“연초에 12개의 성과목표를 세우고 팀원들과 | 커리어리

“연초에 12개의 성과목표를 세우고 팀원들과 목표달성을 위해 매일 야근하며 치열하게 노력했는데 대부분 기대에 못 미칩니다. 열심히 했는데 성과가 안 나와서 고민입니다.” ​ 도대체 무엇이 문제였을까? 답은 ‘열심히’에 있었다. 모든 일에는 경중이 있는 법. 동시에 열가지 일을 열심히 하는 것은 가장 중요한 일 한가지를 제대로 해내는 것에 미치지 못한다. ‘할 일 목록’은 있지만 성과와 직결되는 ‘가장 중요한 일’이 없었던 것이다. 반면 탁월한 성과를 내는 사람들은 다르다. 그들은 가장 먼저 ‘꼭 해야 하는’ 본질적인 일이 어떤 것인지 고민한다. 다시 말해 할 일 목록 대신 ‘우선순위’를 먼저 따진다. 한정된 자원을 투입해 남다른 성과를 내기 위한 ‘목표’ 말이다. ​ 고수들은 ‘파레토 법칙(80:20법칙)’을 극단적으로 적용한다. 파레토법칙은 우리에게 우선순위를 정하는 뚜렷한 원칙을 제시한다. 성과에 영향을 미치는 20%가 무엇인지 찾아내라는 것이다. 하지만 진짜 중요한 것은 80:20법칙은 성공에 있어 시작이지 끝이 아니라는 점이다. 할 일 목록 중에서 성과에 직결되는 20%를 찾아라. 그 후 거기에서 다시 20%를 찾는 식으로 가장 중요한 하나에 이를 때까지 계속해라. 그렇게 찾은 하나에 총력을 집중하라. ​ 이것은 일에만 적용되는 것이 아니다. 이 원칙은 삶의 모든 분야에 적용할 수 있다. 수많은 ‘할 일 목록’ 중에는 언제나 더 중요한 것들이 있다. 그것들 중에서도 ‘가장 중요한 단 하나’가 있다. 삶의 목표를 탁월하게 달성하려면 가장 중요한 것에 집중하기를 시작해보면 어떨까.

[목표달성] 할 일 vs 가장 중요한 일

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2022년 4월 25일 오후 2:31

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정말로 직원들은 변화를 거부하고 싫어할까? 단언컨대 리더의 이런 진단은 틀렸다. 과연 어떤 사람이 일주일 동안 똑같은 옷을 입고 다니고 싶을까? 똑같은 옷은 지루하고 냄새나고 구태의연해 보여서 싫다. 옷만 그런 것이 아니다. 앞으로 1년 후, 5년 후, 10년 후에도 지금과 같은 인생을 살기 바라는 사람은 없다. 더 발전하고 더 즐겁고 더 행복하기를 바란다. 많은 사람들은 자신의 인생이 획기적으로 변화하기를 바란다. 사람이 변화를 거부한다는 얘기는 틀린 얘기다. 그러나 분명 조직 안에서는 변화를 거부하거나 반발하는 모습이 눈에 보인다. 왜 이런 현상이 벌어질까? 두 가지 문제를 점검해 보겠다. 리더의 행동과 생각의 통일이다. 1️⃣직원들이 변화를 거부하는 것은, 변화를 요구하는 리더의 말과 행동이 싫기 때문이다. 리더인 당신의 말과 행동이 싫으므로 당신이 얘기하는 변화를 따르고 싶지 않은 것이다. 직원들은 끊임없이 말한다. “리더가 말하는 변화가 필요하다는 것에는 동의한다. 하지만 그 리더가 원하는 것은 하고 싶지 않다.” 리더가 변화를 추구하고 원한다면, 리더의 말과 행동은 둘 중 하나를 택해야 한다. 말로만 변화를 요구만 할 것인가? 변화를 위한 환경을 제공할 것인가? 추운 겨울에 동물원 사파리의 사자들은 구석에 웅크리고 앉아있다. 동물원 손님들은 사자들이 높은 바위 위에 올라가 포효하는 모습을 보고 싶어한다. 사육사(리더)는 어떻게 해야 할까? ✔️얼어붙은 냉동 닭을 바위 위에 올려놓으면 사자들이 바위 위로 올라갈까? (당근 전법이다. 별로 먹고 싶지 않다) ✔️몽둥이로 때리면서 사자들이 바위 위에 강제로 올라가게 하겠는가? (채찍 전법이다. 하나도 안 아프다) ✔️아니면 사자들이 자신들의 자각으로 동물원 고객 만족을 위해 스스로 바위에 올라가도록 교육을 시키겠는가? 그런데 어느 날 보니, 사자들이 모두 높은 바위 위에 올라가 있었다. 그 전날 사육사가 바위에 열선을 깔아 따듯하게 해주었기 때문이다. 리더인 당신이 신뢰할 수 있는 사람이라면, 그런 당신과 조직을 위한 올바른 변화와 혁신을 왜 거부하겠는가? 직원들을 변화로 이끄는 첫 번째 방법은 신뢰받는 리더가 되어 변화를 위한 환경을 만드는 것이다. 2️⃣직원들이 변화를 거부하는 것은, 잘못된 생각으로 그들을 이끌기 때문이다. 변화와 혁신을 과도하게 요구하는 리더는 기업경영이 오직 조직의 성과 창출을 위한 것이라고 말한다. 그러면 직원들은 개인의 행복과 성공도 그에 못지 않게 중요하다고 반박할 것이다. 리더이든 직원이든, 성과 창출과 직원 행복이 기업경영의 두 가지 요소임을 대놓고 부정하는 사람은 없다. 문제는 성과창출과 직원 행복을 1트랙으로 생각하는 데 있다. 리더는 성과창출이 먼저 되어야 직원 행복이 가능하지 않겠냐고 말한다. ‘곳간에서 인심난다’는 얘기다. 그럼 직원들은 직원이 행복해야 성과를 창출할 수 있지 않겠냐고 한다. ‘행복한 젖소가 건강한 우유를 만든다’는 얘기다. 이 얘기를 각각 깊이 들어가보면 서로의 입장 차이가 보인다. 리더는 그래도 성과창출이 우선이라는 주장을 하고 있고, 직원들은 직원 행복이 우선이라는 주장을 펴고 있는 것이다. 기업경영은 2트랙 체제로 진행되어야 한다. 성과 창출과 직원 행복은 동시에 추진해야 하는 2개의 주요 과제이다. 성과 창출과 직원 행복이 만나는 접점이 바로 조직의 생존, 성장, 발전이다. 직원들의 변화를 이끄는 두 번째 방법은, 기업경영의 정의를 올바른 생각으로 통일시키는 것에서 출발한다.

직원들이 변화를 거부하는 것은 당신의 말과 행동이 싫기 때문이다

ㅍㅍㅅㅅ

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