1. 일만 함께하는 팀과 서로 신뢰하는 팀은 확연히 다르다.

2. 단순히 일을 같이하는 팀은 공동으로 진행하는 업무를 처리하려는 목적으로 사무적인 관계만 유지한다.

3. 그렇다 하더라도 동료들과 호의적인 관계를 맺지 못하거나 자신의 업무를 즐기지 못하는 것은 아니다. 하지만 그것만으로는 서로 신뢰하는 팀이 될 수 없다.

4. 신뢰는 감정이다. 리더가 직원들에게 행복해지라거나 의욕을 느끼라고 명령할 수 없듯 서로 신뢰하라고 강제할 수 없다.

5. 신뢰감이 싹 트려면 직원들이 두려움 없이 자기 감정을 표현할 수 있어야 한다. 약점을 드러내도 괜찮은 분위기가 형성되어야 한다.

6. 그렇다. 약점을 내보여야 한다.


#인피니트게임

1. 일만 함께하는 팀과 서로 신뢰하는 팀은 확연히 다르다. ​2. 단순히 일을 같이하는 팀은 공동으로 진행하는 업무를 처리하려는 목적으로 사무적인 관계만 유지한다. ​3. 그렇다 하더라도 동료들과 호의적인 관계를 맺지 못하거나 자신의 업무를 즐기지 못하는 것은 아니다. 하지만 그것만으로는 서로 신뢰하는 팀이 될 수 없다. 4. 신뢰는 감정이다. 리더가 직원들에게 행복해지라거나 의욕을 느끼라고 명령할 수 없듯 서로 신뢰하라고 강제할 수 없다. 5. 신뢰감이 싹 트려면 직원들이 두려움 없이 자기 감정을 표현할 수 있어야 한다. 약점을 드러내도 괜찮은 분위기가 형성되어야 한다. 6. 그렇다. 약점을 내보여야 한다. ​ #인피니트게임 ​ ​

< 약점을 드러낼 때, '진짜 팀'이 된다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/224071312300

일 하다 눈이 가는 소식을 큐레이션해서 공유합니다

TREND REPORT "2025년 11월에 본 것"

58번째 뉴스레터를 어김없이 발송했습니다. 뉴스레터를 쓰는 마음은 무엇일까 생각해 보면 느슨하지만 연결되어 있는 것, 생각을 정리하기 위해 기록하는 것, 공유하기 위해 관심 있게 주변을 살펴보는 것들의 함수인 것 같습니다. 누군지 모르는 사람에게 편지를 보내는 건 그 자체로 삶을 조금 더 다정하게 바라보게 하는 건 분명합니다. 이번 달에는 제가 좋아하는 로스터리 '클라리멘토', 출판사 '더퀘스트'와 함께 구독자 분들께 선물을 나눌 수도 있으니 꾸역꾸역 어찌어찌 이어가는 뉴스레터는 제게 중요한 루틴인 건 분명합니다.

아웃트로의 문단을 소개하며 뉴스레터로 연결된 분들은 댓글이나 반응으로 마음을 전해주시면 좋겠습니다. 작년 이맘때 적었던 글을 다시 꺼내 읽었습니다. 기록하기 위해서 쓴다는 말도, 잊지 않기 위해서 기록한다는 것도 맞는 것 같습니다. 12월, 감기에 걸리지 않으셨으면 좋겠습니다. 조금은 지루하고 반복되는 일상에서도 1초, 2초의 설렘을 찾으시면 좋겠습니다. 매년 반복해서 이맘때면 독감으로 고생하는데 "아, 너무 힘들다" 싶으면서도 잊히는 걸 보면 인간이란 존재는 참 잘 잊고 사는 것 같습니다. 그럼에도 소중한 것들을 잘 지켜가며, 넘지 말아야 하는 선이라는 것을 지키며 염치가 있으면 더 좋겠습니다.

[ 큐레이터의 문장 🎒 ]

1️⃣ Intro
2️⃣ 그 많던 도넛🍩은 누가 다 먹었을까? (feat. 🥯 베이글)
3️⃣ COFFE LOVERS HERE ☕️
4️⃣ 쿠팡 개인정보 유출 사건을 바라보는 불편한 마음
5️⃣ 우린 정말 사용자를 위하고 있을까? (feat. TREVARI)
6️⃣ 플리토에 관한 흥미로운 5가지 사실
7️⃣ 2026 Product-Design-Research 컨퍼런스 총정리
8️⃣ 『내일을 위한 역사』 책나눔 이벤트 📚
9️⃣ Outro


https://maily.so/redbusbagman/posts/d5ryj3d0r1w

58번째 뉴스레터를 어김없이 발송했습니다. 뉴스레터를 쓰는 마음은 무엇일까 생각해 보면 느슨하지만 연결되어 있는 것, 생각을 정리하기 위해 기록하는 것, 공유하기 위해 관심 있게 주변을 살펴보는 것들의 함수인 것 같습니다. 누군지 모르는 사람에게 편지를 보내는 건 그 자체로 삶을 조금 더 다정하게 바라보게 하는 건 분명합니다. 이번 달에는 제가 좋아하는 로스터리 '클라리멘토', 출판사 '더퀘스트'와 함께 구독자 분들께 선물을 나눌 수도 있으니 꾸역꾸역 어찌어찌 이어가는 뉴스레터는 제게 중요한 루틴인 건 분명합니다. 아웃트로의 문단을 소개하며 뉴스레터로 연결된 분들은 댓글이나 반응으로 마음을 전해주시면 좋겠습니다. 작년 이맘때 적었던 글을 다시 꺼내 읽었습니다. 기록하기 위해서 쓴다는 말도, 잊지 않기 위해서 기록한다는 것도 맞는 것 같습니다. 12월, 감기에 걸리지 않으셨으면 좋겠습니다. 조금은 지루하고 반복되는 일상에서도 1초, 2초의 설렘을 찾으시면 좋겠습니다. 매년 반복해서 이맘때면 독감으로 고생하는데 "아, 너무 힘들다" 싶으면서도 잊히는 걸 보면 인간이란 존재는 참 잘 잊고 사는 것 같습니다. 그럼에도 소중한 것들을 잘 지켜가며, 넘지 말아야 하는 선이라는 것을 지키며 염치가 있으면 더 좋겠습니다. [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 1️⃣ Intro 2️⃣ 그 많던 도넛🍩은 누가 다 먹었을까? (feat. 🥯 베이글) 3️⃣ COFFE LOVERS HERE ☕️ 4️⃣ 쿠팡 개인정보 유출 사건을 바라보는 불편한 마음 5️⃣ 우린 정말 사용자를 위하고 있을까? (feat. TREVARI) 6️⃣ 플리토에 관한 흥미로운 5가지 사실 7️⃣ 2026 Product-Design-Research 컨퍼런스 총정리 8️⃣ 『내일을 위한 역사』 책나눔 이벤트 📚 9️⃣ Outro https://maily.so/redbusbagman/posts/d5ryj3d0r1w

레드버스백맨

⟪58개월째 지속하고 있는 루틴, 뉴스레터 발행인⟫

1. 왜 뜻이나 사명감을 품고 사는 사람은 좋은 운을 끌어당길까?

2. 이유는 분명하다. 뜻이나 사명감을 품고 사는 사람이라면 거의 예외 없이 마음속 깊은 곳에 다음과 같은 감각을 가지기 때문이다.

3. '위대한 무언가가 나를 인도하고 있다. 위대한 무언가가 나를 통해 무언가를 완수하려 한다.'

4. 본래 사명감의 '사명mission'에는 '하늘에서 주어진 임무'라는 뜻이 담겨 있다.

5. 이는 선교사가 전세계의 미개척지로 들어가서 어떤 어려움 속에서도 '사명'을 완수할 수 있었던 것 또한 '위대한 무언가가 나를 인도한다. 위대한 무언가가 나를 통해 무언가를 완수하려 한다'는 각오를 바탕에 품었기 때문이다.


#운을끌어당기는과학적인방법

1. 왜 뜻이나 사명감을 품고 사는 사람은 좋은 운을 끌어당길까? ​2. 이유는 분명하다. 뜻이나 사명감을 품고 사는 사람이라면 거의 예외 없이 마음속 깊은 곳에 다음과 같은 감각을 가지기 때문이다. ​3. '위대한 무언가가 나를 인도하고 있다. 위대한 무언가가 나를 통해 무언가를 완수하려 한다.' ​4. 본래 사명감의 '사명mission'에는 '하늘에서 주어진 임무'라는 뜻이 담겨 있다. ​5. 이는 선교사가 전세계의 미개척지로 들어가서 어떤 어려움 속에서도 '사명'을 완수할 수 있었던 것 또한 '위대한 무언가가 나를 인도한다. 위대한 무언가가 나를 통해 무언가를 완수하려 한다'는 각오를 바탕에 품었기 때문이다. #운을끌어당기는과학적인방법

< '사명감'이 있는 사람에게 운이 따른다 >

퍼플렉시티(Perplexity) 딥 리서치를 위한 프롬프트 설계 과정 | 프롬프트를 기획하는 역량이 프롬프트 엔지니어 뿐만 아니라 프로덕트팀 구성원 전반으로 요구되는 분위기입니다. 제가 프롬프트 엔지니어링 관련해서 높은 전문성을 가지고 있지 않지만 몇몇 프로덕트를 깊게 사용하면서 느껴지는 특징들이 발견되는 것 같습니다. 오늘은 그러한 특성들을 고려해서 프롬프트를 어떻게 설계하면 좋을지 글로 써보려 합니다.  최근에 제가 온라인 

프롬프트 기획 과정 공유 - 경쟁사 고객 리뷰 분석

퍼플렉시티 AI 모드 중에서 '딥 리서치' 기능이 있습니다. ChatGPT, Gemini 모두 딥 리서치를 지원을 하는데요. 이번 포스팅에선 퍼플렉시티 딥 리서치의 특성에 맞춰서 프롬프트를 디자인한 과정을 담아봤습니다.

간단히 요약하면 아래와 같습니다.
1. 퍼플렉시티가 검색엔진 기반으로 웹문서 탐색할때 채널에 대한 우선순위 지정 필요
 2. 검색하는 주제에 맞춰 제외하고 싶은 사이트 설정 (예: 블라인드, 잡플래닛)
 3. 한국어 문서에 맞춘 쿼리 가이드 제공

검색엔진에 대한 이해도가 높으시거나 평소 검색을 잘하시는 분들께서 더 좋은 결과를 만드실 것 같은데요. 제가 디자인한 프롬프트는 웹 기반으로 정보를 탐색하는 한계가 있어 일종의 초안으로서 성격이 강합니다. 그래서 더 좋은 결과를 위해서 크롤링, 앱애니/모바일인덱스 같은 툴과 병행해서 퍼플렉시티에 컨텍스트로 제공할 것을 추천드립니다.

https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/222

퍼플렉시티 AI 모드 중에서 '딥 리서치' 기능이 있습니다. ChatGPT, Gemini 모두 딥 리서치를 지원을 하는데요. 이번 포스팅에선 퍼플렉시티 딥 리서치의 특성에 맞춰서 프롬프트를 디자인한 과정을 담아봤습니다. 간단히 요약하면 아래와 같습니다.1. 퍼플렉시티가 검색엔진 기반으로 웹문서 탐색할때 채널에 대한 우선순위 지정 필요<ol start="2"><li>검색하는 주제에 맞춰 제외하고 싶은 사이트 설정 (예: 블라인드, 잡플래닛)</li><li>한국어 문서에 맞춘 쿼리 가이드 제공</li></ol> 검색엔진에 대한 이해도가 높으시거나 평소 검색을 잘하시는 분들께서 더 좋은 결과를 만드실 것 같은데요. 제가 디자인한 프롬프트는 웹 기반으로 정보를 탐색하는 한계가 있어 일종의 초안으로서 성격이 강합니다. 그래서 더 좋은 결과를 위해서 크롤링, 앱애니/모바일인덱스 같은 툴과 병행해서 퍼플렉시티에 컨텍스트로 제공할 것을 추천드립니다. https://brunch.co.kr/@yongjinjinipln/222

Brunch Story

제가 이번에 참여한 패스트캠퍼스 코스와 프로모션 안내드립니다. PM과 서비스 기획자분들께 조금이라도 도움이 되시기를 바랍니다. 많은 관심 부탁드립니다 :)

※ 커리어리 팔로어 3만원 특별 할인 쿠폰 안내
■ 쿠폰 코드 : PRDTEA250428_sv2
■ 사용 기간 : ~5/18(일) 23:59 (한국시간 기준)
■ 등록 방법 : 패스트캠퍼스 홈페이지 > 로그인 > My Page > 쿠폰 내역 > 쿠폰 코드 등록
■ 강의 보러가기 : https://abit.ly/tc0cj4 (PM에게 배우는 생존을 위한 AI 활용 서비스 기획)

1. 일본 3대 메가뱅크를 각 용도에 맞게 활용하고 있는데 그중에 SMBC(미쓰이스미토모 은행)을 개인적으로 많이 활용.

