조직의 리더로 제너럴리스트가 각광받는 이유는 명확합니다. 제너럴리스트가 스페셜리스트보다 직원에게 동기를 부여하는데 더 적합하다는 겁니다. 아무리 역량이 뛰어난 간부일지라도 혼자 일해서는 자신이 속한 부서의 목표를 달성하기 어렵습니다. 목표를 달성하려면 조직원들이 자발적으로 성과 창출에 참여해야 합니다. 따라서 조직원에 대한 동기부여는 성과에 큰 영향을 미치게 됩니다. 이 때문에 많은 기업에서 간부의 핵심적인 자격 조건으로 동기부여 능력을 꼽습니다. “간부는 동기부여 전문가여야 한다”는 말이 동서고금을 막론하고 절대적인 지지를 받아 온 이유도 여기에 있습니다. 우리는 리더가 바뀐 이후에 조직이 전혀 다른 모습을 보이거나 성과가 완전히 바뀌는 것을 종종 목격합니다. 그 이유를 살펴보면 조직원에 대한 리더의 동기부여 방식과 정도가 달라진 경우가 많습니다. 국가대표 축구 선수였던 이영표 해설위원은 “경기장 안에서의 선수들의 멘탈은 감독이 결정한다”며 “같은 선수가 같은 경기장에서 같은 팀과 경기해도 벤치에 누가 감독으로 있는지에 따라 결과가 달라진다”고 말합니다. 한 경기에서 내 것도 네 것도 아닌 상태로 운동장에 떨어지는 공이 평균 40~50개 정도 되는데, 선수들이 그 공을 따내는 것은 감독의 능력에 달려 있다는 겁니다. 선수들이 경기 내내 줄기차게 뛰도록 만드는 것은 전적으로 감독의 몫이라는 거죠. 이영표 위원은 거스 히딩크 감독을 따라 네덜란드 아인트호벤으로 이적했습니다. 당시 히딩크 감독은 종종 선수들을 모아서 3~5분짜리 스피치를 했는데요. 이영표 위원은 히딩크 감독의 말을 들을 때마다 잔잔했던 마음에 격한 파문이 일었다고 회고했습니다. ‘내가 이 사람을 위해 죽어야겠다’는 생각으로 가슴이 뜨거워졌다는 겁니다. 그는 이것이 히딩크의 스피치 스킬이 좋아서가 아니라 평소 교감이 형성돼 있었기 때문이라고 설명했습니다. 그런 점에서 리더의 영입 문제도 동기부여 관점에서 살펴보길 권합니다. 사업을 성공시키려면 무엇보다 직원들의 자발적 참여를 이끌어내야 하기 때문에 간부 후보의 동기부여 능력을 따져보라는 겁니다. 스페셜리스트와 제너럴리스트 중에 누가 더 사업본부장에 적합하냐를 논할 게 아니라, 누가 더 직원들에게 동기부여를 잘할 것이냐를 따져봐야 합니다. 그러면 동기부여형 리더는 어떤 특징을 갖고 있을까요? 1️⃣직원의 이야기를 잘 듣습니다. 상대방이 자기 이야기를 충분히 할 수 있도록 중간에 말을 끊지 않고 인내심을 갖고 경청합니다. 동기부여형 리더는 직원들과 자유롭게 의견을 교환하는 브레인스토밍 시간을 자주 갖는데, 참여자들이 쏟아내는 이야기를 주의 깊게 듣습니다. 직원이 이야기하는 것은 자기 생각을 밝히는 것이고 참여하겠다는 의사를 간접적으로 내비치는 것입니다. 그런 점에서 조직 구성원의 참여를 이끌어 내려면 그들의 이야기부터 들어야 합니다. 그런데 직원의 이야기를 듣는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 사람은 대화를 통해 자신의 고민을 털어놓음으로써 스트레스를 해소합니다. 