1. 일시 : 4/22(월) 19:00 ~ 21:002. 장소 : 서울시 강남구 테헤란로 501, 브이플렉스 2층 세미나실- 패스트파이브 삼성 2호점- 포스코 사거리 근방- 네이버 지도｜카카오맵3. 참석 대상🙋‍♂️ 스타트업 (예비)창업가 및 경영자🙋‍♂️ 기업 내 전략/사업기획, 영업, 마케팅 담당자🙋‍♂️ 그밖에 스타트업과 비즈니스 모델에 관심 있는 분들4. 세미나 구성Ⅰ. 스타트업 투자 시장에도 '유행'이 있을까?Ⅱ.

[4월 2차] 투자유치 훑어보기: 내 아이템도 투자받을 수 있을까? : 미매뉴얼

"왜 남들은 투자를 쉽게 받을까?"

투자 심사역이나 투자 받은 창업가 관점이 아니라 이 둘을 포함해서 스타트업 생태계 전체를 조망하는 관점으로 '스타트업 투자 유치' 주제를 다룹니다. 많은 창업가분들이 평소가 갖고 있는 '남들은 쉽게 투자를 잘 받는 것 같은데, 왜 나는 투자 받기가 어려운가? 내 사업아이템은 어떻게 투자 받을 수 있을 것인가?'에 대한 답을 찾으실 수 있을 겁니다.

4월 22일 월요일 저녁 7시, 4월 두번째 C 라운지로 뵙겠습니다.

제목 : [스타트업 투자 유치] 투자유치 훑어보기 : 내 사업아이템도 투자 받을 수 있을까?

목차 :
1. 스타트업 투자도 유행이 있을까?
2. 투자 받기 위한 사업아이템 필수 조건
3. 투자사에 따른 투자에 대한 특성
4. 왜 남들은 투자를 쉽게 받을까?
5. 투자시 벌어지는 숨겨진 추가 동인
6. 투자사와 스타트업의 관계, 결혼

신청은 하단 링크를 참고해주세요.

https://memanual.co.kr/c_lounge/?idx=31

"왜 남들은 투자를 쉽게 받을까?" 투자 심사역이나 투자 받은 창업가 관점이 아니라 이 둘을 포함해서 스타트업 생태계 전체를 조망하는 관점으로 '스타트업 투자 유치' 주제를 다룹니다. 많은 창업가분들이 평소가 갖고 있는 '남들은 쉽게 투자를 잘 받는 것 같은데, 왜 나는 투자 받기가 어려운가? 내 사업아이템은 어떻게 투자 받을 수 있을 것인가?'에 대한 답을 찾으실 수 있을 겁니다. 4월 22일 월요일 저녁 7시, 4월 두번째 C 라운지로 뵙겠습니다. 제목 : [스타트업 투자 유치] 투자유치 훑어보기 : 내 사업아이템도 투자 받을 수 있을까? 목차 :1. 스타트업 투자도 유행이 있을까?2. 투자 받기 위한 사업아이템 필수 조건3. 투자사에 따른 투자에 대한 특성4. 왜 남들은 투자를 쉽게 받을까?5. 투자시 벌어지는 숨겨진 추가 동인6. 투자사와 스타트업의 관계, 결혼 ​신청은 하단 링크를 참고해주세요. https://memanual.co.kr/c_lounge/?idx=31

Memanual

매년 1월이면 앱스토어 교육 분야 1위를 차지하는 앱이 있대. 바로 스픽Speak. 2016년 출발한 '영어 말하기 학습 서비스'야. 맞아, 가수 이효리가 광고 모델로 나온 그 앱.

오픈AI, 이효리 모두 잡은 [스픽]이 데이터와 브랜드를 연결하는 법

저는 런칭 때부터 스픽을 알고 있어서인지, 스픽이 브랜드 마케팅을 전개할 때 좀 놀랐어요. ‘굳이?’ 라는 생각을 했거든요. 이건 제가 스픽의 사정(= 데이터와 컨텍스트로 파악할 수 있는 현황)을 몰라서 그런 것이었구나 라는 것을 이 글을 통해 알게 되었네요.

특히 미국 테크 스타트업의 한국 시장 브랜드 마케팅의 방향을 잡기 위해 3번의 서베이를 진행한 점이 눈에 띄더라구요. 모르겠을 땐 우기지 말고 귀찮다고 건너뛰지 말고 고객에게 물어보는게 짱!

발화량(말하기)라는 뾰족한 지점에 집중하여 서비스를
성장시켜 나가고 있는 #스픽 이야기. 변화를 위한 플레이, Ep9 에서 지금 무료 읽기로 확인해보세요. (재밌어요)

저는 런칭 때부터 스픽을 알고 있어서인지, 스픽이 브랜드 마케팅을 전개할 때 좀 놀랐어요. ‘굳이?’ 라는 생각을 했거든요. 이건 제가 스픽의 사정(= 데이터와 컨텍스트로 파악할 수 있는 현황)을 몰라서 그런 것이었구나 라는 것을 이 글을 통해 알게 되었네요. 특히 미국 테크 스타트업의 한국 시장 브랜드 마케팅의 방향을 잡기 위해 3번의 서베이를 진행한 점이 눈에 띄더라구요. 모르겠을 땐 우기지 말고 귀찮다고 건너뛰지 말고 고객에게 물어보는게 짱! 발화량(말하기)라는 뾰족한 지점에 집중하여 서비스를성장시켜 나가고 있는 #스픽 이야기. 변화를 위한 플레이, Ep9 에서 지금 무료 읽기로 확인해보세요. (재밌어요)

데이터와 브랜드를 연결한 #스픽

 1. 기본기 확실히 하기
 2. 학습 능력 키우기
 3. 의사 소통 잘하기
 4. 문제 정의 잘하기
 5. 태스크 완료 시간 추정 잘하기
 6. 운영을 고려한 코드 작성하기
 7. 서비스 사고 대처 능력 키우기
 8. 결과를 내는데 집중하기
 9. 영향력 갖기 (코딩 멍키)

레벨이 올라가고 연차가 쌓이기 시작하면 기술적인 역량 만큼 어쩌면 더 중요해지기 시작하는 것이 평판이고 영향력이다. 나의 존재로 인한 주변 동료나 팀의 역량이 올라가는 사람이 바로 영향력이 있는 사람인데 영향력의 시작은 좋은 평판이며 좋은 평판의 시작은 바로 의사 소통 능력이다.

의사 소통 능력이란 무엇일까? 기본은 질문을 잘 하는 것과 질문하기 쉬운 사람이 되고 질문을 잘 대답해주는 것이라 생각한다.

 1. 경청하기(Active Listening): 질문을 잘 하는 것 그리고 질문에 대답을 잘 해주는 것은 기본적으로 상대의 말을 경청하는 태도와 습관에서 비롯된다. 이는 특히 상대가 내가 신뢰하지 못하는 사람일 경우 더 중요해지는데 상대 말에서 잘못된 논리나 구멍을 찾기 위해서가 아니라 상대를 이해하기 위해서 잘 들으려 해야 한다 ("호기심"의 중요성).
 2. 질문 잘 하기: 이는 타고나는 재능의 영역이라기 보다는 연습이 필요한 스킬 영역인데 첫 번째는 모르는 것을 남의 이목 신경쓰지 않는 어린아이처럼 순진하게 물어보는 것이 첫 번째이고 (동일한 질문을 반복하지만 않으면 된다) 두 번째는 본인이 이해한대로 설명(paraphrasing)하면서 맞게 이해했는지 확인하는 형태로 물어보는 것이다. 질문을 잘 안하는 혹은 자신이 없는 팀원들의 경우 일대일 미팅할 때 다음 팀 미팅에서는 질문 하나 하기 등을 숙제로 주곤 했었다.
 3. 상대에 따라 소통 내용의 기술적 수준을 달리하기: 동료 개발자, 매니저(디테일을 잘 아는 사람인지 아닌지), 고객 등 상대에 따라 사용하는 기술 용어의 수준은 달라야 한다. 상대의 백그라운드와 기대치를 미리 알고 거기에 맞춰 사용할 언어를 달리하는 것이 필요하다. 다수의 사람앞에서 발표하는 기회가 생기면 꼭 손 들어보자.
 4. 글 쓰기: 생각이란 글로 표현될 때 더 분명해지며 더 많은 사람들에게 전달이 가능하다. 코딩을 할때 막힌다면 혹은 시스템 디자인을 하는데 생각이 잘 정리가 안된다면 글로 본인의 생각을 정리해보자. 잘 쓸려고 하는 것 보다는 많이 꾸준하게 써보는 것이 중요하다
 5. 롤 모델 찾기: 같은 회사 내에서 의사소통 능력이 뛰어난 사람을 찾아서 그 사람의 행동을 유심히 살펴보고 따라해보는 것도 아주 효과적인 방법이다.