2. 한국에 비해서 아직 부족하지만 일본도 모바일 뱅킹 등 캐시리스에 적극적으로 전환 중.

3. 작년 초 SMBC에서 Olive라는 서비스가 나왔고 그땐 뭐 이것저것 한다고 노력하네 싶은 정도로 흘려 넘겼음.

4. SMBC 앱을 쓸 때마다 올리브로 전환을 유도하길래 무슨 혜택이 있나 싶어서 조사해 봤음.

5. 대박. 토스뱅크, 카카오뱅크도 쓰고 있지만 전혀 다른 경험을 주는 모바일 뱅킹을 만들었네 하면서 상당히 놀랐음.

6. Olive 계좌 연동 메인 카드 한장이면 끝! 신용 모드, 체크(데빗) 모드, 현금 인출, 포인트 결제 모드를 카드 한 장으로 대응.

7. 이게 상당히 신박한데 신용카드, 체크카드를 따로 2장을 안 가지고 다녀도 Olive 카드 하나만 있으면 평소 어떤 모드로 사용할지 앱에서 설정만 바꾸면 됨.

8. 평소에는 체크카드로 사용하다가 신용카드로 결제가 필요할 때는 앱에서 신용 모드로 바꿔서 결제하면 됨. 그리고 다시 데빗 모드로 변경하는 등 본인 소비 패턴에 맞춰서 설정.

9. 체크카드는 매월 정기 결제용 카드 등록이 막히는 경우가 있는데 정기 결제 가능한 체크카드 번호가 따로 있고 앱에서 확인 가능. 계좌에서 바로 돈이 빠져나가지만 신용카드처럼 등록이 가능해서 좋았음. 신용카드는 쓰고 싶지 않은데 신용카드처럼 활용하고 싶을 때 유용함. (정말 되는지 해보니 평소 체크카드 결제 막아놨던 서비스에 결제 카드로 등록되었음)

10. 애플페이, 구글페이, 스마트폰 터치 결제도 제공하고 있어서 실물 카드를 꺼낼 일도 거의 없음. Olive 앱에서 어떤 결제 모드로 할지만 선택하면 되니까 세상 편해짐.

11. 최근 업데이트된 것 중에 타사 신용카드도 등록 후 이용이 가능해서 Olive 카드 하나로 타사 신용카드도 결합이 가능.

12. 지갑에 Olive 카드 하나만 있으면 되고 애플페이 등록도 Olive 카드만 해놓으면 되니까 여러 결제 상황에 맞게 결제 방법을 선택 후 결제할 수 있음. 좋은데?

13. 이런 경험은 토스뱅크, 카카오뱅크에서도 하지 못한 경험이라 난 좋았는데 한국도 이런 서비스가 있는지 모르겠음. 물론 뱅킹 앱 내 사용자 경험은 토스뱅크, 카카오뱅크가 압도적으로 좋음.

14. 평소 신용카드, 체크카드를 따로 들고 다니거나 애플페이도 쓸때마다 어떤 카드로 결제할지 골라야하는 불편함이 있었는데 Olive가 이 부분을 해소해주니 스트레스 제로가 됨.

15. 그 외 여러 혜택이 많았지만 위에 언급한 부분이 일본에서 지내면서 겪었던 불편한 부분을 한 번에 해소해주는 거라서 일본도 하면 하잖아! 하면서 응원하게 되는군.

1. 일본 3대 메가뱅크를 각 용도에 맞게 활용하고 있는데 그중에 SMBC(미쓰이스미토모 은행)을 개인적으로 많이 활용. 2. 한국에 비해서 아직 부족하지만 일본도 모바일 뱅킹 등 캐시리스에 적극적으로 전환 중. 3. 작년 초 SMBC에서 Olive라는 서비스가 나왔고 그땐 뭐 이것저것 한다고 노력하네 싶은 정도로 흘려 넘겼음. 4. SMBC 앱을 쓸 때마다 올리브로 전환을 유도하길래 무슨 혜택이 있나 싶어서 조사해 봤음. 5. 대박. 토스뱅크, 카카오뱅크도 쓰고 있지만 전혀 다른 경험을 주는 모바일 뱅킹을 만들었네 하면서 상당히 놀랐음. 6. Olive 계좌 연동 메인 카드 한장이면 끝! 신용 모드, 체크(데빗) 모드, 현금 인출, 포인트 결제 모드를 카드 한 장으로 대응. 7. 이게 상당히 신박한데 신용카드, 체크카드를 따로 2장을 안 가지고 다녀도 Olive 카드 하나만 있으면 평소 어떤 모드로 사용할지 앱에서 설정만 바꾸면 됨. 8. 평소에는 체크카드로 사용하다가 신용카드로 결제가 필요할 때는 앱에서 신용 모드로 바꿔서 결제하면 됨. 그리고 다시 데빗 모드로 변경하는 등 본인 소비 패턴에 맞춰서 설정. 9. 체크카드는 매월 정기 결제용 카드 등록이 막히는 경우가 있는데 정기 결제 가능한 체크카드 번호가 따로 있고 앱에서 확인 가능. 계좌에서 바로 돈이 빠져나가지만 신용카드처럼 등록이 가능해서 좋았음. 신용카드는 쓰고 싶지 않은데 신용카드처럼 활용하고 싶을 때 유용함. (정말 되는지 해보니 평소 체크카드 결제 막아놨던 서비스에 결제 카드로 등록되었음) 10. 애플페이, 구글페이, 스마트폰 터치 결제도 제공하고 있어서 실물 카드를 꺼낼 일도 거의 없음. Olive 앱에서 어떤 결제 모드로 할지만 선택하면 되니까 세상 편해짐. 11. 최근 업데이트된 것 중에 타사 신용카드도 등록 후 이용이 가능해서 Olive 카드 하나로 타사 신용카드도 결합이 가능. 12. 지갑에 Olive 카드 하나만 있으면 되고 애플페이 등록도 Olive 카드만 해놓으면 되니까 여러 결제 상황에 맞게 결제 방법을 선택 후 결제할 수 있음. 좋은데? 13. 이런 경험은 토스뱅크, 카카오뱅크에서도 하지 못한 경험이라 난 좋았는데 한국도 이런 서비스가 있는지 모르겠음. 물론 뱅킹 앱 내 사용자 경험은 토스뱅크, 카카오뱅크가 압도적으로 좋음. 14. 평소 신용카드, 체크카드를 따로 들고 다니거나 애플페이도 쓸때마다 어떤 카드로 결제할지 골라야하는 불편함이 있었는데 Olive가 이 부분을 해소해주니 스트레스 제로가 됨. 15. 그 외 여러 혜택이 많았지만 위에 언급한 부분이 일본에서 지내면서 겪었던 불편한 부분을 한 번에 해소해주는 거라서 일본도 하면 하잖아! 하면서 응원하게 되는군.

💳 일본에서 SMBC Olive 계좌 이용 후기

1
PM과 PO는 같은 걸까, 다른 걸까. 둘은 늘 묶여 다닌다. 서로 비교해서 설명하지만, 모두가 동의하는 정의는 있을 수 없다. 필요한 상황과 환경에 따라 유연하게 정의되는 것이 맞는 답이다. 과연 PM과 PO는 무엇이 다른 걸까?

2
먼저 다르다는 말을 생각해 보자. 둘이 다르다는 건, 둘은 같은 점도 갖고 있다는 뜻이다. 비슷한 점이 아예 없다면, 다르다는 비교가 성립할 수 없다. 그럼 무엇이 같고, 무엇이 다를까. 일단 단어가 다르다. PM과 PO는 앞 글자는 같고, 뒷글자는 다르다.

3
같은 단어는 Product이다. PM과 PO는 모두 제품을 만드는데 구심점 역할을 한다. Stakeholder의 요구사항을 정제하고 관리한다. 정제된 요구사항을 Maker와 함께 가장 임팩트 있는 형태의 제품으로 만든다. 이 전체의 과정을 모두 책임지는 역할은 PM과 PO 모두의 공통점이다.

4
같은 점은 제품을 만드는 과정의 책임이다. 그럼 다른 점은 그 과정 속 어느 부분일까? 다시 단어를 보자. Manager와 Owner다. 보통 이 단어를 해석해서 둘의 차이를 설명한다. 그러면 PM은 관리/운영의 역할, PO는 큰 오너십을 가진 역할이 된다. 하지만, 그 차이가 잘 와닿지 않는다. PM/PO가 비교하기 어려운 전혀 다른 직무인 것만 같다. 왜냐하면 설명의 기준이 다르기 때문이다.

5
비교를 하려면 같은 기준으로 봐야 한다. 그래야 차이가 선명하게 보인다. Manger와 Owner의 차이를 만드는 기준은 우선순위 결정권이다. 모든 일에서 가장 중요한 결정은 지금 무엇을 할 것인지 결정하는 것이다. 이는 하지 않을 일에 대한 결정과도 같다. 한정된 자원과 시간을 어디에 먼저 사용할 건가에 대한 결정이 가장 중요하다. 이 결정에 얼마나 영향력을 행사할 수 있느냐가 PM과 PO의 차이를 만든다.

6
우선순위 결정 권한은 PM과 PO에게 어떤 차이를 줄까? 이 질문을 바꿔보자. 우선순위 결정권이 있으면 제품을 만들 때 어떤 차이를 만들 수 있을까? 제품의 우선순위를 결정할 수 있다면 제품을 만드는 사람이 주도적으로 제품을 만들 수 있다. 자연스럽게 오너십이 생긴다. PO의 Owner가 자연스럽게 연결되는 것이다.

7
우선순위 결정 권한이 있다면 더 나은 제품을 만들 수 있을까? 더 큰 성과를 낼 수 있을까? 그렇다. 장기적인 성장을 위해서는 있으면 좋은 것이 아니라, 반드시 있어야 하는 것에 가깝다. 왜일까?

8
제품에는 두 개의 축이 있다. 하나의 축은 요구사항을 제품으로 잘 만드는 것이다. 제품의 본질은 도구다. 제품은 다른 목적을 위한 수단으로 쓰이기 때문이다. 그래서 제품에는 언제나 목적인 요구사항이 있다. 이 요구사항을 가장 효과적인 모습의 제품으로 만드는 게 첫 번째다.

9
두 번째 축은 제품의 비전이다. 장기적으로 이 제품은 어떤 모습이 되어야 하는가. 이를 위해서는 어떤 방향성과 로드맵이 필요한가. 이런 질문들에 대한 대답과 계획을 준비한다. 제품화를 기다리는 요구사항은 끝이 없다. 만약 이런 구심점이 없다면 제품은 단순히 요구사항들이 구현된 집합일 뿐이다. 그저 사업이 원하는 기능만 계속 추가되는 기괴하며 누더기 같은 모습이 될 때도 있다. 그래서 제품의 비전은 반드시 필요하다.

10
이 두 개의 축은 늘 부딪힌다. 상충한다. 쉽게 합의점을 찾을 수 없다. 리소스와 시간은 한정되어 있기 때문이다.

11
우선순위 결정은 이 두 축의 균형을 맞출 수 있다. 요구사항의 중요도와 시급도를 검토하고 결정한다. 제품의 비전을 위한 실행들도 함께 고려한다. 양쪽의 축을 함께 본다. 모든 걸 고려한 최선의 결정을 한다. 이런 균형 있는 관점을 가질 수 있는 것은 PM/PO뿐이다.

