세상에는 수많은 ‘존경받는 기업’이 존재한다. | 커리어리

세상에는 수많은 ‘존경받는 기업’이 존재한다. 포천(Fortune)은 매년 세계에서 가장 존경받는 기업을 선정하고, 포브스(Forbes) 역시 매년 글로벌 기업들의 순위를 매긴다. 국내에도 능률협회컨설팅(KMAC)이 매년 한국에서 가장 존경받는 기업을 발표한다. 하지만 “랭킹에 근거하는 평판(reputation)은 아무런 전략적 가치가 없다”며 기존의 통념을 뒤집는 이가 있다. 바로 스위스 국제경영대학원(IMD)의 로사 전(Rosa Chun) 교수이다. 전 교수는 평판 그 자체보다는, 회사 내부자가 생각하는 ‘내부 평판’과 외부에서 회사를 바라보는 ‘외부 평판’으로 나누고 그 차이에 주목했다. 1️⃣외부 평판과 내부 평판의 차이가 적은 게 기업의 장기적인 발전을 위해 좋겠군요. 🅰️ 대부분 그렇게 생각하지요. 하지만 의외의 결과가 나왔어요. 10년 동안 다양한 산업에 속한 수십 개 회사의 소비자와 직원들을 대상으로 한 연구 결과, 내부와 외부의 갭이 작을 때는 특별한 매출 변화가 없었습니다. 그런데 내부 평판이 외부 평판에 비해 현저히 높을 때는 매출 성장 폭이 굉장히 높았어요. 반대로 외부 평판이 내부 평판에 비해 높은 경우에는 매출이 꾸준히 하락하는 것을 볼 수 있었습니다. 2️⃣내부 평판이 매출에 영향을 미친다는 건 소비자에게도 내부 평판이 영향을 미친다는 뜻인가요. 🅰️그게 핵심입니다. 한 영국 회사의 평판을 조사한 적이 있었어요. 매우 럭셔리하고, 규모도 크고, 직원들도 젊고, 최근 수백만 파운드를 들여 회사 건물을 리모델링하기도 했습니다. 그런데도 경영 실적은 계속 악화되기만 했지요. 이사회 멤버들과 토론한 결과, 문제는 낮은 내부 평판이라는 결론이 나왔습니다. 아무리 거금을 투자해서 외부 평판을 높이더라도, 내부 평판을 높이려는 노력 없이는 결과적으로는 나아지는 게 없다는 걸 보여준 사례지요. 직원들의 감정이 결국에는 소비자에게도 전달이 되어 구매 의욕을 저하시킵니다. 3️⃣고객을 직접 상대하는 서비스업이라면 내부 평판이 외부 평판에 영향을 미칠 수 있지만, 그 외의 산업에서도 그럴까요. 🅰️직원들에게 좋은 평판을 받는 회사, 일하기 좋은 회사라면 업무 효율도 높아지지요. 직원들이 ‘오늘도 회사에 간다’라는 생각을 했을 때, 기분이 좋고 설렌다면 일의 능률도 오르는 겁니다. 이러한 내부 평판은 갑자기 키울 수 있는 게 아닙니다. 리더와 기업들이 내부 평판을 높이기 위해 오랜 기간 꾸준히 생각하고 준비해야 하지요. 그들에게 말해주고 싶어요. 밖에서 묻지 말고 먼저 안에서부터 물어보라고요. 직원들이 신뢰하지 않는 회사가 소비자들에게 지속적인 신뢰를 얻을 수 있을까요? 4️⃣내부 평판을 높이기 위해 리더가 해야 할 일은 뭘까요. 🅰️가장 중요한 건 커뮤니케이션이에요. 유명한 학자라든가 기업가들의 강연을 팀원들과 함께 듣는다고 해도, 막상 회사로 돌아가서 강연 내용을 적용한 아이디어 3개를 내보라고 하면 말을 하기가 쉽지 않죠. 좋은 이론도, 좋은 책도 정말 많아요. 훌륭한 경영학 교수들도 많고요. 하지만 흡수하는 지식의 양만 너무 많은 게 더 문제예요. 바로 적용가능한 아이디어가 나오려면 내부의 이야기를 듣고 나누는 게 필요합니다. 기업의 리더들이 일선 실무진과 대화를 나누고 매일 소비자들을 대하는 그들의 마음 속에 있는 이야기를 듣고 회사 전략에 반영한다는 것을 직원들이 느껴야 애사심도 올라갑니다. 회사에 닥친, 혹은 닥쳐올 위기를 벗어나게 해주는 힘이 생기는 거예요. 5️⃣리더와 직원들의 끊임없는 대화가 필요하다는 말씀이시지요. 🅰️거래형 리더(transactional leader)는 직원이 잘하면 상을 주고, 못하면 벌을 준다는 형태의 리더십을 발휘해요. 성과와 보상이 일종의 교환 형식으로 이뤄지는 거죠. 반면 변혁형 리더(transformational leader)는 앞으로의 비전을 제시하는 리더예요. 내부 평판을 높이기 위해서는 거래형 리더보다는 변혁형 리더가 되는 것이 유리합니다. 상벌을 주는 것에 그치지 않고 비전을 제시해서 5년, 10년을 만들어 갈 영감을 직원에게 줘야 합니다. 6️⃣기업의 웹사이트에 나오는 사명 선언이나 비전이 많이 두루뭉술한 감도 있습니다. 🅰️대부분의 기업이 현실과는 전혀 다른, 단순히 좋고 멋있는 말을 붙여 비전을 만들어요. 가령 매우 구닥다리이며, 권위적인 기업문화를 가진 회사의 비전이 ‘혁신적인 기업’인 경우가 태반이지요. 비전을 내부에서 스스로 만들어보려는 노력없이 PR 에이전시에 맡겨버린 결과예요. 내 회사의 비전을 다른 회사(PR 에이전시)에 묻는다면, 그쪽에서는 가장 좋은 말을 찾을 수밖에 없어요. 남이 만든 정체성으로는 진정한 나를 보여줄 수 없다는 것을 인지하지 않으면 그런 오류를 범하기 쉽습니다. 내부 평판의 중요성을 알고, 또 내부 평판이 외부와 연결이 된다는 사실을 알아야, 모든 출발점이 내부에서 시작된다는 진실에 근접하게 됩니다. 안에서 확실히 할 수 있는 것, 솔선수범해서 실천할 수 있는 것, 나 자체를 정의할 수 있는 것을 찾아보시길 바랍니다.