앞서 이야기한 방법들은 환경에 따라 쉽지 않을 수도 있기에 환경을 잘 선택하는 것, 아니다 싶은 곳에서 빨리 떠나는 결정을 하는 것도 필요하다. 의사소통 능력이 있다면 다음 단계인 문제 정의가 쉬워지며 본인이 맡은 업무의 완료 시간 추정도 쉬워진다. 영향력을 증대하려면 꼭 필요한 어려운 대화를 하는 기술도 시작은 의사소통 능력이다. 이는 타고난 능력이 아닌 실수와 연습을 통해 시간을 두고 발전하는 스킬이란 점을 명심하자.

<ol ><li>기본기 확실히 하기</li><li>학습 능력 키우기</li><li>의사 소통 잘하기</li><li>문제 정의 잘하기</li><li>태스크 완료 시간 추정 잘하기</li><li>운영을 고려한 코드 작성하기</li><li>서비스 사고 대처 능력 키우기</li><li>결과를 내는데 집중하기</li><li>영향력 갖기 <s>(코딩 멍키)</s></li></ol> 레벨이 올라가고 연차가 쌓이기 시작하면 기술적인 역량 만큼 어쩌면 더 중요해지기 시작하는 것이 평판이고 영향력이다. 나의 존재로 인한 주변 동료나 팀의 역량이 올라가는 사람이 바로 영향력이 있는 사람인데 영향력의 시작은 좋은 평판이며 좋은 평판의 시작은 바로 의사 소통 능력이다. 의사 소통 능력이란 무엇일까? 기본은 질문을 잘 하는 것과 질문하기 쉬운 사람이 되고 질문을 잘 대답해주는 것이라 생각한다. <ol ><li>경청하기(Active Listening): 질문을 잘 하는 것 그리고 질문에 대답을 잘 해주는 것은 기본적으로 상대의 말을 경청하는 태도와 습관에서 비롯된다. 이는 특히 상대가 내가 신뢰하지 못하는 사람일 경우 더 중요해지는데 상대 말에서 잘못된 논리나 구멍을 찾기 위해서가 아니라 상대를 이해하기 위해서 잘 들으려 해야 한다 ("호기심"의 중요성).</li><li>질문 잘 하기: 이는 타고나는 재능의 영역이라기 보다는 연습이 필요한 스킬 영역인데 첫 번째는 모르는 것을 남의 이목 신경쓰지 않는 어린아이처럼 순진하게 물어보는 것이 첫 번째이고 (동일한 질문을 반복하지만 않으면 된다) 두 번째는 본인이 이해한대로 설명(paraphrasing)하면서 맞게 이해했는지 확인하는 형태로 물어보는 것이다. 질문을 잘 안하는 혹은 자신이 없는 팀원들의 경우 일대일 미팅할 때 다음 팀 미팅에서는 질문 하나 하기 등을 숙제로 주곤 했었다.</li><li>상대에 따라 소통 내용의 기술적 수준을 달리하기: 동료 개발자, 매니저(디테일을 잘 아는 사람인지 아닌지), 고객 등 상대에 따라 사용하는 기술 용어의 수준은 달라야 한다. 상대의 백그라운드와 기대치를 미리 알고 거기에 맞춰 사용할 언어를 달리하는 것이 필요하다. 다수의 사람앞에서 발표하는 기회가 생기면 꼭 손 들어보자.</li><li>글 쓰기: 생각이란 글로 표현될 때 더 분명해지며 더 많은 사람들에게 전달이 가능하다. 코딩을 할때 막힌다면 혹은 시스템 디자인을 하는데 생각이 잘 정리가 안된다면 글로 본인의 생각을 정리해보자. 잘 쓸려고 하는 것 보다는 많이 꾸준하게 써보는 것이 중요하다 </li><li>롤 모델 찾기: 같은 회사 내에서 의사소통 능력이 뛰어난 사람을 찾아서 그 사람의 행동을 유심히 살펴보고 따라해보는 것도 아주 효과적인 방법이다. </li></ol> 앞서 이야기한 방법들은 환경에 따라 쉽지 않을 수도 있기에 환경을 잘 선택하는 것, 아니다 싶은 곳에서 빨리 떠나는 결정을 하는 것도 필요하다. 의사소통 능력이 있다면 다음 단계인 문제 정의가 쉬워지며 본인이 맡은 업무의 완료 시간 추정도 쉬워진다. 영향력을 증대하려면 꼭 필요한 어려운 대화를 하는 기술도 시작은 의사소통 능력이다. 이는 타고난 능력이 아닌 실수와 연습을 통해 시간을 두고 발전하는 스킬이란 점을 명심하자.

좋은 개발자가 알아야하는 9가지 포인트들 - 3. 의사 소통 잘하기

첫번째, 2017년 '배움 없는 배움을 통한 스타트업과 사업을 위한 코칭'
두번째, 2018년 '사내벤처와 스타트업 컴퍼니 빌딩'
세번째, 2019년 'Corporate Venturing'
네번째, 2019년 '오픈 이노베이션'
다섯번째, 2020년 '스타트업의 정상화, 매출과 수익 중심'
여섯번째, 2021년 'Product-Market-Fit'
일곱번째, 2023년 '업의 본질'까지...

(물론 이 와중에 실패한 키워드도 있었다. 2017년부터 창업가가 아닌 직장인을 대상으로 B2C 사업을 위해 내세웠던 '일잘러(일을 잘하는 사람)' 키워드다. 그 일환으로 '일의 기본기' 책도 냈다. 예상대로 분명 커다란 화두이자 이슈까지 되었는데, 사람들 대다수는 일잘러가 되고 싶어하지만 되기 위해 혹독한 노력을 하지 않는다는 것을 깨달았다. 그래서 2년여 하다가 과감하게 접고 몇년간의 재정비 기간을 거쳐 미매뉴얼을 리브랜딩하고 C라운지와 B클럽을 런칭한거다. 이런 경험 덕분에 Product-Market-Fit을 보다 정교하고 현실적으로 설계할 수 있었다)

이 일을 하기 시작한 후 지난 8년동안 스타트업이나 대기업이 가진 문제를 어떻게 해결할 지에 대한 핵심 키워드를 경제와 트렌드 변화를 예상해서 남들보다 1~2년 빠르게 하나씩 내놓으며, 지금까지 이 바닥에서 살아남아왔다.

다시 한번 또 격렬한 대외환경 변화가 예상되는 지금, 그 변화 속에서 스타트업과 기업들이 살아남고 사업을 성장시킬 수 있는 또다른 해결책이 필요한 시점이다. 스타트업이나 기업들이 그 변화를 연말부터 체감할 것으로 보이니 거기에 맞춰 깊은 고민을 통해 새로운 키워드를 던져야겠다.

아직은 뿌옇게만 잡히고 명확하게 키워드로 정리가 안되는데, 올해 하반기부터는 새로운 키워드를 던질 수 있을 것 같다.

미매뉴얼｜𝗙𝗶𝗲𝗹𝗱 𝗠𝗮𝗻𝘂𝗮𝗹 𝗳𝗼𝗿 𝗦𝘁𝗮𝗿𝘁𝘂𝗽𝘀

첫번째, 2017년 '배움 없는 배움을 통한 스타트업과 사업을 위한 코칭'두번째, 2018년 '사내벤처와 스타트업 컴퍼니 빌딩'세번째, 2019년 'Corporate Venturing'네번째, 2019년 '오픈 이노베이션'다섯번째, 2020년 '스타트업의 정상화, 매출과 수익 중심'여섯번째, 2021년 'Product-Market-Fit'일곱번째, 2023년 '업의 본질'까지... (물론 이 와중에 실패한 키워드도 있었다. 2017년부터 창업가가 아닌 직장인을 대상으로 B2C 사업을 위해 내세웠던 '일잘러(일을 잘하는 사람)' 키워드다. 그 일환으로 '일의 기본기' 책도 냈다. 예상대로 분명 커다란 화두이자 이슈까지 되었는데, 사람들 대다수는 일잘러가 되고 싶어하지만 되기 위해 혹독한 노력을 하지 않는다는 것을 깨달았다. 그래서 2년여 하다가 과감하게 접고 몇년간의 재정비 기간을 거쳐 미매뉴얼을 리브랜딩하고 C라운지와 B클럽을 런칭한거다. 이런 경험 덕분에 Product-Market-Fit을 보다 정교하고 현실적으로 설계할 수 있었다) 이 일을 하기 시작한 후 지난 8년동안 스타트업이나 대기업이 가진 문제를 어떻게 해결할 지에 대한 핵심 키워드를 경제와 트렌드 변화를 예상해서 남들보다 1~2년 빠르게 하나씩 내놓으며, 지금까지 이 바닥에서 살아남아왔다. 다시 한번 또 격렬한 대외환경 변화가 예상되는 지금, 그 변화 속에서 스타트업과 기업들이 살아남고 사업을 성장시킬 수 있는 또다른 해결책이 필요한 시점이다. 스타트업이나 기업들이 그 변화를 연말부터 체감할 것으로 보이니 거기에 맞춰 깊은 고민을 통해 새로운 키워드를 던져야겠다. 아직은 뿌옇게만 잡히고 명확하게 키워드로 정리가 안되는데, 올해 하반기부터는 새로운 키워드를 던질 수 있을 것 같다. 미매뉴얼｜𝗙𝗶𝗲𝗹𝗱 𝗠𝗮𝗻𝘂𝗮𝗹 𝗳𝗼𝗿 𝗦𝘁𝗮𝗿𝘁𝘂𝗽𝘀

