만들어내는 만능 치트키라는 것은 없다라는 것을 깨달았다. 겉으로 보이는 화려한 모습들은 오랜시간 꾸준한 개선과 노력의 결과물인 것이다. 그 개선을 하기 위해선 일단 지금의 현황을 명확하게 바라볼 수 있어야 하고, 잘되면 잘되는 이유를 안되면 안되는 이유를 담담히 조직에 전달하며, 그 위에 initiative를 시작하면서 꾸준한 개선을 만들어가는 것. 그것이 내가 생각하는 ‘사업관리’라는 직무의 R&R이고, 이런 시기일수록 사업의 전체 성과를 책임지고 안살림을 챙기는 ‘사업관리’ 역량이 매우 중요해질 것 같다. 올해는 다들 쉽지 않을 것 같은데 힘내봅시다💪

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