12
우선순위의 결정 권한이 PM에게 없고, PO에게는 있다는 표현은 너무 극단적이다. 보통 PO는 그 권한을 모두가 알 수 있게 부여하는 경우가 많다. 상대적으로 PM은 권한을 선언하지 않아 희미한 경우가 많다. 또는 필요하지 않을 때도 있다. 왜 권한이 선명하고, 또 그렇지 않을 때도 있을까?

13
우선순위 결정 권한은 유효한 범위가 있다. 모든 걸 전부다 마음대로 결정하는 것이 아니다. 그 범위는 기능적인 도메인이나, 구체적인 목표나 미션이 된다. 오너십은 이 바운더리를 정의하는 데서 생기게 된다.

14
이 오너십의 바운더리가 여러 개라면 그만큼 제품의 규모가 크다는 얘기다. 규모가 크니 이해관계자들도 많다. 관점이 다양하니 자연스러운 합의는 어렵다. 제품의 두 개의 축을 균형되고 장기적인 관점으로 끌고 가야 할 필요성이 자연스럽게 생긴다. 그러므로 제품을 끌고 갈 구심점이 되는 역할인 PO에게 명시적인 우선순위 결정권을 준다.

15
반대로 제품이 작은 초기 단계거나, 조직이 매우 작은 경우라면 결정과 권한을 생각하는 건 비효율이다. 모두가 빠르게 논의하고 빠르게 합의할 수 있다. 이런 상황의 PM이라면 명시적인 권한 부여는 큰 도움이 되지 않는다.

16
김춘수 시인의 꽃처럼, 나를 불러주는 이름과 호칭은 큰 영향을 만들 수 있다. 또, 그저 단순한 단어의 차이로 생각할 수도 있다. PM, PO가 뭔지, 어떻게 다른지 고민하는 일은 충분히 의미 있다. 하지만 더 중요한 건 내가 하는 일의 의미와 가치를 제대로 이해하고 있는 것이다. 나를 돋보이게 만드는 독특한 견장을 생각하는 일은 스스로에게 조금의 도움도 되지 않는다.

1PM과 PO는 같은 걸까, 다른 걸까. 둘은 늘 묶여 다닌다. 서로 비교해서 설명하지만, 모두가 동의하는 정의는 있을 수 없다. 필요한 상황과 환경에 따라 유연하게 정의되는 것이 맞는 답이다. 과연 PM과 PO는 무엇이 다른 걸까?​​2먼저 다르다는 말을 생각해 보자. 둘이 다르다는 건, 둘은 같은 점도 갖고 있다는 뜻이다. 비슷한 점이 아예 없다면, 다르다는 비교가 성립할 수 없다. 그럼 무엇이 같고, 무엇이 다를까. 일단 단어가 다르다. PM과 PO는 앞 글자는 같고, 뒷글자는 다르다.​​3같은 단어는 Product이다. PM과 PO는 모두 제품을 만드는데 구심점 역할을 한다. Stakeholder의 요구사항을 정제하고 관리한다. 정제된 요구사항을 Maker와 함께 가장 임팩트 있는 형태의 제품으로 만든다. 이 전체의 과정을 모두 책임지는 역할은 PM과 PO 모두의 공통점이다.​​4같은 점은 제품을 만드는 과정의 책임이다. 그럼 다른 점은 그 과정 속 어느 부분일까? 다시 단어를 보자. Manager와 Owner다. 보통 이 단어를 해석해서 둘의 차이를 설명한다. 그러면 PM은 관리/운영의 역할, PO는 큰 오너십을 가진 역할이 된다. 하지만, 그 차이가 잘 와닿지 않는다. PM/PO가 비교하기 어려운 전혀 다른 직무인 것만 같다. 왜냐하면 설명의 기준이 다르기 때문이다.​​5비교를 하려면 같은 기준으로 봐야 한다. 그래야 차이가 선명하게 보인다. Manger와 Owner의 차이를 만드는 기준은 우선순위 결정권이다. 모든 일에서 가장 중요한 결정은 지금 무엇을 할 것인지 결정하는 것이다. 이는 하지 않을 일에 대한 결정과도 같다. 한정된 자원과 시간을 어디에 먼저 사용할 건가에 대한 결정이 가장 중요하다. 이 결정에 얼마나 영향력을 행사할 수 있느냐가 PM과 PO의 차이를 만든다.​​6우선순위 결정 권한은 PM과 PO에게 어떤 차이를 줄까? 이 질문을 바꿔보자. 우선순위 결정권이 있으면 제품을 만들 때 어떤 차이를 만들 수 있을까? 제품의 우선순위를 결정할 수 있다면 제품을 만드는 사람이 주도적으로 제품을 만들 수 있다. 자연스럽게 오너십이 생긴다. PO의 Owner가 자연스럽게 연결되는 것이다.​​7우선순위 결정 권한이 있다면 더 나은 제품을 만들 수 있을까? 더 큰 성과를 낼 수 있을까? 그렇다. 장기적인 성장을 위해서는 있으면 좋은 것이 아니라, 반드시 있어야 하는 것에 가깝다. 왜일까?​​8제품에는 두 개의 축이 있다. 하나의 축은 요구사항을 제품으로 잘 만드는 것이다. 제품의 본질은 도구다. 제품은 다른 목적을 위한 수단으로 쓰이기 때문이다. 그래서 제품에는 언제나 목적인 요구사항이 있다. 이 요구사항을 가장 효과적인 모습의 제품으로 만드는 게 첫 번째다.​​9두 번째 축은 제품의 비전이다. 장기적으로 이 제품은 어떤 모습이 되어야 하는가. 이를 위해서는 어떤 방향성과 로드맵이 필요한가. 이런 질문들에 대한 대답과 계획을 준비한다. 제품화를 기다리는 요구사항은 끝이 없다. 만약 이런 구심점이 없다면 제품은 단순히 요구사항들이 구현된 집합일 뿐이다. 그저 사업이 원하는 기능만 계속 추가되는 기괴하며 누더기 같은 모습이 될 때도 있다. 그래서 제품의 비전은 반드시 필요하다.​​10이 두 개의 축은 늘 부딪힌다. 상충한다. 쉽게 합의점을 찾을 수 없다. 리소스와 시간은 한정되어 있기 때문이다.​​11우선순위 결정은 이 두 축의 균형을 맞출 수 있다. 요구사항의 중요도와 시급도를 검토하고 결정한다. 제품의 비전을 위한 실행들도 함께 고려한다. 양쪽의 축을 함께 본다. 모든 걸 고려한 최선의 결정을 한다. 이런 균형 있는 관점을 가질 수 있는 것은 PM/PO뿐이다.​​12우선순위의 결정 권한이 PM에게 없고, PO에게는 있다는 표현은 너무 극단적이다. 보통 PO는 그 권한을 모두가 알 수 있게 부여하는 경우가 많다. 상대적으로 PM은 권한을 선언하지 않아 희미한 경우가 많다. 또는 필요하지 않을 때도 있다. 왜 권한이 선명하고, 또 그렇지 않을 때도 있을까?​​13우선순위 결정 권한은 유효한 범위가 있다. 모든 걸 전부다 마음대로 결정하는 것이 아니다. 그 범위는 기능적인 도메인이나, 구체적인 목표나 미션이 된다. 오너십은 이 바운더리를 정의하는 데서 생기게 된다.​​14이 오너십의 바운더리가 여러 개라면 그만큼 제품의 규모가 크다는 얘기다. 규모가 크니 이해관계자들도 많다. 관점이 다양하니 자연스러운 합의는 어렵다. 제품의 두 개의 축을 균형되고 장기적인 관점으로 끌고 가야 할 필요성이 자연스럽게 생긴다. 그러므로 제품을 끌고 갈 구심점이 되는 역할인 PO에게 명시적인 우선순위 결정권을 준다.​​15반대로 제품이 작은 초기 단계거나, 조직이 매우 작은 경우라면 결정과 권한을 생각하는 건 비효율이다. 모두가 빠르게 논의하고 빠르게 합의할 수 있다. 이런 상황의 PM이라면 명시적인 권한 부여는 큰 도움이 되지 않는다.​​16김춘수 시인의 꽃처럼, 나를 불러주는 이름과 호칭은 큰 영향을 만들 수 있다. 또, 그저 단순한 단어의 차이로 생각할 수도 있다. PM, PO가 뭔지, 어떻게 다른지 고민하는 일은 충분히 의미 있다. 하지만 더 중요한 건 내가 하는 일의 의미와 가치를 제대로 이해하고 있는 것이다. 나를 돋보이게 만드는 독특한 견장을 생각하는 일은 스스로에게 조금의 도움도 되지 않는다.

< PM과 PO는 무엇이 다른가 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223184946990

1. 내가 좋아하는 츠타야 서점에 쉐어라운지가 생겼는데 몇 년 전에 오픈했을 때는 이 가격에 이용하나 싶은 생각에 가보진 않았음.

2. 몇 년 사이에 지점도 많이 늘어났고 주위에서 많이 좋아져서 가격만큼 만족한다는 이야기를 듣고 관심이 생김.

3. 때마침 시부야에 SMBC 은행 계열의 Olive 브랜드와 콜라보 해서 만든 지점이 생겼다고 해서 방문.

4. 츠타야에는 항상 스타벅스가 함께 있는데 Olive도 브랜드 컬러가 그린이라서 전체적인 브랜드가 통일된 느낌이며 익숙하고 편안한 분위기.

5. 츠타야+스타벅스 조합의 공간에서도 시간을 보낼 수 있지만 사람들이 북적북적해서 계획대로 쉐어라운지(2층) 이용.

6. 입장 전에 앱으로 예약했으며 비대면으로 체크인이 가능해서 편하게 입장. 입장 후 첫 이용이라 스태프분에게 몇 가지 물어보고 이용 시작.

7. 첫인상은 프리미엄 코워킹 스페이스가 이런 거네 하면서 감탄했음. 적당한 사람들, 큐레이션 서적 배치, 츠타야 서점의 인테리어, 다양한 좌석 스타일, 분위기 등 바로 납득, 만족.

8. 꼭 일하러 오는 곳은 아닌 것 같음. 카페처럼 이용하는 사람도 있고, 커피 또는 맥주와 함께 책을 읽기도 하고 새로웠음. 다른 코워킹스페이스와은 차원이 다른 경험.

9. 더 놀랐던 것은 다양한 라인업의 푸드 서비스. 이 가격에 이걸 다 이용해도 되나 싶을 정도로 스타벅스 커피, 다양한 스낵, 베이커리, 편의점에 구입해야 마실 수 있는 패키지 음료 등 하나씩 먹기만 해도 비용 값은 하겠네 싶었음. 식사나 간식 등 사러 안 나가도 되는 느낌.

10. 그 외 충전기, 모니터 등 작업에 필요한 장비도 빌려서 쓸 수 있음. 케이블을 안 들고 와서 아차 싶었는데 물어보니 역시나 다 구비되어 있음.

11. 원래 1시간만 이용하려 했는데 만족도가 높아서 연장해서 이용하는 경험까지 다 계산된 브랜드 경험이겠지 싶어서 연장을 하면서도 납득.

12. 체크아웃도 비대면으로 가능하고 앱 예약 후 이용이라 10% 할인된 금액으로 이용 가능. (할인 후 가격이 1시간 1,400엔 정도. 스타벅스에서 커피+디저트로 1,000엔 전후인데 쉐어라운지 이용하는 게 낫지 싶음)

13. 그렇다고 비용이 싼 건 아니라서 장시간 이용하기에는 부담스러운 가격은 맞음 1~2시간이면 충분히 만족하면서 이용할 수 있을 듯.

14. 더 머무르고 싶었다는 느낌이 드는 장소는 드문데, 이곳이 그런 경험을 줬음. 기회가 되면 또 이용할 예정.

15. 새로운 경험에 대한 나만의 벽의 있어서 그걸 넘지 못하고 이용하지 않았던 과거의 나 반성하자. 이제라도 새로운 경험을 해서 다행이다.