인간은 왜 기쁨 스위치가 쉽게 꺼질까? 아무리 기쁜 일이 생겨도 그 기쁨은 잠깐이다. 수년간 몸과 영혼을 팔아 높은 자리에 오른들 그 기쁨은 순간이다. 왜 신(神)은 인간에게 잠깐의 쾌락만을 허락한 것일까? 좀 더 오래 지속되는 쾌락을

[김인수 기자의 사람이니까 경영이다]작은 전진의 힘: 행복은 크기보다 빈도 - 매일경제

기쁨 스위치는 왜 쉽게 꺼질까? 아무리 기쁜 일이 생겨도 그 기쁨은 잠깐이다. 수년간 몸과 영혼을 팔아 높은 자리에 오른들 그 기쁨은 순간이다. 신은 왜 인간에게 잠깐의 쾌락만 허락한 걸까? 오래 지속되는 쾌락을 부인한 신이 때로는 야속하다.

그러나 신이 그렇게 한 건 인간의 ‘생존’을 위해서다. 수렵시대 인간이 사냥에 성공했다고 하자. 창이나 화살에 맞은 먹잇감이 쓰러지는 순간, 온몸이 짜릿했을 것이다. 그 고기를 씹을 때 역시 기뻤을 것이다. 하지만 그 기쁨은 오래 계속되면 안 된다. 사라져야 한다. 그래야 다시 사냥에 나설 것이기 때문이다.

서은국 연세대 교수의 책 <행복의 기원>에 나오는 설명은 다음과 같다. “오늘 아무리 영양가 높은 음식을 먹어도, 살기 위해서는 내일 또 사냥을 해야 한다. 사냥에 대한 의욕이 다시 생기기 위한 필요조건이 있다.”

오늘 고기를 씹으며 느낀 쾌감이 곧 사라져야 하는 것이다. 쾌감 수준이 원점으로 돌아가는 이런 ‘초기화’ 과정이 있어야만 그 쾌감을 유발시킨 고기를 다시 찾는다. 창을 들고 동굴 밖으로 다시 사냥을 나서는 이유는 사실 잃어버린 쾌감을 다시 찾기 위함이다.

만약 고기를 씹을 때 느낀 쾌감이 마냥 지속된다면 인간은 계속 사냥을 미룰 것이다. 동굴 안에 앉아서 그 기쁨을 계속 만끽하려고 할 것이다. 먹을거리를 구하는 노력을 게을리하게 되고, 결국 생존을 위협받게 된다.

이제 우리는 신에게 감사해야 한다. 쾌락과 기쁨의 스위치가 쉽게 꺼지도록 설계한 덕분에 우리 인간은 생존할 수 있게 됐다. 그러나 세상에 공짜는 없는 법! 생존을 얻는 대신, 인간은 큰 대가를 치르게 됐다.

우리는 끝없이 기쁨에 배고픈 존재가 된 것이다. 예를 들어, 신혼 초에는 내 집만 마련하면 세상을 다 가질 것 같다. 그러나 작은 내 집을 갖고 나면, 그 기쁨은 며칠이다. 집 크기를 늘려야 더 행복해질 것 같다. 그래서 집을 늘린다.

하지만 이 역시 잠깐이다. 이제는 학군 좋고 교통 편한 곳으로 옮겨야 할 것 같다. 실제로 그렇게 옮긴다 해도 그 기쁨 역시 잠깐일 것이다. 인간은 생존을 얻는 대가로 끝없이 ‘쾌락의 챗바퀴’를 돌고 돌아야 하는 존재가 됐다.

이런 상황에서 행복해지기 위해 어떤 전략을 세우는 게 옳을까? 드물게 찾아오는 쾌락과 기쁨을 좇는 건 비효율적이다. 예를 들어, 몇 년에 한번 찾아오는 승진에 목을 맨다고 해보자. 이를 위해 다른 수많은 기쁨 거리를 포기하고 산다고 해보자.

비록 승진에 성공한다고 해도 몇 년씩 몸과 영혼을 상해가며 얻은 기쁨의 유효기간은 고작 며칠이다. 오히려 작더라도 자주 느낄 수 있는 기쁨을 찾는 게 현명한 전략이다. 그러면 우리는 삶에서 기쁨을 더 자주 느낄 것이다. 더 자주 행복해할 것이며, 삶에서 행복한 순간들이 차지하는 비중도 늘어날 것이다.

전문가들은 행복은 ‘강도(intensity)보다 빈도 (frequency)’가 중요하다고 한다. 큰 행복보다는 종종 찾아오는 작은 행복을 추구하는 게 현명한 전략이라는 뜻이다. 소소하지만 확실한 행복을 뜻하는 ‘소확행’이 유행하는 것도 이 때문일 것이다.

큰 행복을 주는 건 대체로 불확실하고 이루기 어렵다. 높은 자리에 오르거나 큰 돈을 버는 것이 그런 예다. 몇 년을 투자해도 아무 성과를 못 낼 수도 있다. 이런 것보다는 생활 속에서 작은 행복을 추구하면 기쁨을 더 자주 느낄 수 있다는 게 소확행 전략이다.

다만, 행복은 좇으면 좇을수록 멀어진다. ‘소확행’이라고 해도 행복이나 기쁨을 직접적인 목적으로 할 생각은 말아야 한다. 의미있는 삶을 살다 보면 부산물로 얻어지는 게 행복이다. 그렇기에 우리가 행복해지려면 ‘의미있는 일’을 하고 살아야 한다.

그러나 아무리 의미있는 일이라고 해도 좌절과 퇴보만 있으면 소용 없다. 테레사 아마빌 하버드대 교수가 3년 동안 238명의 전문직 직장인들로부터 1만 2000일 분량의 일기를 받아서 이들의 내면생활을 추적 조사했을 때였다.

가장 기분 나쁜 날에 어떤 일이 있었나 봤더니, 퇴보, 좌절이 67%로 가장 많았다. 프로젝트나 업무에 대한 지원부족, 방해가 42%, 무시나 모욕감 같은 독소가 18%로 그 다음이었다.

반면 가장 기분 좋은 날에는 ‘전진’이 있었다. 무려 76%의 비율로 압도적이었다. 업무에 대한 지원(촉매)이 43%, 격려나 위로, 존중 등 ‘영양소’가 25%로 그 뒤를 이었다.

결국 우리가 행복해 지려면 (1)그 일에 의미가 있어야 하며, (2)그 일에서 전진이 있어야 한다. 아마빌 교수는 의미있는 일에서 전진을 느끼면 기분이 좋아지고 자신을 둘러싼 환경을 긍정적으로 인식하게 되며 동기부여가 된다고 했다. 그는 이 효과를 전진의 원리(The Progress Principle)라고 불렀다.

하지만 우리가 의미있는 일에서 전진을 이룬다고 해도 쾌락의 챗바퀴는 어김없이 돌아간다. 지금 우리가 느낀 전진의 기쁨 또한 결코 오래 가지 않는다. 금세 사라진다. 우리 두뇌는 또다시 ‘기쁨을 느끼고 싶어. 기쁨을 찾으라’는 신호를 보낼 것이다.

그렇기에 전진의 원리에도 ‘행복은 강도보다는 빈도’라는 원칙이 적용된다. 크고 불확실한 전진보다는 작지만 종종 얻을 수 있는 작은 전진을 추구하는 게 현명한 행복 전략이다.

‘몇 달에 한 번 정도 가능한 큰 전진’을 기대하고 직장생활을 설계하기보다는, ‘빈도 높은 작은 전진’에 집중하는 게 옳다. 그래야 우리는 더 자주 전진을 경험할 것이고, 더 자주 기분이 좋아질 것이고, 더 자주 업무에 동기부여가 될 것이다.

아마빌 교수 역시 과거 인터뷰에서 작은 전진의 중요성을 강조했다. “전진은 꼭 크고 중요한 전진이어야 하는가?”라는 질문에 아마빌 교수는 이렇게 답했다.

“전혀 그럴 필요가 없다. 전진의 원리는 일상적이거나 점진적인 작은 전진에도 그대로 적용된다. 다시 말해 큰 승리가 아닌 ‘작은 승리(small wins)’만으로 충분하다. 이는 일기 분석을 통해 확인한 사실이다.”

이제부터라도 의미있는 일을 찾아서 작은 전진을 도모하자. 그리고 이를 지원하는 조직에서 일을 하자. 그게 행복으로 가는 최선의 전략이다.

