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<마약베개로 대박쳤던 블랭크가 사업모델 바꾸는 까닭은 by Byline Network> D2C, 미디어커머스의 대명사 블랭크가 미국 '스라시오' 같은 브랜드 애그리게이터 사업모델로 변신한다는 소식입니다. 자체적으로 브랜드를 탄생시키고 성장시켜오던 방식에서 제품력은 있지만 브랜딩, 마케팅 역량이 부족한 회사를 인수해서 키워나가겠다는 방식인데 우리나라에도 '부스터스' 같은 회사도 발빠르게 움직이고 있습니다. 이 모델에 관심을 가질 플레이어가 많을 것 같네요. 대부분의 규모있는 광고 대행사라면 클럭, 몽제, 안다르 같은 성공 모델을 꿈꾸고 있을겁니다. 그래서인지 큰 자본 없이 상품기획 & 런칭까지를 제대로 해내는 방법을 알고 있는 사람이나 회사도 나타날 듯 합니다. [내용요약] 1. 블랭크의 사업모델을 기존의 브랜드를 자체 기획, 유통해오던 방식에서 될 것 같은 잠재력 있는 브랜드를 인수 & 성장시키는 모델로 변경한다. 블랭크 본사는 자회사와 인수 브랜드의 스케일업을 지원하는 콘트롤 타워로 자리매김. 2. 이를 도입하게 된 계기는 성장률의 둔화와 경쟁 심화때문이다. 2016년 등장이후 창업3년만에 연매출 1천억을 기록했고, 블랙몬스터, 마약베게, 퓨어섬 샤워기 등을 통해 대박 상품을 기획하고 마케팅을 통해 콘텐츠 마케팅 성공 사례를 쌓았다. 그러나 2019년부터 성장률 둔화와 D2C 마케팅에 빠르게 경쟁자가 생겼으며, 블랭크의 문법을 차용한 기업이 시장에 등장했다. 3. 블랭크의 큰 문제는 두가지다. 첫번째, 핵심 사업과는 관련없는 무리한 신사업 - 오리지널 콘텐츠 제작, MCN, 여행사업등 - 이 기대와는 달리 실적을 못내고 적자만 발생했다. 두번째, 신규 투자 후 기존 사업까지도 비효율적으로 흘렀다. 서른개로 늘어난 자체 브랜드의 운영이 비효율적으로 굴러갔으며 "언제든지 원하는 만큼 물건을 팔 수 있다"는 자신감이 바탕이었으나, 실재 재고와 비용관리에 어려움을 겪었다. 미디어커머스 역량이 큰건 맞았지만 초기엔 경쟁자가 없었다는 이점이 작용했다는 것도 이때 확인 되었다. 4. 블랭크의 조직개편과 운영 브랜드 축소 내부에서도 남대광 대표를 중심으로 냉정히 내부 조직을 분적하고 정비에 들어갔다. 지난해 기준, 블랭크가 자체 기획해 개발한 브랜드는 서른개가 넘었는데, 블랭크와 유사한 D2C 방식의 자사몰을 꾸려 움직이는 브랜드도 엄청나게 많아지면서 경쟁이 점점 힘들어졌다. 이에 남대표는 경쟁력 있는 브랜드만 남기고 나머지는 다 없에기로 결정했다. 그 결과 직접 운영하는 브랜드 수는 서른개에서 열개로 줄었다. 살아남은 내부 브랜드는 첫째, 글로벌로 성과를 낼 수 있는지와 둘째, IP가 경쟁력이 있는지를 판단해서 정해졌다. 2019년 이후 블랭크 국내 성과는 좋지 않지만 2018년 현재에 팀을 꾸려 직접 진출한 대만, 홍콩, 싱가포르에서는 실적이 올라오고 있기 때문이다. 5. 스라시오 모델의 피봇팅, 어떤 브랜드를 인수하려 할까? 블랭크는 내부적으로 스라시오 모델을 도입해서 브랜드 애그리게이터가 될 수 있는 구조를 갖고 있다고 판단했다. 제품 품질은 우수하지만 마케팅 역량은 부족하거나, 오프라인 채널 점유율은 높지만 온라인 성과가 저조한 브랜드 등이 우선 인수 대상이다.

마약베개로 대박쳤던 블랭크가 사업모델 바꾸는 까닭은 - Byline Network

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2022년 4월 15일 오후 10:43

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