1. 내가 좋아하는 츠타야 서점에 쉐어라운지가 생겼는데 몇 년 전에 오픈했을 때는 이 가격에 이용하나 싶은 생각에 가보진 않았음. 2. 몇 년 사이에 지점도 많이 늘어났고 주위에서 많이 좋아져서 가격만큼 만족한다는 이야기를 듣고 관심이 생김. 3. 때마침 시부야에 SMBC 은행 계열의 Olive 브랜드와 콜라보 해서 만든 지점이 생겼다고 해서 방문. 4. 츠타야에는 항상 스타벅스가 함께 있는데 Olive도 브랜드 컬러가 그린이라서 전체적인 브랜드가 통일된 느낌이며 익숙하고 편안한 분위기. 5. 츠타야+스타벅스 조합의 공간에서도 시간을 보낼 수 있지만 사람들이 북적북적해서 계획대로 쉐어라운지(2층) 이용. 6. 입장 전에 앱으로 예약했으며 비대면으로 체크인이 가능해서 편하게 입장. 입장 후 첫 이용이라 스태프분에게 몇 가지 물어보고 이용 시작. 7. 첫인상은 프리미엄 코워킹 스페이스가 이런 거네 하면서 감탄했음. 적당한 사람들, 큐레이션 서적 배치, 츠타야 서점의 인테리어, 다양한 좌석 스타일, 분위기 등 바로 납득, 만족. 8. 꼭 일하러 오는 곳은 아닌 것 같음. 카페처럼 이용하는 사람도 있고, 커피 또는 맥주와 함께 책을 읽기도 하고 새로웠음. 다른 코워킹스페이스와은 차원이 다른 경험. 9. 더 놀랐던 것은 다양한 라인업의 푸드 서비스. 이 가격에 이걸 다 이용해도 되나 싶을 정도로 스타벅스 커피, 다양한 스낵, 베이커리, 편의점에 구입해야 마실 수 있는 패키지 음료 등 하나씩 먹기만 해도 비용 값은 하겠네 싶었음. 식사나 간식 등 사러 안 나가도 되는 느낌. 10. 그 외 충전기, 모니터 등 작업에 필요한 장비도 빌려서 쓸 수 있음. 케이블을 안 들고 와서 아차 싶었는데 물어보니 역시나 다 구비되어 있음. 11. 원래 1시간만 이용하려 했는데 만족도가 높아서 연장해서 이용하는 경험까지 다 계산된 브랜드 경험이겠지 싶어서 연장을 하면서도 납득. 12. 체크아웃도 비대면으로 가능하고 앱 예약 후 이용이라 10% 할인된 금액으로 이용 가능. (할인 후 가격이 1시간 1,400엔 정도. 스타벅스에서 커피+디저트로 1,000엔 전후인데 쉐어라운지 이용하는 게 낫지 싶음) 13. 그렇다고 비용이 싼 건 아니라서 장시간 이용하기에는 부담스러운 가격은 맞음 1~2시간이면 충분히 만족하면서 이용할 수 있을 듯. 14. 더 머무르고 싶었다는 느낌이 드는 장소는 드문데, 이곳이 그런 경험을 줬음. 기회가 되면 또 이용할 예정. 15. 새로운 경험에 대한 나만의 벽의 있어서 그걸 넘지 못하고 이용하지 않았던 과거의 나 반성하자. 이제라도 새로운 경험을 해서 다행이다.

👨🏻‍💻일본 츠타야 쉐어라운지 이용 후기

1
독서, 글쓰기, 명상, 운동. 최근 몇 년간 꾸준히 하면서 내 삶을 바꾼 것들이다. 그중에 하나를 꼽자면 글쓰기다. 이제 2년이 됐다.

2
독서가 인풋이라면 블로그는 아웃풋이다. 저자의 경험과 지식을 가장 잘 소화하는 방법은 내 언어로 풀어내는 일이다. 이미 책을 많이 읽고 있으니 겸사겸사 한번 해보자. 그렇게 시작했다.

3
블로그를 꾸준히 하며 얻은 게 많다. 책도 쓰게 됐다. 트레바리 같은 외부의 기회도 연결됐다. 아직 크진 않지만 구독자 수도 꾸준히 늘었다.

4
시작은 미약했다. 문학/책은 인기 있는 카테고리가 아니다. 꾸준히 써도 아무도 읽지 않았다. 나를 위한 글이지만, 또 당연히 읽히고픈 욕심도 있었다.

5
때로는 누구를 위해, 무엇을 위해 쓰는지 회의감도 들었다. 고통스러웠다. 그만하고 싶었다. 그래도 썼다. 계속 썼다. 그저 꾸준함의 힘, 복리효과를 믿었다.

6
차츰 나를 위한 글이 타인을 위한 글로 변해갔다. 조금씩 읽히기 시작했다. 내가 나눌 수 있는 것, 그리고 사람들에게 도움이 되는 것들이 보이기 시작했다. 글쓰기도 점점 쉬워졌다.

7
개인 미디어라는 거창한 생각은 필요 없다. 관심 있는 주제를 잡고 그냥 쓰면 된다. 그리고 계속하면 된다. 독서나 글쓰기에 관심이 있다는 사람들에게 권했다. 블로그를 한번 해보라고. 하지만 정말 실행한 사람은 없었다. 알려줘도 아무도 하지 않는다. 그럼 언제나 블루오션이 아닌가.

8
블로그를 해볼까 하고 생각한 순간이 아직도 생생하다. 출근길 운전 중에 책 리뷰 유튜버의 영상을 들었다. 내가 읽은 책을 이렇게 다른 사람에게 나눌 수 있구나. 나를 위한 일이 동시에 다른 사람에게 도움이 될 수 있구나. 지금은 잊었지만 아직도 그 영상에게 감사하다.

9
2년은 짧다면 짧고, 길다면 길다. 하지만 2년의 투자의 보상은 정말 크다. 쓰고 또 쓰다 보면 지난한 구간도 있다. 스스로 길을 잃고 포기하고 싶은 때도 있다. 하지만 성과는 분명하다. 계속 쓰고 또 쓰면 반드시 받게 된다.

10
꾸준함의 가치는 늘 저평가된다. 그것을 알아보는 사람만 그 가치를 받는다. 복리는 투자에만 적용되는 원리가 아니다. 우리 삶의 모든 것에 복리 효과는 반드시 있다.

1 독서, 글쓰기, 명상, 운동. 최근 몇 년간 꾸준히 하면서 내 삶을 바꾼 것들이다. 그중에 하나를 꼽자면 글쓰기다. 이제 2년이 됐다. ​ 2 독서가 인풋이라면 블로그는 아웃풋이다. 저자의 경험과 지식을 가장 잘 소화하는 방법은 내 언어로 풀어내는 일이다. 이미 책을 많이 읽고 있으니 겸사겸사 한번 해보자. 그렇게 시작했다. ​ ​3 블로그를 꾸준히 하며 얻은 게 많다. 책도 쓰게 됐다. 트레바리 같은 외부의 기회도 연결됐다. 아직 크진 않지만 구독자 수도 꾸준히 늘었다. ​ ​4 시작은 미약했다. 문학/책은 인기 있는 카테고리가 아니다. 꾸준히 써도 아무도 읽지 않았다. 나를 위한 글이지만, 또 당연히 읽히고픈 욕심도 있었다. ​ ​5 때로는 누구를 위해, 무엇을 위해 쓰는지 회의감도 들었다. 고통스러웠다. 그만하고 싶었다. 그래도 썼다. 계속 썼다. 그저 꾸준함의 힘, 복리효과를 믿었다. ​ ​6 차츰 나를 위한 글이 타인을 위한 글로 변해갔다. 조금씩 읽히기 시작했다. 내가 나눌 수 있는 것, 그리고 사람들에게 도움이 되는 것들이 보이기 시작했다. 글쓰기도 점점 쉬워졌다. ​ ​7 개인 미디어라는 거창한 생각은 필요 없다. 관심 있는 주제를 잡고 그냥 쓰면 된다. 그리고 계속하면 된다. 독서나 글쓰기에 관심이 있다는 사람들에게 권했다. 블로그를 한번 해보라고. 하지만 정말 실행한 사람은 없었다. 알려줘도 아무도 하지 않는다. 그럼 언제나 블루오션이 아닌가. ​ ​8 블로그를 해볼까 하고 생각한 순간이 아직도 생생하다. 출근길 운전 중에 책 리뷰 유튜버의 영상을 들었다. 내가 읽은 책을 이렇게 다른 사람에게 나눌 수 있구나. 나를 위한 일이 동시에 다른 사람에게 도움이 될 수 있구나. 지금은 잊었지만 아직도 그 영상에게 감사하다. ​ ​9 2년은 짧다면 짧고, 길다면 길다. 하지만 2년의 투자의 보상은 정말 크다. 쓰고 또 쓰다 보면 지난한 구간도 있다. 스스로 길을 잃고 포기하고 싶은 때도 있다. 하지만 성과는 분명하다. 계속 쓰고 또 쓰면 반드시 받게 된다. ​ ​10 꾸준함의 가치는 늘 저평가된다. 그것을 알아보는 사람만 그 가치를 받는다. 복리는 투자에만 적용되는 원리가 아니다. 우리 삶의 모든 것에 복리 효과는 반드시 있다.

< 블로그 2년, 글쓰기의 복리 효과 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223554254604

1
Product Manager가 함께 일하는 그룹은 크게 2개다. Stakeholder와 Maker 그룹이다.

2
Stakeholder는 요구사항을 발의한다. 가치를 제품으로 만들고 싶은 사람들. 주로 사업, 마케팅, 영업 부서다.

3
Maker는 제품을 만든다. 만들 제품을 상상하고, 디자인하고, 현실로 만든다. 주로 디자이너, 엔지니어다.

4
PM이 일을 하고 성과를 내는데 가장 중요한 그룹이다. 동시에 화성 남자, 금성 여자 수준으로 완전히 다르다. PM이 이들과 좋은 관계를 유지하려면 어떻게 해야 할까?

5
먼저 Stakeholder다. 망치를 들면, 못만 보인다. Stakeholde는 망치 든 사람과 같다. 제품에 요청할게 있는 사람은 내 요청이 세상의 유일한 요청이 된다. 내 요청이 가장 중요하고, 급하다. 간단한 요청이니 금방 될 것 같다. 하지만, PM에게는 수많은 요청 중에 하나이다. 이 생각의 간극을 줄이는 것이 핵심이다.

6
할 일은 늘 많다. 시간과 자원은 유한하다. 모두 할 수 없으니 순서를 정해야 한다. 우선순위 결정이다. 결정의 기준은 무엇이어야 하는가? 임팩트다. 고객과 사업에 무엇이 가장 효율적인가? 그것이 기준이다. 최소한 일정한 주기로 할 수 있는 일의 선택지들을 놓고 고민을 해야만 한다. 제대로 일을 하고 성과를 내기 위해서는.

7
우리는 모두 사람이란 걸 꼭 기억하자. Stakeholder는 어떻게든 요청을 빨리 실행하고 싶어 한다. 하지만 일은 선착순이 아니다. 요청한 순으로 늘 진행되지 못한다. 임팩트의 판단은 절대 공평할 수 없다. 중요하지 않은데 오래 기다렸다고 무작정 실행할 수는 없다는 얘기다. 그렇기에 반드시 관계의 불편함이 생겨난다. 밀고 당기고, 어르고 달래고 하는 Stakeholder와의 관계 관리는 꼭 필요하다.

8
다음은 Maker다. 어떻게 Maker 들과 재밌게 일할 수 있을까? 프로덕트가 수단이란 걸 꼭 그들에게 알려줘야 한다. 표현은 직설적이지 않아도 된다. 제품 자체가 목적과 의미를 가지는 경우도 있다. 하지만, 대부분은 다른 목적의 수단이다. 고객을 만나고 가치를 전하고 수익을 낸다. 눈높이에 맞게 설명하는 게 중요하다.

9
Stakeholder의 요구사항은 늘 불명확하다. 관점이 다르기 때문이다. 용어도 어렵고, 내용도 잘 모른다. 새로운 가치와 고객 경험은 충돌할 두 때도 많다. Maker들은 생각한다. 이런 마찰을 감수하면서까지 이 일을 왜 해야 하는 거지? 어떤 가치가 있는 걸까? 어디를 향해서 가는 건가? 이 물음표들을 해결해 줘야 한다. why를 꼭 머릿속에 잘 넣어줘야 한다.

10
Maker에게 왜 why가 중요한가? 만들려는 가치와 목적을 이해하면 더 좋은 해결책을 만들 수 있기 때문이다. 사업의 가치는 기술로 변환된 제품으로 나온다. 그 마법을 부리는 게 Maker다. 그들이 잘 이해하고 능력을 최대한 발휘하는 게 모두에게 좋지 않을까? 거대한 기대가 아니더라도 최소한 목적을 알면 일이 효율적으로 진행되는 데 도움은 된다.