기쁨 스위치는 왜 쉽게 꺼질까? 아무리 기쁜 일이 생겨도 그 기쁨은 잠깐이다. 수년간 몸과 영혼을 팔아 높은 자리에 오른들 그 기쁨은 순간이다. 신은 왜 인간에게 잠깐의 쾌락만 허락한 걸까? 오래 지속되는 쾌락을 부인한 신이 때로는 야속하다. 그러나 신이 그렇게 한 건 인간의 ‘생존’을 위해서다. 수렵시대 인간이 사냥에 성공했다고 하자. 창이나 화살에 맞은 먹잇감이 쓰러지는 순간, 온몸이 짜릿했을 것이다. 그 고기를 씹을 때 역시 기뻤을 것이다. 하지만 그 기쁨은 오래 계속되면 안 된다. 사라져야 한다. 그래야 다시 사냥에 나설 것이기 때문이다. 서은국 연세대 교수의 책 &lt;행복의 기원&gt;에 나오는 설명은 다음과 같다. “오늘 아무리 영양가 높은 음식을 먹어도, 살기 위해서는 내일 또 사냥을 해야 한다. 사냥에 대한 의욕이 다시 생기기 위한 필요조건이 있다.” 오늘 고기를 씹으며 느낀 쾌감이 곧 사라져야 하는 것이다. 쾌감 수준이 원점으로 돌아가는 이런 ‘초기화’ 과정이 있어야만 그 쾌감을 유발시킨 고기를 다시 찾는다. 창을 들고 동굴 밖으로 다시 사냥을 나서는 이유는 사실 잃어버린 쾌감을 다시 찾기 위함이다. 만약 고기를 씹을 때 느낀 쾌감이 마냥 지속된다면 인간은 계속 사냥을 미룰 것이다. 동굴 안에 앉아서 그 기쁨을 계속 만끽하려고 할 것이다. 먹을거리를 구하는 노력을 게을리하게 되고, 결국 생존을 위협받게 된다. 이제 우리는 신에게 감사해야 한다. 쾌락과 기쁨의 스위치가 쉽게 꺼지도록 설계한 덕분에 우리 인간은 생존할 수 있게 됐다. 그러나 세상에 공짜는 없는 법! 생존을 얻는 대신, 인간은 큰 대가를 치르게 됐다. 우리는 끝없이 기쁨에 배고픈 존재가 된 것이다. 예를 들어, 신혼 초에는 내 집만 마련하면 세상을 다 가질 것 같다. 그러나 작은 내 집을 갖고 나면, 그 기쁨은 며칠이다. 집 크기를 늘려야 더 행복해질 것 같다. 그래서 집을 늘린다. 하지만 이 역시 잠깐이다. 이제는 학군 좋고 교통 편한 곳으로 옮겨야 할 것 같다. 실제로 그렇게 옮긴다 해도 그 기쁨 역시 잠깐일 것이다. 인간은 생존을 얻는 대가로 끝없이 ‘쾌락의 챗바퀴’를 돌고 돌아야 하는 존재가 됐다. 이런 상황에서 행복해지기 위해 어떤 전략을 세우는 게 옳을까? 드물게 찾아오는 쾌락과 기쁨을 좇는 건 비효율적이다. 예를 들어, 몇 년에 한번 찾아오는 승진에 목을 맨다고 해보자. 이를 위해 다른 수많은 기쁨 거리를 포기하고 산다고 해보자. 비록 승진에 성공한다고 해도 몇 년씩 몸과 영혼을 상해가며 얻은 기쁨의 유효기간은 고작 며칠이다. 오히려 작더라도 자주 느낄 수 있는 기쁨을 찾는 게 현명한 전략이다. 그러면 우리는 삶에서 기쁨을 더 자주 느낄 것이다. 더 자주 행복해할 것이며, 삶에서 행복한 순간들이 차지하는 비중도 늘어날 것이다. 전문가들은 행복은 ‘강도(intensity)보다 빈도 (frequency)’가 중요하다고 한다. 큰 행복보다는 종종 찾아오는 작은 행복을 추구하는 게 현명한 전략이라는 뜻이다. 소소하지만 확실한 행복을 뜻하는 ‘소확행’이 유행하는 것도 이 때문일 것이다. 큰 행복을 주는 건 대체로 불확실하고 이루기 어렵다. 높은 자리에 오르거나 큰 돈을 버는 것이 그런 예다. 몇 년을 투자해도 아무 성과를 못 낼 수도 있다. 이런 것보다는 생활 속에서 작은 행복을 추구하면 기쁨을 더 자주 느낄 수 있다는 게 소확행 전략이다. 다만, 행복은 좇으면 좇을수록 멀어진다. ‘소확행’이라고 해도 행복이나 기쁨을 직접적인 목적으로 할 생각은 말아야 한다. 의미있는 삶을 살다 보면 부산물로 얻어지는 게 행복이다. 그렇기에 우리가 행복해지려면 ‘의미있는 일’을 하고 살아야 한다. 그러나 아무리 의미있는 일이라고 해도 좌절과 퇴보만 있으면 소용 없다. 테레사 아마빌 하버드대 교수가 3년 동안 238명의 전문직 직장인들로부터 1만 2000일 분량의 일기를 받아서 이들의 내면생활을 추적 조사했을 때였다. 가장 기분 나쁜 날에 어떤 일이 있었나 봤더니, 퇴보, 좌절이 67%로 가장 많았다. 프로젝트나 업무에 대한 지원부족, 방해가 42%, 무시나 모욕감 같은 독소가 18%로 그 다음이었다. 반면 가장 기분 좋은 날에는 ‘전진’이 있었다. 무려 76%의 비율로 압도적이었다. 업무에 대한 지원(촉매)이 43%, 격려나 위로, 존중 등 ‘영양소’가 25%로 그 뒤를 이었다. 결국 우리가 행복해 지려면 (1)그 일에 의미가 있어야 하며, (2)그 일에서 전진이 있어야 한다. 아마빌 교수는 의미있는 일에서 전진을 느끼면 기분이 좋아지고 자신을 둘러싼 환경을 긍정적으로 인식하게 되며 동기부여가 된다고 했다. 그는 이 효과를 전진의 원리(The Progress Principle)라고 불렀다. 하지만 우리가 의미있는 일에서 전진을 이룬다고 해도 쾌락의 챗바퀴는 어김없이 돌아간다. 지금 우리가 느낀 전진의 기쁨 또한 결코 오래 가지 않는다. 금세 사라진다. 우리 두뇌는 또다시 ‘기쁨을 느끼고 싶어. 기쁨을 찾으라’는 신호를 보낼 것이다. 그렇기에 전진의 원리에도 ‘행복은 강도보다는 빈도’라는 원칙이 적용된다. 크고 불확실한 전진보다는 작지만 종종 얻을 수 있는 작은 전진을 추구하는 게 현명한 행복 전략이다. ‘몇 달에 한 번 정도 가능한 큰 전진’을 기대하고 직장생활을 설계하기보다는, ‘빈도 높은 작은 전진’에 집중하는 게 옳다. 그래야 우리는 더 자주 전진을 경험할 것이고, 더 자주 기분이 좋아질 것이고, 더 자주 업무에 동기부여가 될 것이다. 아마빌 교수 역시 과거 인터뷰에서 작은 전진의 중요성을 강조했다. “전진은 꼭 크고 중요한 전진이어야 하는가?”라는 질문에 아마빌 교수는 이렇게 답했다. “전혀 그럴 필요가 없다. 전진의 원리는 일상적이거나 점진적인 작은 전진에도 그대로 적용된다. 다시 말해 큰 승리가 아닌 ‘작은 승리(small wins)’만으로 충분하다. 이는 일기 분석을 통해 확인한 사실이다.” 이제부터라도 의미있는 일을 찾아서 작은 전진을 도모하자. 그리고 이를 지원하는 조직에서 일을 하자. 그게 행복으로 가는 최선의 전략이다.

매일경제

직원들이 보다 생산적이고 능동적으로 업무에 참여하길 원한다면, 모든 일을 완벽하게 통제하려는 관리자의 습관을 먼저 버리는 게 좋다. 다시 말해

위임형 리더가 능동적인 직원을 만든다

갤럽이 진행한 연구에 따르면, 자신의 업무에 ‘열중하고 있지 않다’고 응답한 직장인이 전체의 51%였다. 반면 ‘매우 열중하고 있다’라 응답한 비율은 17%에 불과했다.

코펜하겐 비즈니스 스쿨의 루이즈 하더 박사는 “직원들이 업무에 열중하지 못하는 것은 언제나 관리자의 책임이다”라고 말했다. 구성원들의 자율성을 보장하고 업무에 필요한 적절한 문화와 테크놀로지를 지원하는 것이 고용주와 관리자의 역할이라는 게 하더의 설명이다.