[Hello CEO] 세계에서 가장 존경받는 기업보다 직원에게 존경받는 기업이 강하다

매일경제

2022년 4월 17일 오전 1:26

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현대의 기업 환경은 변화무쌍하고 불확실성이 높습니다. 그래서 ‘변화에 유연하게 대처하는 것’이 날이 갈수록 중요해집니다. 변화를 받아들이되, 변화 때문에 조직의 핵심가치와 철학 등이 지나치게 흔들리는 일은 없어야 한다는 것이죠. 이를 위해 경영진이 할 수 있는 여러가지 일이 있습니다. 그중에서 가장 중요한 3가지 원칙을 소개합니다. 1️⃣소통의 반복 모든 변화는 불확실성을 동반하며, 불확실성은 조직원들을 분산시킵니다. 기본적으로 사람은 변화에 저항하기 때문이죠. 따라서 변화가 급격하게 일어나게 해서는 안 됩니다. 경영진이 인내심을 갖고 변화의 목적과 취지에 대해 꾸준히 구성원들과 소통하면서 공감과 이해를 도출해야 합니다. 과거 미국의 카네기 멜런 대학교에서 개인들의 컴퓨터를 연결하는 네트워크를 세계 최초로 도입했습니다. 당시 총장이던 리차드 사이어트는 “한 명 교수의 생각을 바꾸는 것보다 공동묘지 전체를 이전하는 것이 더 쉽겠다”는 웃지 못할 말을 남겼는데요. 네트워크를 통해서 누가 내 컴퓨터를 보는 건 아닌지 걱정하는 교수들이 많았던 거죠. 리차드 사이어트 총장은 모든 교수를 10번 이상 만났고, 결국 교수들은 네트워크라는 개념을 친근하게 느끼기 시작했습니다. 불확실성이 해소된 겁니다. 2️⃣변화는 보이는 곳에서 시작 조직의 문화에는 사무실 인테리어 같이 눈에 보이는 것과, 경영 철학 같이 눈에 보이지 않는 것이 공존하고 있습니다. 만약 ‘구성원들이 공유하는 조직의 철학과 가치’ 같은 보이지 않는 부분부터 변화가 시작되면 큰 저항에 직면하게 됩니다. 그래서 시간이 좀 더 걸릴지라도 눈에 보이는 것부터 변화를 추진해야 합니다. 3️⃣위기 상황을 기회로 활용 조직이 새로운 환경이나 자극을 만났을 때, 구성원들은 리더의 반응에 매우 민감해집니다. 위기가 닥쳤을 때 위기를 넘기는 데만 급급할 것이 아니라, 조직의 리더로서 어떤 생각과 철학이 있는지를 보여줄 절호의 기회라는 생각으로 이를 활용해야 합니다. 리더가 주체가 되어 변화에 유연하게 대처할 때, 구성원들은 조직이 추구하는 가치와 철학을 이해합니다. 이런 이해가 모이면 강한 조직문화의 밑거름이 됩니다. 피할 수 없는 변화가 오히려 성장과 성공의 기회가 될 수 있다는 점을 기억하시기 바랍니다.

변화에 휘둘리지 않는 조직의 비밀

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