11
두 개의 그룹 사이에 PM은 언제나 끼어있다. 박쥐다. 어쩔 수 없는 숙명이다. 이때 가장 중요한 PM의 역할은 통역이다. PM을 통해서만 커뮤니케이션하는 것도 방법이다. 하지만, 늘 그럴 수는 없다. 양쪽의 두 그룹이 서로를 잘 이해하고 이야기할 수 있도록 도와야 한다. 단순한 용어뿐만 아니라, 만들려는 가치를 고객에게 잘 전달할 수 있는 방법을 찾도록 해야 한다.

12
두 그룹과의 관계가 PM이 만드는 성과를 결정한다. 양쪽 그룹을 이해하려 노력하고, 서로의 오해를 최대한 줄여가야 한다. 오케스트라의 지휘자는 악기를 연주하지 않는다. 그럼에도 전체의 소리를 관장하고 조율해서 훌륭한 음악을 만들어낸다. PM 역시 그렇다. 과정은 지난하지만 고객에게 가치를 전하는 성과는 PM 없이는 절대 불가능하다. 어려운 PM의 일의 보람도 여기에 있다.

1Product Manager가 함께 일하는 그룹은 크게 2개다. Stakeholder와 Maker 그룹이다.​​2Stakeholder는 요구사항을 발의한다. 가치를 제품으로 만들고 싶은 사람들. 주로 사업, 마케팅, 영업 부서다.​​3Maker는 제품을 만든다. 만들 제품을 상상하고, 디자인하고, 현실로 만든다. 주로 디자이너, 엔지니어다.​​4PM이 일을 하고 성과를 내는데 가장 중요한 그룹이다. 동시에 화성 남자, 금성 여자 수준으로 완전히 다르다. PM이 이들과 좋은 관계를 유지하려면 어떻게 해야 할까?​​5먼저 Stakeholder다. 망치를 들면, 못만 보인다. Stakeholde는 망치 든 사람과 같다. 제품에 요청할게 있는 사람은 내 요청이 세상의 유일한 요청이 된다. 내 요청이 가장 중요하고, 급하다. 간단한 요청이니 금방 될 것 같다. 하지만, PM에게는 수많은 요청 중에 하나이다. 이 생각의 간극을 줄이는 것이 핵심이다.​​6할 일은 늘 많다. 시간과 자원은 유한하다. 모두 할 수 없으니 순서를 정해야 한다. 우선순위 결정이다. 결정의 기준은 무엇이어야 하는가? 임팩트다. 고객과 사업에 무엇이 가장 효율적인가? 그것이 기준이다. 최소한 일정한 주기로 할 수 있는 일의 선택지들을 놓고 고민을 해야만 한다. 제대로 일을 하고 성과를 내기 위해서는.​​7우리는 모두 사람이란 걸 꼭 기억하자. Stakeholder는 어떻게든 요청을 빨리 실행하고 싶어 한다. 하지만 일은 선착순이 아니다. 요청한 순으로 늘 진행되지 못한다. 임팩트의 판단은 절대 공평할 수 없다. 중요하지 않은데 오래 기다렸다고 무작정 실행할 수는 없다는 얘기다. 그렇기에 반드시 관계의 불편함이 생겨난다. 밀고 당기고, 어르고 달래고 하는 Stakeholder와의 관계 관리는 꼭 필요하다.​​8다음은 Maker다. 어떻게 Maker 들과 재밌게 일할 수 있을까? 프로덕트가 수단이란 걸 꼭 그들에게 알려줘야 한다. 표현은 직설적이지 않아도 된다. 제품 자체가 목적과 의미를 가지는 경우도 있다. 하지만, 대부분은 다른 목적의 수단이다. 고객을 만나고 가치를 전하고 수익을 낸다. 눈높이에 맞게 설명하는 게 중요하다.​​9Stakeholder의 요구사항은 늘 불명확하다. 관점이 다르기 때문이다. 용어도 어렵고, 내용도 잘 모른다. 새로운 가치와 고객 경험은 충돌할 두 때도 많다. Maker들은 생각한다. 이런 마찰을 감수하면서까지 이 일을 왜 해야 하는 거지? 어떤 가치가 있는 걸까? 어디를 향해서 가는 건가? 이 물음표들을 해결해 줘야 한다. why를 꼭 머릿속에 잘 넣어줘야 한다.​​10Maker에게 왜 why가 중요한가? 만들려는 가치와 목적을 이해하면 더 좋은 해결책을 만들 수 있기 때문이다. 사업의 가치는 기술로 변환된 제품으로 나온다. 그 마법을 부리는 게 Maker다. 그들이 잘 이해하고 능력을 최대한 발휘하는 게 모두에게 좋지 않을까? 거대한 기대가 아니더라도 최소한 목적을 알면 일이 효율적으로 진행되는 데 도움은 된다.​​11두 개의 그룹 사이에 PM은 언제나 끼어있다. 박쥐다. 어쩔 수 없는 숙명이다. 이때 가장 중요한 PM의 역할은 통역이다. PM을 통해서만 커뮤니케이션하는 것도 방법이다. 하지만, 늘 그럴 수는 없다. 양쪽의 두 그룹이 서로를 잘 이해하고 이야기할 수 있도록 도와야 한다. 단순한 용어뿐만 아니라, 만들려는 가치를 고객에게 잘 전달할 수 있는 방법을 찾도록 해야 한다.​​12두 그룹과의 관계가 PM이 만드는 성과를 결정한다. 양쪽 그룹을 이해하려 노력하고, 서로의 오해를 최대한 줄여가야 한다. 오케스트라의 지휘자는 악기를 연주하지 않는다. 그럼에도 전체의 소리를 관장하고 조율해서 훌륭한 음악을 만들어낸다. PM 역시 그렇다. 과정은 지난하지만 고객에게 가치를 전하는 성과는 PM 없이는 절대 불가능하다. 어려운 PM의 일의 보람도 여기에 있다.

< Product Manager의 일이 어려운 진짜 이유 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223166496580

Being an effective manager requires strong communication skills, including writing. A few tips can help you avoid common traps and raise your game.

Leaders need to be good writers, too

< 리더가 글쓰기를 잘해야 하는 이유 >
 * 리더십 = 커뮤니케이션 = 소통
 * 글쓰기는 리더의 중요한 커뮤니케이션의 수단
 * 회사 전체나 직원에게 보내는 이메일, 또는 고객 및 클라이언트와의 커뮤니케이션, 메모, 트윗 , 회사 홍보나 개인의 이미지 제고를 위한 다양한 SNS 활동 등 리더의 대부분의 커뮤니케이션은 글쓰기 필수
 * 하이브리드나 재택근무가 일상화인 지금의 업무 환경에서는 이메일이나 슬랙과 같은 사내 커뮤니케이션 채널을 통한 커뮤니케이션이 더욱 중요해져 가고 있음
 * 글쓰기는 기업 문화와 브랜드의 분위기를 조성하는 데 큰 역할

< 글쓰기시 중용한 팁 >
 1. WSL(writing as a second language) 문제
 * WSL란?
 * 본래는 제2외국어로서의 글쓰기를 의미
 * 자연스럽지 않은 문장 구조를 사용하고, 일상적인 대화에서는 거의 나오지 않는 반어법이나 회피법 같은 더 형식적이거나 화려한 단어나 구를 사용하는 경우
 * 해결 방법
 * 이메일을 포함한 글쓰기시 대화하는 듯한 어조는 대상과의 거리감을 줄여줄 수 있음
 * 보내기전 소리내어 읽어보는 것도 WSL 문제 점검 방법임
 
 
 2. 전문가증후군/전문가염증(expert-itis) 문제
 * 전문가증후군/전문가염증(?)이란?
 * 다른 사람들도 자신만큼 많이 알고 있다고 가정하고, 맥락을 설명하지 않고 특정 주제나 인사이트의 뉘앙스에만 집중
 * 예) 항공기 탑승시 안전벨트 착용 방법과 같은 간단한 절차에 대해서도 복잡한 설명으로 고객을 혼란스럽게 하는 경우
 * 해결 방법
 * 충분한 맥락과 근거를 제공
 * 메시지를 단순하게

 * source: https://www.strategy-business.com/blog/Leaders-need-to-be-good-writers-too?utm_source=itw&utm_medium=NL20240822&utm_campaign=resp

&lt; 리더가 글쓰기를 잘해야 하는 이유 &gt;<ul ><li>리더십 = 커뮤니케이션 = 소통</li><li>글쓰기는 리더의 중요한 커뮤니케이션의 수단</li><li>회사 전체나 직원에게 보내는 이메일, 또는 고객 및 클라이언트와의 커뮤니케이션, 메모, 트윗 , 회사 홍보나 개인의 이미지 제고를 위한 다양한 SNS 활동 등 리더의 대부분의 커뮤니케이션은 글쓰기 필수</li><li>하이브리드나 재택근무가 일상화인 지금의 업무 환경에서는 이메일이나 슬랙과 같은 사내 커뮤니케이션 채널을 통한 커뮤니케이션이 더욱 중요해져 가고 있음</li><li>글쓰기는 기업 문화와 브랜드의 분위기를 조성하는 데 큰 역할</li></ul> &lt; 글쓰기시 중용한 팁 &gt;<ol ><li>WSL(writing as a second language) 문제</li></ol><ul ><li>WSL란?<ul ><li>본래는 제2외국어로서의 글쓰기를 의미</li><li>자연스럽지 않은 문장 구조를 사용하고, 일상적인 대화에서는 거의 나오지 않는 반어법이나 회피법 같은 더 형식적이거나 화려한 단어나 구를 사용하는 경우</li></ul></li><li>해결 방법<ul ><li>이메일을 포함한 글쓰기시 대화하는 듯한 어조는 대상과의 거리감을 줄여줄 수 있음</li></ul></li><li>보내기전 소리내어 읽어보는 것도 WSL 문제 점검 방법임 </li></ul><ol start="2"><li>전문가증후군/전문가염증(expert-itis) 문제</li></ol><ul ><li>전문가증후군/전문가염증(?)이란?<ul ><li>다른 사람들도 자신만큼 많이 알고 있다고 가정하고, 맥락을 설명하지 않고 특정 주제나 인사이트의 뉘앙스에만 집중</li><li>예) 항공기 탑승시 안전벨트 착용 방법과 같은 간단한 절차에 대해서도 복잡한 설명으로 고객을 혼란스럽게 하는 경우</li></ul></li><li>해결 방법<ul ><li>충분한 맥락과 근거를 제공</li><li>메시지를 단순하게</li></ul></li></ul> <ul ><li>source: https://www.strategy-business.com/blog/Leaders-need-to-be-good-writers-too?utm_source=itw&amp;utm_medium=NL20240822&amp;utm_campaign=resp</li></ul>

Strategy+business,strategy+business

[PWC] 리더도 글을 잘 써야 합니다

2025년 JetBrains 개발자 생태계 보고서에서 흥미로운 (약간 슬픈) 설문 결과가 나왔습니다.

한국에서 개발자로서 일하면서 기술을 배워야하는 것이 가장 힘들다고 답한 비율이 37%였는데요. 이는 전 세계에서 한국 개발자들이 가장 높은 학습 압박에 시달리고 있다는 사실을 보여줍니다.

개발자에게 배움은 숙명과 같지만, 그 과정이 성장보다는 생존에 가깝게 느껴지기도 합니다. 직장에서는 자기계발이 선택이 아니라 의무처럼 여겨지고, 잠깐 쉬는 것조차 불안하게 다가올 때가 많습니다. 학습 부담이 쌓일수록 배우는 즐거움은 점점 사라지고, 더 나아져야 한다는 스트레스 속에서 살아가게 됩니다.

혹시 오늘도 무언가에 쫓기듯 학습을 이어가며 스스로를 몰아세우고 계신가요? 지금 우리에게 필요한 것은 끝없이 더 공부해야 한다는 부담이 아니라, 오늘 조금 더 알게 되었다고 스스로를 칭찬해줄 수 있는 마음의 여유일지도 모르겠습니다.