하더는 “인재 영입과 인재 유출은 과거 그 어느 때보다 자유로워졌다. 능력있는 직원을 끌어 모으기 위해서는, 그들의 동기에 귀를 기울이는 노력이 필수적이다. 모든 것을 통제 안에 두려는 욕심은 내려놓고, 대신 직원들이 재능을 한껏 발휘할 수 있는 문화를 조성해보라”고 조언했다.

자율성은 ‘심리학적 소유권’이라는 용어로도 표현될 수 있다. 네브라스카 대학 연구진은 2009년 미국의 노동자들을 대상으로 진행한 연구를 통해 심리학적 소유권이 직장에서의 자기 효능감, 책임감, 소속감 등과 상관 관계를 지님을 확인한 바 있다.

또한 직원들의 업무 열중도와 직업 만족도, 고용주에 대한 감정 또한 심리학적 소유권과 상관 관계를 지녔으며, 심리학적 소유권이 높은 기업일수록 직원들의 이직률 역시 낮다는 사실을 확인했다.

물론 직장을 선택하는데 있어서 가장 중요한 요소는 급여다. 그러나 사실 이는 좋은 업무 환경을 구성하는 여러가지 요소 가운데 하나에 불과하다.

하더는 “자신의 업무 계획을 스스로 계획하고 시행하는 직원의 업무 성과가 그렇지 않은 직원에 비해 우수하다는 것을 확인할 수 있었다. 이러한 자율성은 모든 기업이 보장해야 하는 기본 조건이라 할 수 있을 만큼 중요한 것이다”라고 강조했다.

그는 이어서 “리더들은 직원들이 업무에 능동적으로 참여할 방법을 고민하고, 그들이 스스로를 ‘가치 있고, 자율적이며, 기업 목표에 보다 결속된’ 존재로 느낄 수 있도록 노력해야 한다”고 말했다. 하더는 기업 혁신의 출발점은 언제나 소속된 직원들이라는 설명도 덧붙였다.

그는 “현대 비즈니스 환경에서는 모든 것이 끊임없이 변한다. 시장의 속도를 따라잡고 지속적으로 경쟁력을 담보하기 위해서는 적극적이고 능동적이며 활기 넘치는 직원들의 지식이 필요하다. 혁신은 직원들로부터 시작한다. 그들의 신선한 아이디어와 긍정적인 에너지가 진보를 이끈다는 사실을 기억해야 한다”고 강조했다.

직장 내 자율성을 증진하기 위한 출발점으로 하더는 직원들을 지원할 올바른 문화와 테크놀로지의 도입을 이야기했다. 자율성을 증진할 전반적인 계획을 마련한 뒤에는 통제하려는 마음을 버리는 리더들의 노력이 필요하다고 하더는 설명했다.

그는 “리더는 직원들에게 통제가 아닌 신뢰를 줘야 한다. 그리고 현업의 관리자는 직원들이 스스로도 충분히 기업의 전반적인 목표에 맞춰 스스로의 역할을 조율할 수 있음을 믿어야 한다”라고 말했다.

관리자에게 주어지는 다음 역할은 조직의 문화를 점검하는 일이다. 직원들의 협력 방식을 살펴보고, 그 과정에 비효율적이거나 파편화된 부분은 없는지를 확인해야 하는 것이다.

하더는 의사 결정 과정에 장애물이나 비효율은 없는지의 여부 역시 철저히 탐구해 볼 것을 조언했다. 재택근무, 월차, 심지어 외출 등이 허용되지 않는 비탄력적인 업무 환경 역시 직원들의 능률을 떨어뜨리는 요인이다.

일정한 집중 시간을 정해두는 방식을 고민하는 관리자들도 있겠지만, 이러한 방식은 각 좌석이 분할된 오늘날의 업무 환경에는 적용하기 힘든 형태다.

예를 들어, ‘지식 노동자’들에겐 보다 긴 집중 시간이 필요하다. 그들의 연구에 따르면 이 지식 노동자들은 평균 10분마다 외부의 어떤 요인에 방해를 받으며, 이후 자신의 업무에 다시 집중하기까지 15초~23분의 시간이 걸린다고 응답했다.

이런 업무 환경의 비효율 때문에 그들은 그날 주어진 업무를 퇴근 후 집에서까지 진행하는 경우가 많은 것으로 확인됐다. 이런 직원들에게 그들이 진행 중인 작업에 온전히 몰두하도록 함으로써 자율성과 생산성을 보장해야 할 것이다.

업무 환경을 개편하거나 개선하려는 대부분의 노력은 일정한 초기 비용이 소요되는 과정이다. 그러나 이는 직원들에게 그들이 스스로의 미래와 커리어를 통제할 수 있는 존재라는 사실을 일깨워주고, 그로써 그들의 업무 생산성을 증대시키는, 매우 수익률이 높은 투자임을 기억할 필요가 있다.

하더는 “직원들의 행복도를 높이는 것은 매출과 고객 만족도, 미래 혁신까지, 기업 활동 전반에 긍정적인 가치를 전파하는 기본적이자 가장 장기적인 투자다. 오늘날의 비즈니스 환경에서, ‘더 적은 압박’은 ‘더 나은 결과’로 이어지는 가장 빠른 지름길이다”라고 표현했다.

갤럽이 진행한 연구에 따르면, 자신의 업무에 ‘열중하고 있지 않다’고 응답한 직장인이 전체의 51%였다. 반면 ‘매우 열중하고 있다’라 응답한 비율은 17%에 불과했다. 코펜하겐 비즈니스 스쿨의 루이즈 하더 박사는 “직원들이 업무에 열중하지 못하는 것은 언제나 관리자의 책임이다”라고 말했다. 구성원들의 자율성을 보장하고 업무에 필요한 적절한 문화와 테크놀로지를 지원하는 것이 고용주와 관리자의 역할이라는 게 하더의 설명이다. 하더는 “인재 영입과 인재 유출은 과거 그 어느 때보다 자유로워졌다. 능력있는 직원을 끌어 모으기 위해서는, 그들의 동기에 귀를 기울이는 노력이 필수적이다. 모든 것을 통제 안에 두려는 욕심은 내려놓고, 대신 직원들이 재능을 한껏 발휘할 수 있는 문화를 조성해보라”고 조언했다. 자율성은 ‘심리학적 소유권’이라는 용어로도 표현될 수 있다. 네브라스카 대학 연구진은 2009년 미국의 노동자들을 대상으로 진행한 연구를 통해 심리학적 소유권이 직장에서의 자기 효능감, 책임감, 소속감 등과 상관 관계를 지님을 확인한 바 있다. 또한 직원들의 업무 열중도와 직업 만족도, 고용주에 대한 감정 또한 심리학적 소유권과 상관 관계를 지녔으며, 심리학적 소유권이 높은 기업일수록 직원들의 이직률 역시 낮다는 사실을 확인했다. 물론 직장을 선택하는데 있어서 가장 중요한 요소는 급여다. 그러나 사실 이는 좋은 업무 환경을 구성하는 여러가지 요소 가운데 하나에 불과하다. 하더는 “자신의 업무 계획을 스스로 계획하고 시행하는 직원의 업무 성과가 그렇지 않은 직원에 비해 우수하다는 것을 확인할 수 있었다. 이러한 자율성은 모든 기업이 보장해야 하는 기본 조건이라 할 수 있을 만큼 중요한 것이다”라고 강조했다. 그는 이어서 “리더들은 직원들이 업무에 능동적으로 참여할 방법을 고민하고, 그들이 스스로를 ‘가치 있고, 자율적이며, 기업 목표에 보다 결속된’ 존재로 느낄 수 있도록 노력해야 한다”고 말했다. 하더는 기업 혁신의 출발점은 언제나 소속된 직원들이라는 설명도 덧붙였다. 그는 “현대 비즈니스 환경에서는 모든 것이 끊임없이 변한다. 시장의 속도를 따라잡고 지속적으로 경쟁력을 담보하기 위해서는 적극적이고 능동적이며 활기 넘치는 직원들의 지식이 필요하다. 혁신은 직원들로부터 시작한다. 그들의 신선한 아이디어와 긍정적인 에너지가 진보를 이끈다는 사실을 기억해야 한다”고 강조했다. 직장 내 자율성을 증진하기 위한 출발점으로 하더는 직원들을 지원할 올바른 문화와 테크놀로지의 도입을 이야기했다. 자율성을 증진할 전반적인 계획을 마련한 뒤에는 통제하려는 마음을 버리는 리더들의 노력이 필요하다고 하더는 설명했다. 그는 “리더는 직원들에게 통제가 아닌 신뢰를 줘야 한다. 그리고 현업의 관리자는 직원들이 스스로도 충분히 기업의 전반적인 목표에 맞춰 스스로의 역할을 조율할 수 있음을 믿어야 한다”라고 말했다. 관리자에게 주어지는 다음 역할은 조직의 문화를 점검하는 일이다. 직원들의 협력 방식을 살펴보고, 그 과정에 비효율적이거나 파편화된 부분은 없는지를 확인해야 하는 것이다. 하더는 의사 결정 과정에 장애물이나 비효율은 없는지의 여부 역시 철저히 탐구해 볼 것을 조언했다. 재택근무, 월차, 심지어 외출 등이 허용되지 않는 비탄력적인 업무 환경 역시 직원들의 능률을 떨어뜨리는 요인이다. 일정한 집중 시간을 정해두는 방식을 고민하는 관리자들도 있겠지만, 이러한 방식은 각 좌석이 분할된 오늘날의 업무 환경에는 적용하기 힘든 형태다. 예를 들어, ‘지식 노동자’들에겐 보다 긴 집중 시간이 필요하다. 그들의 연구에 따르면 이 지식 노동자들은 평균 10분마다 외부의 어떤 요인에 방해를 받으며, 이후 자신의 업무에 다시 집중하기까지 15초~23분의 시간이 걸린다고 응답했다. 이런 업무 환경의 비효율 때문에 그들은 그날 주어진 업무를 퇴근 후 집에서까지 진행하는 경우가 많은 것으로 확인됐다. 이런 직원들에게 그들이 진행 중인 작업에 온전히 몰두하도록 함으로써 자율성과 생산성을 보장해야 할 것이다. 업무 환경을 개편하거나 개선하려는 대부분의 노력은 일정한 초기 비용이 소요되는 과정이다. 그러나 이는 직원들에게 그들이 스스로의 미래와 커리어를 통제할 수 있는 존재라는 사실을 일깨워주고, 그로써 그들의 업무 생산성을 증대시키는, 매우 수익률이 높은 투자임을 기억할 필요가 있다. 하더는 “직원들의 행복도를 높이는 것은 매출과 고객 만족도, 미래 혁신까지, 기업 활동 전반에 긍정적인 가치를 전파하는 기본적이자 가장 장기적인 투자다. 오늘날의 비즈니스 환경에서, ‘더 적은 압박’은 ‘더 나은 결과’로 이어지는 가장 빠른 지름길이다”라고 표현했다.