따라서 상대방의 이야기를 경청하는 것은 그 사람의 스트레스를 받아주는 것입니다. 상대방의 이야기에 공감을 표하며 집중해서 들으려면 많은 에너지가 필요합니다. 다른 사람의 이야기를 듣는 경청은 태도를 넘어 상당 부분 역량의 영역에 속해 있습니다. 타고난 성향과 무관한 것은 아니지만, 다른 역량들처럼 훈련을 통해 길러지는 내공과 같은 것입니다. 2️⃣직원에게 위임을 잘합니다. 직원의 자율성을 존중하면서 믿고 맡기는 것이죠. 동기부여형 리더는 단순히 일을 맡기는 데 머무르지 않고 직원이 스스로 해냈다고 느끼게 만듭니다. 이를 위해서는 조직원이 일일이 허가를 받을 필요 없이 자율적으로 일하게 만들어야 합니다. 간섭하지 않고 문제가 있을 때만 보고하도록 해 독립성과 주도성을 보장해 줘야 합니다. 그렇게 해야 조직원들이 스스로 성장하고 있고 성취하고 있고 주도적으로 일하고 있다는 느낌을 갖게 되니까요. 그래서 자긍심을 갖게 되고 업무에 몰입할 수 있는 것이죠. 이렇게 위임의 긍정적 효과가 큰 데도 위임이 잘 이뤄지지 않는 것은 리더들이 일만 나눌 뿐 권력을 나누려고 하지 않기 때문입니다. 권력을 양보하거나 공유하는 것은 말처럼 쉽지 않으니까요. 데이비드 매클랜드 하버드대 심리학과 교수는 사람에게 권력은 최고의 동기부여라고 주장합니다. 그는 조직의 관리자는 일반적으로 세 가지 욕구 충족을 통해 동기부여가 된다고 설명합니다. (1)다른 사람들로부터 선호 받는 존재가 되고 싶은 소속감 (2)목표를 달성하고 개인적으로 인정받는 과정에서 느끼는 성취감 (3)조직 안에서 다른 사람들에게 미치는 영향력이 커질 때 생기는 권력감 위의 세 가지 가운데 가장 강력한 동기부여 효과를 내는 게 권력감입니다. 따라서 동기부여를 잘하는 리더는 권력을 독점하지 않고 직원과 나눕니다. 3️⃣직원을 잘 칭찬하고 잘 인정합니다. 동기부여형 리더는 노력과 성과를 엄정하게 평가하고 합리적으로 보상합니다. 부하에게 기대치를 명확하게 제시한 뒤 목표를 달성하면 아낌없이 칭찬합니다. 또 직원들이 수행하는 일의 중요성을 알고 있을 뿐만 아니라 직원들이 그 업무를 잘 수행할 것이라고 믿습니다. 직원의 노고를 인정하고 감사히 생각하는 것은 동기부여형 리더들의 공통된 특징입니다. 업무 전문성이 강조되면서 갈수록 기업에서 스페셜리스트가 늘어나고 있습니다. 그러다 보니 이들 스페셜리스트들을 조화롭게 이끌 리더형 제너럴리스트의 중요성도 커지고 있습니다. 각 분야에서 전문가라고 자부하는 직원들을 모아 놓고 시너지를 내는 것은 여간 어려운 일이 아니기 때문입니다. 이들의 자발적 참여를 이끌어 내서 목표를 달성하려면 관리자가 뛰어난 동기부여 능력을 갖추고 있어야 합니다. 1986년부터 27년 간 맨체스터 유나이티드의 감독으로 명성을 날렸던 알렉스 퍼거슨 감독은 축구팀에서 감독의 역할을 이렇게 설명하고 있습니다. “승리의 99%는 선수가, 1%는 감독이 만든다. 하지만 감독이 없으면 100%가 될 수 없다.” 경기를 하는 것은 선수지만 선수를 뛰게 만드는 것은 감독이라는 겁니다.