오늘도 각자의 자리에서 학습 압박을 이겨내며 성장하고 계신 한국 개발자분들을 진심으로 응원합니다. 💪


🔗 State of Developer Ecosystem Report
2025: https://devecosystem-2025.jetbrains.com/

2025년 JetBrains 개발자 생태계 보고서에서 흥미로운 (약간 슬픈) 설문 결과가 나왔습니다. 한국에서 개발자로서 일하면서 기술을 배워야하는 것이 가장 힘들다고 답한 비율이 37%였는데요. 이는 전 세계에서 한국 개발자들이 가장 높은 학습 압박에 시달리고 있다는 사실을 보여줍니다. 개발자에게 배움은 숙명과 같지만, 그 과정이 성장보다는 생존에 가깝게 느껴지기도 합니다. 직장에서는 자기계발이 선택이 아니라 의무처럼 여겨지고, 잠깐 쉬는 것조차 불안하게 다가올 때가 많습니다. 학습 부담이 쌓일수록 배우는 즐거움은 점점 사라지고, 더 나아져야 한다는 스트레스 속에서 살아가게 됩니다. 혹시 오늘도 무언가에 쫓기듯 학습을 이어가며 스스로를 몰아세우고 계신가요? 지금 우리에게 필요한 것은 끝없이 더 공부해야 한다는 부담이 아니라, 오늘 조금 더 알게 되었다고 스스로를 칭찬해줄 수 있는 마음의 여유일지도 모르겠습니다. 오늘도 각자의 자리에서 학습 압박을 이겨내며 성장하고 계신 한국 개발자분들을 진심으로 응원합니다. 💪 🔗 State of Developer Ecosystem Report 2025: https://devecosystem-2025.jetbrains.com/

🇰🇷 한국 개발자들이 느끼는 과도한 학습 압박 😣

1. 꿀벌은 부지런한 이미지를 갖고 있다. 진실은 이렇다. 10의 꿀벌이 있다면 2는 열심히 일하고, 6은 적당히 일한다. 나머지 2는 농땡이를 피우며 일하지 않는다. 어찌보면 당연하고 자연스럽다.

2. 인간관계도 마찬가지다. 10명의 사람이 있다. 2명은 날 좋아한다. 6명은 관심이 없다. 2명은 날 싫어한다. 주위를 둘러본다. 정확하지는 않아도 비율은 보통 그렇다. 2:6:2 법칙이다.

3. 그럼 고객은 어떨까. 우리에게 10명의 고객이 있다. 2명은 우리를 좋아하는 고객이다. 6명은 그저 주변 의견을 따르는 고객이다. 2명은 매우 불만이 있는 고객이다.

4. 누가 우리에게 가장 중요한 고객인가? 우리는 늘 마지막 2명의 목소리만을 듣게 된다. 만족하지 못하는 고객만이 불만을 크게 표출한다. 그래서 모두의 눈에 띄기 매우 쉽다. 고객의 불만은 불안한 감정을 부른다. 하지만 곧바로 반응해서는 안 된다. 눈에 보인다고 해서 그 고객이 가장 중요한 건 아니다.

5. 단점을 보완하는 것보다, 장점에 집중하는 것이 현명할 때가 많다. 만족하는 2명의 고객은 우리에게 잘 보이지 않는다. 동조하는 6명 역시 그렇다. 눈앞에 보이는 고객의 불만에 현혹되지 않고 숫자와 데이터를 봐야 하는 이유다. 쉽게 보이지 않는 것을 늘 찾아봐야 한다. 그래야 용기를 얻는다. 그리고 올바른 판단과 결정을 할 수 있다.

1. 꿀벌은 부지런한 이미지를 갖고 있다. 진실은 이렇다. 10의 꿀벌이 있다면 2는 열심히 일하고, 6은 적당히 일한다. 나머지 2는 농땡이를 피우며 일하지 않는다. 어찌보면 당연하고 자연스럽다. ​2. 인간관계도 마찬가지다. 10명의 사람이 있다. 2명은 날 좋아한다. 6명은 관심이 없다. 2명은 날 싫어한다. 주위를 둘러본다. 정확하지는 않아도 비율은 보통 그렇다. 2:6:2 법칙이다. 3. 그럼 고객은 어떨까. 우리에게 10명의 고객이 있다. 2명은 우리를 좋아하는 고객이다. 6명은 그저 주변 의견을 따르는 고객이다. 2명은 매우 불만이 있는 고객이다. ​4. 누가 우리에게 가장 중요한 고객인가? 우리는 늘 마지막 2명의 목소리만을 듣게 된다. 만족하지 못하는 고객만이 불만을 크게 표출한다. 그래서 모두의 눈에 띄기 매우 쉽다. 고객의 불만은 불안한 감정을 부른다. 하지만 곧바로 반응해서는 안 된다. 눈에 보인다고 해서 그 고객이 가장 중요한 건 아니다. ​5. 단점을 보완하는 것보다, 장점에 집중하는 것이 현명할 때가 많다. 만족하는 2명의 고객은 우리에게 잘 보이지 않는다. 동조하는 6명 역시 그렇다. 눈앞에 보이는 고객의 불만에 현혹되지 않고 숫자와 데이터를 봐야 하는 이유다. 쉽게 보이지 않는 것을 늘 찾아봐야 한다. 그래야 용기를 얻는다. 그리고 올바른 판단과 결정을 할 수 있다. ​

< 세상은 늘 2:6:2로 돌아간다 >

우린 정말 사용자를 위하고 있을까? 모든 기업이 '사용자'와 '경험'을 강조하지만, 실제로 그럴까요? 글쎄요.

사용자를 이해하는 유일한 방법에 대하여 | 독서모임 | 리서치 하는데요 | 트레바리

모든 기업이 '사용자'를 말하고 '경험'을 이야기합니다. 정말 모든 기업이 사용자의 더 나은 경험을 우선하고 있을까요? 글쎄요. 그렇다면 UX 리서처가 있는 기업에서 만든 서비스마다 왜 뻔뻔한 기만적 패턴이 있으며, 멤버십을 해지하려고 하면 화부터 나는 걸까요? 단기적으로 비즈니스에 이득이 되는 것들에 집중하느라 정작 서비스를 이용하는 사용자가 경험하는 불편함, 불쾌감, 기시감을 외면하는 건 아닐까요?

정말 사랑받는 서비스, 브랜드, 콘텐츠를 가만히 관찰해 보면 돈이 더 된다고 해서 모든 것을 하지는 않습니다. 타협하지 않고 지켜가는 선이 있습니다. 단기적으로 수익에 손실을 주더라도 그런 결정을 할 때 비로소 소비자가 재구매 고객, 단골, 팬이 됩니다. 사용자 경험은 사진이 아닌 동영상처럼 잠깐의 좋은 순간으로 끝나지 않습니다. 경험재는 '여행'과 같아서 출국부터 귀국까지의 여정이 탄탄해야만 합니다.

커머스나 금융으로 대표되는 애플리케이션만 이야기하지 않겠습니다. 사랑받는 콘텐츠, 사랑받는 공간, 사용자의 마음, 비즈니스 의사결정의 생리까지 일과 삶에서 체감하는 에피소드를 화두로 토론하겠습니다. 더 유용하고 더 쓰기 쉬운 것들의 본질을 들여다보면서 사용자 경험과 리서치에 대해 이야기하겠습니다.

[ <리서치 하는데요> 시즌7에서 함께 읽을 4권의 책 📚 ]

1️⃣ 박소령, 『실패를 통과하는 일』

콘텐츠 스타트업 퍼블리(PUBLY) 창업자 박소령 님이 10년 간 쓴 사업 노트를 이번 시즌 첫 번째 책으로 골랐습니다. 빅테크 출신, 유니콘 합격자의 취업 비결과 포트폴리오가 넘쳐나는 시대. 이 책은 성공담이라기보다는 실패담에 가깝고 그래서 화려하기보다는 은은하며 머리 보다 마음에 와닿습니다.

"콘텐츠가 사람의 인생을 바꿀 수 있다는 믿음"으로 창업한 사업가가 10년 동안 쓴 사업 노트를 두고 우리는 어떤 이야기를 나눌 수 있을까요? 경험을 설계하는 사람은 화려함 대신 어떤 것들을 고민하고 또 기록해 가야 할까요? 첫 모임에서는 실패와 흔들림 앞에 묵묵히 나아가는 마음을 함께 나누고 싶습니다. 그러면 우리의 다음 책도 있을 테니까요.

발제문에는 <리서치 하는데요> 멤버를 위한 '저자의 사적인 말'을 담을 예정입니다.

2️⃣ 애니 장바티스트, 『구글은 어떻게 디자인하는가』

트레바리 모임에 처음 참석하는 분들은 "나만 빼고 다들 친한 상태라 부담스러울 것 같다"라는 느낌을 이겨내고 아지트를 처음 찾을 때가 많습니다. 서비스도 비슷합니다. 나를 환영하지 않는 것 같다거나, 내가 이야기한 것을 전혀 고려하지 않는 듯한 메뉴나 화면은 실망에서 시작해 분노, 좌절, 이탈로 이어지곤 합니다. 포용적 디자인은 실제로 비즈니스에 도움이 되는 것인지 도덕적 담론에 그치는 것인지 구글의 인클루시브 디자인을 통해 함께 살펴볼까요?

3️⃣ 김겨울, 『책의 말들』

책도 영상으로 보고, 그나마 영상도 2.0배속으로 100% 더 빠르게 소비하는 시대. 경험의 멸종 시대에 경험을 설계하는 사람들이 놓치면 안 되는 것은 무엇일까요? AI 도구를 잘 활용하는 하드 스킬 보다 독서모임에서만 나눌 수 있는 것은 무엇일까요? 이런 물음에 대해 함께 답을 찾아볼까요? 여기엔 이런 문장들이 있습니다.

 * "그러나 비효율이 곧 우리가 삶을 버틸 수 있게 만들어 주는 힘임을, 더 나아가 아름답게 만들어 주는 힘임을 경청하는 이들은 안다."
 * "읽을 책을 고르는 일은 어떤 사람이 될지를 고르는 일과 비슷하다."
 * "나보다 먼저 시행착오를 거친 사람의 존재란 얼마나 소중한지."

4️⃣ 찰스 틸리, 『왜의 쓸모』

경험을 설계하는 사람은 표면과 근본을 구분하기 위해 부단히 노력해야 한다고 믿습니다. "그냥 그렇다"라거나 "원래 그렇다"라는 것으로는 원인을 찾을 수 없고 이것으로도 충분한 수준의 경험을 설계할 수 없기 때문입니다. 옳은 말만 하는 사람에게 불편해지는 것은 왜 그럴까요?