CIO Korea

최근 '1990년대생이 일하는 방법'이라 해서 1990년대생이 굉장히 특별한 세대가 된 느낌마저 들었다. 변화의 기로에 선 세대이기 때문에 이런 이슈가 계속 등장할 것이다. 예전에는 '하면 된다' 식의 사고방식으로도 눈부신 성과를 올릴 수 있었다. 하지만 1990년대생은 이전 세대와 똑같은 방법으로 노력을 하더라도 예전만큼의 안정을 갖지 못하는 것을 알았다.

그렇게 최악의 리더가 된다: 절대 따라 하면 안 되는 11가지 리더 유형

1️⃣팀원들을 믿지 못하는 리더
타인을 믿지 못해 본인이 처음부터 끝까지 모든 것을 다해야 직성이 풀리는 유형이다. 이런 리더를 만난 팀원들은 일시적으로 몸과 마음이 편할 수 있다. 그러나 장기적인 관점에서는 나무만 보느라 리더가 정작 신경 써야 할 숲의 부분을 챙기지 못한다.

팀원들은 불만이 생긴다. 시간이 지날수록 이런 리더 밑에 있는 팀원들은 다른 팀에 비해 업무 성과도 나오지 않는다. 일을 시키기 위해서는 우선 팀원 간 신뢰가 필요하다. 이를 위해선 리더가 팀원을 적극적으로 믿고 권한과 책임을 일부 넘겨야 한다.

진짜 훌륭한 리더는 팀원들의 특성과 역량을 파악하고 이들에게 맞는 일들을 주면서 서로 시너지 효과가 날 수 있도록 해야 할 것이다. 똑똑한 리더는 혼자 일하고 현명한 리더는 같이 일한다.

2️⃣자아도취형 리더
잘되면 내 탓, 잘못되면 남 탓하는 리더다. 이런 유형의 리더는 스스로 특별한 존재로 여기고 팀원들에게 과시적인 행동을 하거나 비이성적인 행동을 쏟아내곤 한다. 또한 모든 성과와 이목이 오직 본인에게만 조명받기를 원한다.

주변 팀원이 아무리 일을 잘해도 리더의 들러리에 머물고 기회도 별로 주어지지 않는다. 이런 유형은 자신의 경험과 판단을 절대적인 것으로 생각한다. 특히 크게 성공한 경험이 있는 리더들은 본인들의 실수나 잘못을 쉽게 인정하지 않는다. 오히려 성공한 경험이 다른 일을 할 때 독이 되는 셈이다.

리더의 생각과 다르게 NO라고 얘기했을 때, 무조건 리더의 의견을 따르라고만 해서는 안 된다. 리더의 역할은 자신을 믿고 따르는 직원들에게 방향을 제시해주고 문제가 발생했을 경우 궁극적인 해결방안을 도출해 주는 것이어야 한다. 도출한 방법을 팀원과 함께 풀어나가며 일하는 것이다. 리딩을 해야 리더다.

3️⃣강박증에 사로잡힌 리더
모든 업무에 ‘완벽주의’를 지향하는 리더는 대외적으로는 한 치의 오차도 없이 디테일까지 챙기는 엄청 괜찮은 리더처럼 보일 수 있다. 그러나 이런 리더와 함께 일하는 팀원들의 속내는 대부분 울분을 토할 확률이 높다.

이런 리더의 유형들은 세부적인 내용까지 자신의 관점으로 완벽을 추구한다. 물론 일의 완성도를 높이는 일은 중요하지만 자신만의 관점에 고립되어 이상한 곳에 꽂혀 오로지 그 부분에 대해서만 완벽해지려고 하는 경향이 있다.

이런 좁은 관점으로 사소한 것에 집착하다 보면 혁신과 유연한 사고는 불가능할 뿐더러 정작 일의 전체를 보았을 때 완성도가 더 떨어지는 경우도 발생한다. 이런 쓸데없는 집착 때문에 거시적인 차원의 흐름을 제대로 읽지 못하고 만다면 뒤처질 수밖에 없다.

4️⃣감정 기복이 롤러코스터인 리더
이런 유형의 리더를 만나면 일단 굉장히 고통스럽다. 리더의 감정에 따라 팀 혹은 회사 전체의 분위기가 좌우되기 때문에 어느 장단에 춤을 춰야 할지 도통 감이 오지 않는다.

자신이 추진하는 일이 잘되면 에너지가 넘치고 모든 것이 잘 풀릴 것처럼 행동하다가, 갑자기 문제가 발생하거나 뜻대로 풀리지 않으면 깊은 절망감에 빠지며 화를 낸다. 리더가 감정의 기복에 따라 방향을 극단적으로 바꿀 경우 팀원들은 우왕좌왕할 수밖에 없다.

5️⃣라떼만 좋아하는 리더
“나 땐 이렇게 안 했어!” 듣기만 해도 소름이 끼치는 말이다. “라떼는 말이야”라는 말은 이제 꼰대를 상징하는 대표적인 문구가 되어버렸다. 라떼가 나오는 순간 팀원들은 공포에 떨면서 거짓 미소를 장착한 채 한 귀로 듣고 한 귀로 흘려보낸다.

이 말을 즐겨 사용하는 리더 중 물론 어려운 환경을 극복하고 목표를 달성한 훌륭한 리더도 있다. 그러나 이런 자신의 성공 결과를 타인을 평가하는 기준으로 잡는 순간, 절대 존경받지 못한다. 예전에 고생했던 본인의 경험을 기준으로 팀원들을 바라볼 것이 아니라, 지금의 상황과 각자의 경험에 견주어 평가하고 결정해야 한다.

6️⃣명령만 하는 리더
명령이란 권력을 가진 사람이 상대방에게 일을 시키는 행위다. 일단 명령을 받으면 인간의 심리 특성상 반발하고 싶은 마음이 생겨날 수밖에 없다. 또는 수동적으로 시키는 것만 하는 것이 편하다고 생각하게 만들고, 새로운 것을 만들고 싶다는 창의성과 자발적인 의욕을 저해할 수 있다.

명령을 많이 하는 리더일수록 그 밑에 팀원들은 수동적인 업무수행 방식에 자연스럽게 적응하고 만다. 결국은 행동은 위축되어 자발적으로 사고하지 않고 리더의 지시를 기다리거나 실수를 하지 않는 것에 혈안이 되어 있는 사람이 되어버린다. 또 이와 더불어 능동성과 창의성이 현저히 저하되고 만다.

항상 지시를 당한 직원들은 리더의 눈치만 보거나 이로 인한 스트레스를 견디지 못해 다른 형태로 분노가 표출되는 상황까지 치닫기도 한다. 이처럼 명령만 하는 리더는 팀원들을 결코 바람직한 길로 인도하지 못한다. 정답이 리더에게만 있다는 생각을 버려야 한다.

7️⃣우유부단한 리더
마키아벨리의 ‘군주론’은 아직도 많은 리더에게 사랑받는 내용이다. 나폴레옹 등 한 시대를 대표하는 리더들도 이 책을 즐겨 읽었다고 한다. 이 책에 의하면 군주가 다른 국가를 정복할 때는 필요한 개혁을 단번에 과감히 단행해 날마다 계속해서 원망을 받지 않도록 해야 한다고 했다.

리더가 우유부단해 결정을 지연할수록 이로 인한 피해는 눈덩이처럼 불어난다는 것이다. 리더의 자리에 서 있는 사람이라면 누구나 상황에 따라 환영받지 못하는 결정이나 팀원들에게 상처를 주는 결단을 내릴 수밖에 없다. 이를 두려워해 과감하게 결단을 내리지 못하고 행동을 주저하는 리더는 자멸할 수밖에 없다.

8️⃣책임을 회피하는 리더
일할 때 큰소리는 떵떵 치면서 정작 책임져야 할 땐 뒤로 숨는 리더다. 리더가 팀원보다 월급을 더 많이 받는 이유는 일을 더 많이 하는 대가로 지불하는 것이 아니다. 책임을 더 많이 지는 대가로 지불하는 것이다.

이런 본질을 망각한 채 잘못이라도 생기면 사고의 원인이 누군지 쥐 잡듯이 잡아 공개 처형하는 리더가 있다. 이런 모습을 보일수록 팀원들의 신뢰를 잃어가고 결국 홀로 남는다.

1️⃣팀원들을 믿지 못하는 리더타인을 믿지 못해 본인이 처음부터 끝까지 모든 것을 다해야 직성이 풀리는 유형이다. 이런 리더를 만난 팀원들은 일시적으로 몸과 마음이 편할 수 있다. 그러나 장기적인 관점에서는 나무만 보느라 리더가 정작 신경 써야 할 숲의 부분을 챙기지 못한다. 팀원들은 불만이 생긴다. 시간이 지날수록 이런 리더 밑에 있는 팀원들은 다른 팀에 비해 업무 성과도 나오지 않는다. 일을 시키기 위해서는 우선 팀원 간 신뢰가 필요하다. 이를 위해선 리더가 팀원을 적극적으로 믿고 권한과 책임을 일부 넘겨야 한다. 진짜 훌륭한 리더는 팀원들의 특성과 역량을 파악하고 이들에게 맞는 일들을 주면서 서로 시너지 효과가 날 수 있도록 해야 할 것이다. 똑똑한 리더는 혼자 일하고 현명한 리더는 같이 일한다. 2️⃣자아도취형 리더잘되면 내 탓, 잘못되면 남 탓하는 리더다. 이런 유형의 리더는 스스로 특별한 존재로 여기고 팀원들에게 과시적인 행동을 하거나 비이성적인 행동을 쏟아내곤 한다. 또한 모든 성과와 이목이 오직 본인에게만 조명받기를 원한다. 주변 팀원이 아무리 일을 잘해도 리더의 들러리에 머물고 기회도 별로 주어지지 않는다. 이런 유형은 자신의 경험과 판단을 절대적인 것으로 생각한다. 특히 크게 성공한 경험이 있는 리더들은 본인들의 실수나 잘못을 쉽게 인정하지 않는다. 오히려 성공한 경험이 다른 일을 할 때 독이 되는 셈이다. 리더의 생각과 다르게 NO라고 얘기했을 때, 무조건 리더의 의견을 따르라고만 해서는 안 된다. 리더의 역할은 자신을 믿고 따르는 직원들에게 방향을 제시해주고 문제가 발생했을 경우 궁극적인 해결방안을 도출해 주는 것이어야 한다. 도출한 방법을 팀원과 함께 풀어나가며 일하는 것이다. 리딩을 해야 리더다. 3️⃣강박증에 사로잡힌 리더모든 업무에 ‘완벽주의’를 지향하는 리더는 대외적으로는 한 치의 오차도 없이 디테일까지 챙기는 엄청 괜찮은 리더처럼 보일 수 있다. 그러나 이런 리더와 함께 일하는 팀원들의 속내는 대부분 울분을 토할 확률이 높다. 이런 리더의 유형들은 세부적인 내용까지 자신의 관점으로 완벽을 추구한다. 물론 일의 완성도를 높이는 일은 중요하지만 자신만의 관점에 고립되어 이상한 곳에 꽂혀 오로지 그 부분에 대해서만 완벽해지려고 하는 경향이 있다. 이런 좁은 관점으로 사소한 것에 집착하다 보면 혁신과 유연한 사고는 불가능할 뿐더러 정작 일의 전체를 보았을 때 완성도가 더 떨어지는 경우도 발생한다. 이런 쓸데없는 집착 때문에 거시적인 차원의 흐름을 제대로 읽지 못하고 만다면 뒤처질 수밖에 없다. 4️⃣감정 기복이 롤러코스터인 리더이런 유형의 리더를 만나면 일단 굉장히 고통스럽다. 리더의 감정에 따라 팀 혹은 회사 전체의 분위기가 좌우되기 때문에 어느 장단에 춤을 춰야 할지 도통 감이 오지 않는다. 자신이 추진하는 일이 잘되면 에너지가 넘치고 모든 것이 잘 풀릴 것처럼 행동하다가, 갑자기 문제가 발생하거나 뜻대로 풀리지 않으면 깊은 절망감에 빠지며 화를 낸다. 리더가 감정의 기복에 따라 방향을 극단적으로 바꿀 경우 팀원들은 우왕좌왕할 수밖에 없다. 5️⃣라떼만 좋아하는 리더“나 땐 이렇게 안 했어!” 듣기만 해도 소름이 끼치는 말이다. “라떼는 말이야”라는 말은 이제 꼰대를 상징하는 대표적인 문구가 되어버렸다. 라떼가 나오는 순간 팀원들은 공포에 떨면서 거짓 미소를 장착한 채 한 귀로 듣고 한 귀로 흘려보낸다. 이 말을 즐겨 사용하는 리더 중 물론 어려운 환경을 극복하고 목표를 달성한 훌륭한 리더도 있다. 그러나 이런 자신의 성공 결과를 타인을 평가하는 기준으로 잡는 순간, 절대 존경받지 못한다. 예전에 고생했던 본인의 경험을 기준으로 팀원들을 바라볼 것이 아니라, 지금의 상황과 각자의 경험에 견주어 평가하고 결정해야 한다. 6️⃣명령만 하는 리더명령이란 권력을 가진 사람이 상대방에게 일을 시키는 행위다. 일단 명령을 받으면 인간의 심리 특성상 반발하고 싶은 마음이 생겨날 수밖에 없다. 또는 수동적으로 시키는 것만 하는 것이 편하다고 생각하게 만들고, 새로운 것을 만들고 싶다는 창의성과 자발적인 의욕을 저해할 수 있다. 명령을 많이 하는 리더일수록 그 밑에 팀원들은 수동적인 업무수행 방식에 자연스럽게 적응하고 만다. 결국은 행동은 위축되어 자발적으로 사고하지 않고 리더의 지시를 기다리거나 실수를 하지 않는 것에 혈안이 되어 있는 사람이 되어버린다. 또 이와 더불어 능동성과 창의성이 현저히 저하되고 만다. 항상 지시를 당한 직원들은 리더의 눈치만 보거나 이로 인한 스트레스를 견디지 못해 다른 형태로 분노가 표출되는 상황까지 치닫기도 한다. 이처럼 명령만 하는 리더는 팀원들을 결코 바람직한 길로 인도하지 못한다. 정답이 리더에게만 있다는 생각을 버려야 한다. 7️⃣우유부단한 리더마키아벨리의 ‘군주론’은 아직도 많은 리더에게 사랑받는 내용이다. 나폴레옹 등 한 시대를 대표하는 리더들도 이 책을 즐겨 읽었다고 한다. 이 책에 의하면 군주가 다른 국가를 정복할 때는 필요한 개혁을 단번에 과감히 단행해 날마다 계속해서 원망을 받지 않도록 해야 한다고 했다. 리더가 우유부단해 결정을 지연할수록 이로 인한 피해는 눈덩이처럼 불어난다는 것이다. 리더의 자리에 서 있는 사람이라면 누구나 상황에 따라 환영받지 못하는 결정이나 팀원들에게 상처를 주는 결단을 내릴 수밖에 없다. 이를 두려워해 과감하게 결단을 내리지 못하고 행동을 주저하는 리더는 자멸할 수밖에 없다. 8️⃣책임을 회피하는 리더일할 때 큰소리는 떵떵 치면서 정작 책임져야 할 땐 뒤로 숨는 리더다. 리더가 팀원보다 월급을 더 많이 받는 이유는 일을 더 많이 하는 대가로 지불하는 것이 아니다. 책임을 더 많이 지는 대가로 지불하는 것이다. 이런 본질을 망각한 채 잘못이라도 생기면 사고의 원인이 누군지 쥐 잡듯이 잡아 공개 처형하는 리더가 있다. 이런 모습을 보일수록 팀원들의 신뢰를 잃어가고 결국 홀로 남는다.