저자는 상황과 관계를 이야기하면서 상호작용 너머의 관습과 이야기, 코드와 학술적 논고를 이야기합니다. '도대체 왜 그럴까?' 비판적으로 살펴보고 개인적 수준의 경험에 스며든 더 큰 상호작용에 대해 함께 생각해 볼까요?

https://trevar.ink/NzSPuS

모든 기업이 '사용자'를 말하고 '경험'을 이야기합니다. 정말 모든 기업이 사용자의 더 나은 경험을 우선하고 있을까요? 글쎄요. 그렇다면 UX 리서처가 있는 기업에서 만든 서비스마다 왜 뻔뻔한 기만적 패턴이 있으며, 멤버십을 해지하려고 하면 화부터 나는 걸까요? 단기적으로 비즈니스에 이득이 되는 것들에 집중하느라 정작 서비스를 이용하는 사용자가 경험하는 불편함, 불쾌감, 기시감을 외면하는 건 아닐까요? 정말 사랑받는 서비스, 브랜드, 콘텐츠를 가만히 관찰해 보면 돈이 더 된다고 해서 모든 것을 하지는 않습니다. 타협하지 않고 지켜가는 선이 있습니다. 단기적으로 수익에 손실을 주더라도 그런 결정을 할 때 비로소 소비자가 재구매 고객, 단골, 팬이 됩니다. 사용자 경험은 사진이 아닌 동영상처럼 잠깐의 좋은 순간으로 끝나지 않습니다. 경험재는 '여행'과 같아서 출국부터 귀국까지의 여정이 탄탄해야만 합니다. 커머스나 금융으로 대표되는 애플리케이션만 이야기하지 않겠습니다. 사랑받는 콘텐츠, 사랑받는 공간, 사용자의 마음, 비즈니스 의사결정의 생리까지 일과 삶에서 체감하는 에피소드를 화두로 토론하겠습니다. 더 유용하고 더 쓰기 쉬운 것들의 본질을 들여다보면서 사용자 경험과 리서치에 대해 이야기하겠습니다. [ &lt;리서치 하는데요&gt; 시즌7에서 함께 읽을 4권의 책 📚 ] 1️⃣ 박소령, 『실패를 통과하는 일』 콘텐츠 스타트업 퍼블리(PUBLY) 창업자 박소령 님이 10년 간 쓴 사업 노트를 이번 시즌 첫 번째 책으로 골랐습니다. 빅테크 출신, 유니콘 합격자의 취업 비결과 포트폴리오가 넘쳐나는 시대. 이 책은 성공담이라기보다는 실패담에 가깝고 그래서 화려하기보다는 은은하며 머리 보다 마음에 와닿습니다. "콘텐츠가 사람의 인생을 바꿀 수 있다는 믿음"으로 창업한 사업가가 10년 동안 쓴 사업 노트를 두고 우리는 어떤 이야기를 나눌 수 있을까요? 경험을 설계하는 사람은 화려함 대신 어떤 것들을 고민하고 또 기록해 가야 할까요? 첫 모임에서는 실패와 흔들림 앞에 묵묵히 나아가는 마음을 함께 나누고 싶습니다. 그러면 우리의 다음 책도 있을 테니까요. 발제문에는 &lt;리서치 하는데요&gt; 멤버를 위한 '저자의 사적인 말'을 담을 예정입니다. 2️⃣ 애니 장바티스트, 『구글은 어떻게 디자인하는가』 트레바리 모임에 처음 참석하는 분들은 "나만 빼고 다들 친한 상태라 부담스러울 것 같다"라는 느낌을 이겨내고 아지트를 처음 찾을 때가 많습니다. 서비스도 비슷합니다. 나를 환영하지 않는 것 같다거나, 내가 이야기한 것을 전혀 고려하지 않는 듯한 메뉴나 화면은 실망에서 시작해 분노, 좌절, 이탈로 이어지곤 합니다. 포용적 디자인은 실제로 비즈니스에 도움이 되는 것인지 도덕적 담론에 그치는 것인지 구글의 인클루시브 디자인을 통해 함께 살펴볼까요? 3️⃣ 김겨울, 『책의 말들』 책도 영상으로 보고, 그나마 영상도 2.0배속으로 100% 더 빠르게 소비하는 시대. 경험의 멸종 시대에 경험을 설계하는 사람들이 놓치면 안 되는 것은 무엇일까요? AI 도구를 잘 활용하는 하드 스킬 보다 독서모임에서만 나눌 수 있는 것은 무엇일까요? 이런 물음에 대해 함께 답을 찾아볼까요? 여기엔 이런 문장들이 있습니다. <ul ><li>"그러나 비효율이 곧 우리가 삶을 버틸 수 있게 만들어 주는 힘임을, 더 나아가 아름답게 만들어 주는 힘임을 경청하는 이들은 안다."</li><li>"읽을 책을 고르는 일은 어떤 사람이 될지를 고르는 일과 비슷하다."</li><li>"나보다 먼저 시행착오를 거친 사람의 존재란 얼마나 소중한지."</li></ul> 4️⃣ 찰스 틸리, 『왜의 쓸모』 경험을 설계하는 사람은 표면과 근본을 구분하기 위해 부단히 노력해야 한다고 믿습니다. "그냥 그렇다"라거나 "원래 그렇다"라는 것으로는 원인을 찾을 수 없고 이것으로도 충분한 수준의 경험을 설계할 수 없기 때문입니다. 옳은 말만 하는 사람에게 불편해지는 것은 왜 그럴까요? 저자는 상황과 관계를 이야기하면서 상호작용 너머의 관습과 이야기, 코드와 학술적 논고를 이야기합니다. '도대체 왜 그럴까?' 비판적으로 살펴보고 개인적 수준의 경험에 스며든 더 큰 상호작용에 대해 함께 생각해 볼까요? https://trevar.ink/NzSPuS

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⟪우린 정말 사용자를 위하고 있을까?⟫

리팩토링은 날 잡고 하는게 아니라, 삼시세끼 밥 먹듯이, 밥 먹기 전에 물 한 잔 마시듯이, 운동하기 전에 스트레칭하듯이, 코딩하려고 IDE 켤 때마다 본코딩 들어가기 전에 매번 해야하는 것이다.

리팩토링은 날 잡고 하는게 아니라, 삼시세끼 밥 먹듯이, 밥 먹기 전에 물 한 잔 마시듯이, 운동하기 전에 스트레칭하듯이, 코딩하려고 IDE 켤 때마다 본코딩 들어가기 전에 매번 해야하는 것이다.

리팩토링은 날 잡고 하는게 아니라, 삼시세끼 밥 먹듯이, 밥 먹기

메인 스레드 부하 없이 대용량 이미지 처리하기

Web Worker로 이미지 처리 최적화하기 | 올리브영 테크블로그

https://oliveyoung.tech/2025-04-25/web-worker-for-image-processing/

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선정릉 저잣거리 축제 '왕비의 향조방' 테헤란로 소진언니!

선정릉 어진 길목 저잣거리 축제에서 '왕비의 향조방'으로 변신한 테헤란로 소진언니 팝업 부스에 많은 분들이 방문해 주셨어요! ✨

🏆 감사합니다!
조성명 강남구청장님, 이향숙 강남구의원님께서 변함없이 부스를 방문해 주시고, 따뜻한 격려와 지지를 보내주셨고요.

고동진 국회의원님께서 부스를 유심히 살펴보시고, 저의 도서 『여자는 남자가 이럴 때 반한다』를 직접 구매해 주셨답니다.😊

올해 9월, 10월에 이어 세 번째 축제를 진행하다보니 부스를 기억하고 찾아주시는 분들도 많아져 뿌듯하네요.

쌀쌀해진 날씨 때문에 예정보다 일찍 마감하여 이후에 방문해 주신 분들도 계셨는데 만나 뵙지 못해 죄송했어요. 다음에 꼭 다시 뵐게요! 🤝 감사합니다! 🤝

#선정릉저잣거리축제
#테헤란로소진언니 #김소진
#조성명강남구청장 #고동진국회의원 #이향숙강남구의원
#여자는남자가이럴때반한다 #외모체크

선정릉 저잣거리 축제 '왕비의 향조방' 테헤란로 소진언니! 선정릉 어진 길목 저잣거리 축제에서 '왕비의 향조방'으로 변신한 테헤란로 소진언니 팝업 부스에 많은 분들이 방문해 주셨어요! ✨ 🏆 감사합니다!조성명 강남구청장님, 이향숙 강남구의원님께서 변함없이 부스를 방문해 주시고, 따뜻한 격려와 지지를 보내주셨고요. 고동진 국회의원님께서 부스를 유심히 살펴보시고, 저의 도서 『여자는 남자가 이럴 때 반한다』를 직접 구매해 주셨답니다.😊 올해 9월, 10월에 이어 세 번째 축제를 진행하다보니 부스를 기억하고 찾아주시는 분들도 많아져 뿌듯하네요. 쌀쌀해진 날씨 때문에 예정보다 일찍 마감하여 이후에 방문해 주신 분들도 계셨는데 만나 뵙지 못해 죄송했어요. 다음에 꼭 다시 뵐게요! 🤝 감사합니다! 🤝 #선정릉저잣거리축제#테헤란로소진언니 #김소진#조성명강남구청장 #고동진국회의원 #이향숙강남구의원#여자는남자가이럴때반한다 #외모체크

선정릉 저잣거리 축제 '왕비의 향조방' 테헤란로 소진언니!

선정

IT 대기업 현직자의 취업 설명회 '해맨자들'

취업, 나만 이렇게 헤매고 있는 걸까?
비전공자로 IT 대기업에 취업한 사람들의 진짜 이야기 ?


‘해맨자들’의 올해 마지막 오프라인 설명회가 아주대학교에서 진행됩니다
타대학 학생, 졸업생 모두 참여 가능


📅 12월 2일(화) 18:00~19:30
📍 아주대학교 성호관 131호
🎤 IT 대기업 현직자의 현실적인 취업 스토리
🍪 사전신청자 대상 간식 & 굿즈 제공


👉 해맨자들의 이야기, 지금 바로 신청하세요!
https://bit.ly/3JBhfHF

취업, 나만 이렇게 헤매고 있는 걸까?비전공자로&nbsp;IT 대기업에 취업한 사람들의 진짜 이야기 ? ‘해맨자들’의 올해 마지막 오프라인 설명회가 아주대학교에서 진행됩니다타대학 학생, 졸업생 모두 참여 가능 📅 12월 2일(화) 18:00~19:30📍&nbsp;아주대학교 성호관 131호🎤 IT 대기업 현직자의 현실적인 취업 스토리🍪&nbsp;사전신청자 대상 간식 &amp; 굿즈 제공 👉 해맨자들의 이야기, 지금 바로 신청하세요! https://bit.ly/3JBhfHF

Talent connect 신청

[아주대 접수중] IT 대기업 현직자의 취업 설명회, ‘해맨자들’

사람이 조직을 떠날 때는 복잡한 이유들이 얽혀 있습니다. 싫은 점도 있고 좋은 점도 있지만, 결국 떠날 수밖에 없는 결정을 내립니다. 그래서 떠나는 심정을 '만감이 교차한다'고 표현하는 것이 적합합니다.


대표적인 조직으로 직장과 학교가 있지만, 가족, 친구, 연인 관계도 작은 조직입니다. 따라서 만나고 헤어지는 이유에는 직장이든 학교든, 가족이든 친구든 모두 똑같이 복잡한 사정이 있습니다.


여자 친구가 다른 남자가 생겨서 떠나는 것 같지만, 실제로는 다른 이유도 많이 작용했을 겁니다. 떠나는 사람이 솔직하게 이야기해주지 않았을 뿐이죠. 그래서 이별을 통보받은 사람은 상대의 알 수 없는 마음에 답답해합니다.


사람이 조직을 떠나는 가장 결정적인 이유는 처음 기대와 다르기 때문입니다. 처음에 기대했던 바가 있었는데, 실제로 만나보니 기대와 다른 겁니다. 그 격차가 너무 크기 때문에 어쩔 수 없이 이별을 선택합니다.


그럼 기대와 현실의 격차는 왜 생기는 걸까요? 겉모습과 속마음이 다른 경우가 있습니다. 착하게 생겼는데 못되게 구는 거죠. 이런 사람과는 헤어지는 게 마땅합니다. 반대로 나쁜 사람인 줄 알았는데 순진한 경우도 있는데, 이럴 땐 어떻게 해야 할지 모르겠습니다.


그래서 중요한 것이 기대 수준을 맞추는 일입니다. 100을 원하는 사람과 58,000을 원하는 사람이 만나면 안 됩니다. 따라서 서로의 기대 수준을 객관적으로 정확히 설명해야 합니다. 본격적으로 만나기 전에 말입니다.


그런데 가끔 본심을 숨기고 거짓말을 하는 사람이 있습니다. 자신이 원하는 것을 얻기 위해 상대를 속이는 겁니다. 시간이 지나면 언젠가 모두 들통날 게 뻔한데 말이죠. 문제는 이렇게 뻔뻔한 태도 때문에 불거집니다.


그게 아니면 설명 능력이 떨어져서 진실만을 이야기했는데 전달이 왜곡되는 경우도 있습니다. 말하는 이는 "아아"라고 했는데, 듣는 이는 "아이스 아메리카노"로 이해하는 식입니다. 이런 경우는 오해가 맞지만, 이런 사람이 설명을 맡으면 곤란해집니다.


그럼 정보를 확인하는 쪽에는 잘못이 없을까요? 그건 아니죠. 모든 사고는 쌍방 과실이라고 생각합니다. 정보가 충분하지 않거나 의문이 든다면, 제대로 파악될 때까지 알아봐야 합니다. 저처럼 대충 그러려니 해서는 안 됩니다. 추측이 맞을 가능성은 50% 미만입니다. 본인 인생을 50%도 안 되는 확률에 배팅하는 게 맞을까요?


아내가 장인어른께 가끔 묻습니다. "잘 좀 고르지 그랬어?" 그럼 장인어른은 무심하고 나지막이 대답해줍니다. "이럴 줄 알았겠니..." 배우자인 장모님을 두고 나누는 농담입니다.


예전에 미용실에 갔다가 냉장고인 줄 알았는데 문을 여니 옷이 들어있어서 깜짝 놀란 적이 있습니다. 스타일러가 처음 등장했을 때였죠. 설마 문을 열어보지도 않고 작고 예쁜 냉장고로 착각해서 구매하는 사람은 없겠죠?


조직을 떠나는 사람에겐 이유가 많습니다. 아쉬워서 많은 건지, 억울해서 많은 건지 모르겠습니다. 그 다양한 이유 중에 "그럴 줄은 몰랐다"는 말만큼은 반복되지 않으면 좋겠습니다. 저 스스로에게 하는 바람입니다. 아무리 급해도 꼼꼼히 잘 알아보고 선택하는 지혜가 우리 모두에게 있기를 진심으로 응원합니다.

﻿사람이 조직을 떠날 때는 복잡한 이유들이 얽혀 있습니다. 싫은 점도 있고 좋은 점도 있지만, 결국 떠날 수밖에 없는 결정을 내립니다. 그래서 떠나는 심정을 '만감이 교차한다'고 표현하는 것이 적합합니다. 대표적인 조직으로 직장과 학교가 있지만, 가족, 친구, 연인 관계도 작은 조직입니다. 따라서 만나고 헤어지는 이유에는 직장이든 학교든, 가족이든 친구든 모두 똑같이 복잡한 사정이 있습니다. 여자 친구가 다른 남자가 생겨서 떠나는 것 같지만, 실제로는 다른 이유도 많이 작용했을 겁니다. 떠나는 사람이 솔직하게 이야기해주지 않았을 뿐이죠. 그래서 이별을 통보받은 사람은 상대의 알 수 없는 마음에 답답해합니다. 사람이 조직을 떠나는 가장 결정적인 이유는 처음 기대와 다르기 때문입니다. 처음에 기대했던 바가 있었는데, 실제로 만나보니 기대와 다른 겁니다. 그 격차가 너무 크기 때문에 어쩔 수 없이 이별을 선택합니다. 그럼 기대와 현실의 격차는 왜 생기는 걸까요? 겉모습과 속마음이 다른 경우가 있습니다. 착하게 생겼는데 못되게 구는 거죠. 이런 사람과는 헤어지는 게 마땅합니다. 반대로 나쁜 사람인 줄 알았는데 순진한 경우도 있는데, 이럴 땐 어떻게 해야 할지 모르겠습니다. 그래서 중요한 것이 기대 수준을 맞추는 일입니다. 100을 원하는 사람과 58,000을 원하는 사람이 만나면 안 됩니다. 따라서 서로의 기대 수준을 객관적으로 정확히 설명해야 합니다. 본격적으로 만나기 전에 말입니다. 그런데 가끔 본심을 숨기고 거짓말을 하는 사람이 있습니다. 자신이 원하는 것을 얻기 위해 상대를 속이는 겁니다. 시간이 지나면 언젠가 모두 들통날 게 뻔한데 말이죠. 문제는 이렇게 뻔뻔한 태도 때문에 불거집니다. 그게 아니면 설명 능력이 떨어져서 진실만을 이야기했는데 전달이 왜곡되는 경우도 있습니다. 말하는 이는 "아아"라고 했는데, 듣는 이는 "아이스 아메리카노"로 이해하는 식입니다. 이런 경우는 오해가 맞지만, 이런 사람이 설명을 맡으면 곤란해집니다. 그럼 정보를 확인하는 쪽에는 잘못이 없을까요? 그건 아니죠. 모든 사고는 쌍방 과실이라고 생각합니다. 정보가 충분하지 않거나 의문이 든다면, 제대로 파악될 때까지 알아봐야 합니다. 저처럼 대충 그러려니 해서는 안 됩니다. 추측이 맞을 가능성은 50% 미만입니다. 본인 인생을 50%도 안 되는 확률에 배팅하는 게 맞을까요? 아내가 장인어른께 가끔 묻습니다. "잘 좀 고르지 그랬어?" 그럼 장인어른은 무심하고 나지막이 대답해줍니다. "이럴 줄 알았겠니..." 배우자인 장모님을 두고 나누는 농담입니다. 예전에 미용실에 갔다가 냉장고인 줄 알았는데 문을 여니 옷이 들어있어서 깜짝 놀란 적이 있습니다. 스타일러가 처음 등장했을 때였죠. 설마 문을 열어보지도 않고 작고 예쁜 냉장고로 착각해서 구매하는 사람은 없겠죠? 조직을 떠나는 사람에겐 이유가 많습니다. 아쉬워서 많은 건지, 억울해서 많은 건지 모르겠습니다. 그 다양한 이유 중에 "그럴 줄은 몰랐다"는 말만큼은 반복되지 않으면 좋겠습니다. 저 스스로에게 하는 바람입니다. 아무리 급해도 꼼꼼히 잘 알아보고 선택하는 지혜가 우리 모두에게 있기를 진심으로 응원합니다.﻿

떠나는 이유

📢 테헤란로 소진언니, <선정릉 어진 길목 저잣거리> 축제 출격!


9월·10월에 이어,
오는 11월 29일 토요일에는 
강남 선정릉 저잣거리 축제에 
<테헤란로 소진언니> 팝업 부스로 찾아갑니다!


올해만 벌써 세 번째 축제 참여네요.


✔ 22년 경력 헤드헌터 관점의 '외모체크' 체험
✔ 소진언니가 직접 엄선한 '고품격 연말 선물 에디션' 판매
✔ 『여자는 남자에게 이럴 때 반한다』 친필 사인북 구매


🗓일시: 11/29(토) 11시~19시 
📍장소: 봉은사로 68길, '왕비의 사랑방' 팝업존


연말 앞두고 이미지 점검하고, 선물 챙기고, 사인북까지 겟 할 절호의 기회!


11월 마지막 토요일에 만나요. 
기다릴게요~! 


#선정릉저잣거리 #선정릉어진길목저잣거리 #테헤란로소진언니 #강남축제 #선정릉축제 #외모체크 #연말선물 #여자는남자가이럴때반한다 #김소진

📢 테헤란로 소진언니, &lt;선정릉 어진 길목 저잣거리&gt; 축제 출격! 9월·10월에 이어,오는 11월 29일 토요일에는&nbsp;강남 선정릉 저잣거리 축제에&nbsp;&lt;테헤란로 소진언니&gt; 팝업 부스로 찾아갑니다! 올해만 벌써 세 번째 축제 참여네요. ✔ 22년 경력 헤드헌터 관점의 '외모체크' 체험✔ 소진언니가 직접 엄선한 '고품격 연말 선물 에디션' 판매✔ 『여자는 남자에게 이럴 때 반한다』 친필 사인북 구매 🗓일시: 11/29(토) 11시~19시&nbsp;📍장소:&nbsp;봉은사로 68길,&nbsp;'왕비의 사랑방' 팝업존 연말 앞두고 이미지 점검하고, 선물 챙기고, 사인북까지 겟 할 절호의 기회! 11월 마지막 토요일에 만나요.&nbsp;기다릴게요~!&nbsp; #선정릉저잣거리 #선정릉어진길목저잣거리 #테헤란로소진언니 #강남축제 #선정릉축제 #외모체크 #연말선물 #여자는남자가이럴때반한다 #김소진&nbsp;

📢 테헤란로 소진언니, <선정릉 어진 길목 저잣거리> 축제 출격!

AI 시대 PM(기획자)의 핵심 경쟁력은 결국 세 가지로 수렵됩니다. ① AI를 활용한 실행 속도, ② 여러 조직을 연결하며 방향을 잡는 조율 능력, ③ 제품을 실제로 ‘움직이게’ 만드는 의사결정 역량입니다.

AI 시대, PM(Product Manager)의 업무 변화 | CannotBeHidden

생성형 AI는 이제 PM 업무를 ‘지원하는 도구’를 넘어서
업무 구조 자체를 다시 설계하는 요인이 되고 있습니다.

반복 작업은 AI가 빠르게 처리하고,
PM은 속도 · 조율 · 의사결정 같은 비정형적 역할의 비중이 훨씬 커지고 있습니다.


최근 Perplexity → Notebook LM → ChatGPT 워크플로우로
AI 시대 PM 역할 변화를 다시 정리해 보았습니다.
AI 도구가 PM을 대체하진 않지만, PM이 사고하고 결정하는 방식은 분명히 달라지고 있습니다.


👉 https://cannotbehidden.com/work/ai-pm-role-transformation/

생성형 AI는 이제 PM 업무를 ‘지원하는 도구’를 넘어서 업무 구조 자체를 다시 설계하는 요인이 되고 있습니다. 반복 작업은 AI가 빠르게 처리하고, PM은 속도 · 조율 · 의사결정 같은 비정형적 역할의 비중이 훨씬 커지고 있습니다. 최근 Perplexity → Notebook LM → ChatGPT 워크플로우로 AI 시대 PM 역할 변화를 다시 정리해 보았습니다. AI 도구가 PM을 대체하진 않지만, PM이 사고하고 결정하는 방식은 분명히 달라지고 있습니다. 👉 https://cannotbehidden.com/work/ai-pm-role-transformation/

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AI 시대, PM(Product Manager)의 업무 변화

WHY SAAS STARTUPS FAIL

😵‍💫 SaaS 스타트업이 실패하는 11가지 이유

최근 일본뿐만 아니라 세계적으로 SaaS 스타트업이 증가했습니다. 그중에서 성공하는 스타트업과 실패하는 스타트업도 물론 나오고 있습니다. 해당 기사에서는 SaaS 스타트업이 자주 실패하는 이유를 설명하고 있는데요. SaaS 스타트업의 실패 이유를 11가지로 정리해 보았습니다.

1. Nice to Have로 고객의 관심을 끄는 프로덕트가 되지 못함.
2. 매니지먼트가 좋지 않다.
3. 자금 ・ 열정 ・ 리서치가 부족하다.
4. 기술적인 서포트를 경시하며 안정적이지 못하다.
5. 마케팅 투자를 하지 않고 있다.
6. Unit Economics( = LTV / CAC)가 성립되지 않는 프라이싱 모델을 채택하고 있다.
7. 데이터 유출에 대한 보안이 없다.
8. PMF 되지 않은 상태이다.
9. Churn Rate이 높다.
10. First Mover Advantage에 함몰되어 있다.
11. 팀 빌딩에 적합한 채용이 이뤄지지 못한다.

Medium

퍼블리의 그로스 매니저로 커리어를 시작하여, 현재는 멤버십 사업을 총괄하고 있습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책과 교육, 경제에 관심을 가지고 있습니다.
일하는 것을 싫어하지만, 많이 하고 있습니다..

커리어리 Lead Product Manager

김광종

퍼블리 그로스매니저로 커리어를 시작하여, 프로덕트매니저와 사업총괄을 거쳐, 커리어리팀을 리드하였습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책/교육/경제에 관심이 있습니다.
자유로운 삶을 추구하지만, 지금은 일에 매여 있습니다..

책과 만화, 신문과 잡지, 영화와 드라마, 팟캐스트와 오디오북, 트위터와 페이스북을 가리지 않고 콘텐츠를 즐기면서도 동시에 까다로운 소비자입니다. 일 하는 사람들의 콘텐츠 플랫폼, 퍼블리를 만들고 있습니다. 대학에서 경영학을, 대학원에서 공공정책학을 공부했고 경영 컨설턴트로 일했습니다.

퍼블리 CEO & Founder

박소령

컨텐츠와 커뮤니티를 통해서, 커리어 시장에서 정보와 기회의 격차를 해결하고, 개인과 기업 간 미스매칭 문제를 풀고 있습니다. 커리어리와 퍼블리가 잘 되게 하는 일은 무엇이든 다 하고, 안되는 일은 되게 합니다. 

김영빈

도쿄에 살고 있으며 B2B SaaS 스타트업의 PdM로서 모바일 앱 분석 서비스를 개발하고 있습니다. 일본 IT 대기업에서 BX 디자이너로 커리어를 시작하였고, 레드닷 디자인 어워드의 수상 경력을 가지고 있습니다. PdM의 관점으로 보고 느끼는 부분을 공유합니다.


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