ㅍㅍㅅㅅ

영화 관련 투자에 IBK기업은행 문화콘텐츠금융부 가 상당히 투자 실적이 좋다고 하네요. 은행권 문화 콘텐츠 전담 부서는 최초이자 유일한 곳...

60세 이상 감독은 10% 감점, 전작 망했으면 가점... 수익률 17... | Snippod

IBK기업은행 문화콘텐츠금융부 영화 투자 실적이 상당히 좋네요.역대 천만 영화 32편 중 11편이나 투자했다고 합니다. 투자 심사 중 어떤 조건을 주로 보는지 살펴보니 더 흥미로웠어요. 🤩
https://www.snippod.com/snip/3qw4ybsv2at6

IBK기업은행 문화콘텐츠금융부 영화 투자 실적이 상당히 좋네요.역대 천만 영화 32편 중 11편이나 투자했다고 합니다. 투자 심사 중 어떤 조건을 주로 보는지 살펴보니 더 흥미로웠어요. 🤩https://www.snippod.com/snip/3qw4ybsv2at6

Snippod

Netflix는 Java, RxJava 및 Spring Boot를 활용해 마이크로서비스 아키텍처를 발전시켰으며, GraphQL Federation으로의 전환을 통해 더욱 발전했다. 이 글에서는 Netflix의 아키텍처 변화와 Java 사용 변천사를 설명한다.

Netflix의 Java 사용 변천사 (번역)

안녕하세요 :) 저는 최근에 다시 Java와 Spring Boot를 사용하는 미국 회사로 이직하면서, 지난 2년간 스타트업에서 Ruby on Rails를 사용하며 잊고 지내던 Java와 Spring 생태계에 다시 발을 내딛었습니다. 🥰

현재 회사에서는 수많은 모놀리틱 서비스와 마이크로서비스가 함께 사용되는 상황이라 꽤 복잡한 아키텍처로 구성되어 있습니다. 그리고 새로운 Java/Spring 기반 서비스들이 빠르게 추가되고 있어서 각 서비스들 간의 통신이나 아키텍처 구성을 어떻게 개선해가면 좋을지 고민되는 상황이었는데요. 🙃

팀에 빅테크(FAANG) 출신 시니어 개발자들도 있어서 제가 이 개선을 주도하지는 않겠지만,
적어도 아키텍처 개선 방향에 대한 내 의견을 가지고 있어야겠다
는 생각으로 힌트를 얻고자 Java 기반 서비스들의 큰 형님격인 Netflix의 문을 두드렸습니다.

Netflix는 Java 기반 서비스들의 아키텍처를 어떻게 발전시켜나갔는지 궁금해서 찾아보다가 이 글을 발견했고, 오랜만에 Java 생태계로 돌아온 저에게 유익했던 글이라 DeepL의 도움을 받아 번역해보았습니다.

전체 내용 보기 👉 https://www.integer.blog/evolution-of-java-usage-at-netflix/?ref=careerly.co.kr

📌 목차
 1. Groovy 시대 with BFF(Backend For Frontend)
 2. RxJava와 리액티브 프로그래밍 사용
 3. GraphQL Federation으로 전환
 4. Netflix가 사용하는 Java 버전
 5. Netflix가 사용하는 Spring Boot

안녕하세요 :) 저는 최근에 다시 Java와 Spring Boot를 사용하는 미국 회사로 이직하면서, 지난 2년간 스타트업에서 Ruby on Rails를 사용하며 잊고 지내던 Java와 Spring 생태계에 다시 발을 내딛었습니다. 🥰 현재 회사에서는 수많은 모놀리틱 서비스와 마이크로서비스가 함께 사용되는 상황이라 꽤 복잡한 아키텍처로 구성되어 있습니다. 그리고 새로운 Java/Spring 기반 서비스들이 빠르게 추가되고 있어서 각 서비스들 간의 통신이나 아키텍처 구성을 어떻게 개선해가면 좋을지 고민되는 상황이었는데요. 🙃 팀에 빅테크(FAANG) 출신 시니어 개발자들도 있어서 제가 이 개선을 주도하지는 않겠지만, <code >적어도 아키텍처 개선 방향에 대한 내 의견을 가지고 있어야겠다</code>는 생각으로 힌트를 얻고자 Java 기반 서비스들의 큰 형님격인 Netflix의 문을 두드렸습니다. Netflix는 Java 기반 서비스들의 아키텍처를 어떻게 발전시켜나갔는지 궁금해서 찾아보다가 이 글을 발견했고, 오랜만에 Java 생태계로 돌아온 저에게 유익했던 글이라 DeepL의 도움을 받아 번역해보았습니다. 전체 내용 보기 👉 https://www.integer.blog/evolution-of-java-usage-at-netflix/?ref=careerly.co.kr 📌 목차<ol ><li>Groovy 시대 with BFF(Backend For Frontend)</li><li>RxJava와 리액티브 프로그래밍 사용</li><li>GraphQL Federation으로 전환</li><li>Netflix가 사용하는 Java 버전</li><li>Netflix가 사용하는 Spring Boot</li></ol>

1nteger 🏄🏻‍♂️

Mobile development is a dynamic field that evolves rapidly, demanding developers to be proactive in keeping up with the latest trends, tools, and technologies. As the app landscape continuously...

How to Stay Up-to-Date as a Mobile Developer

개발자가 간단하게 실천할 수 있는 최신 정보 습득 방법에 대해 가져와 봤습니다! 이미 실천하고 계신 분들도 많으실 것 같네요ㅎㅎ 빠르게 변하는 산업인 만큼 지속적으로 새로운 정보를 받아들이는 것은 중요할 것 같습니다.

 1.  개발자 블로그 및 뉴스레터 구독하기
     iOS, aOS 공식 블로그뿐만 아니라 업계 전문가가 운영하는 블로그나 뉴스레터를 정기적으로 받아보는 것은 꾸준히 정보의 흐름을 읽을 수 있는 가장 좋은 방법입니다.
     
     
 2.  소셜 미디어 및 온라인 커뮤니티에 참여하기
     트위터, 레딧, 스택오브플로우와 같은 개발자 커뮤니티에 가입하는 것은 개발자들과 함께 소통하면서 성장할 수 있는 좋은 방법입니다. (커리어리도 마찬가지입니다!) 관련 해시태그를 팔로우하고, 스레드에 참여해서 좋은 정보를 실시간으로 얻어보세요! (개인적으로 일론머스크의 트윗이 재밌더군요...)
     
     
 3.  컨퍼런스 및 모임 참석
     온라인 및 오프라인 컨퍼런스에 주기적으로 참여하면 동료 개발자들과 네트워크를 형성하고, 최신 업계 동향을 접할 수 있습니다. wwdc, google i/o뿐만 아니라 국내 기업에서 주최하는 세션이나 컨퍼런스에 참여해 보세요!
     
     
 4.  온라인 강좌를 통한 지속적 학습
     코세라와 같은 유명 플랫폼에서 제공하는 온라인 강좌를 통해 지속적으로 지식을 심화해 나가는 것도 좋은 방법입니다. 최신 도구나 프레임워크를 학습하는 것은 나에게 큰 도움이 될 것입니다!
     
     
 5.  출퇴근 시간에 팟캐스트 듣기
     통근 시간을 이용해 팟캐스트의 힘을 활용해 보세요! Fragmented, Swift by Sundell 및 Android Developers Backstage와 같은 팟캐스트에서는 최신 모바일 개발 사례나 인터뷰 및 토론을 제공합니다! 영어 공부도 덤이고요! 이 외에 주요 CEO들이 출연하여 기술에 대해 이야기하는 ACQUIRED를 추천드립니다! 최근에는 앤비디아의 젠슨 황이 출연하기도 했죠.
     
     
 6.  GitHub 리포지토리 및 오픈 소스 프로젝트를 팔로우하기
     GitHub만큼이나 개발자가 코드를 파보기가 좋은 데가 없죠. 도메인와 관련된 프레임워크 라이브러리 오픈소스 프로젝트의 저장소를 꾸준히 기여하고, 참여하면 코딩 기술을 업그레이드할 뿐만 아니라 새로운 코딩 표준 및 공동 개발 방식을 접할 수 있습니다.
     
     
 7.  베타 릴리즈 사용해 보기
     얼리어답터가 되어 운영체제, SDK 및 개발도구의 베타 릴리즈를 실험하면 누구보다 빠른 기술을 습득할 수 있습니다. 이러한 경험을 통해 앱을 조정하고, 개발 커뮤니티에 좋은 의견들을 나눠볼 수 있죠.
     
     
 8.  업계 보고서 읽기
     보고서를 통해 업계 최신 동향을 광범위하게 얻을 수 있습니다. 또한 시장 행동과 타깃 유저 행동에 대한 통팔력을 통해 더 큰 그림을 이해하고, 프로젝트 방향에 대한 정보를 입각한 결정을 내릴 수 있습니다. 해외 쪽 뿐만 아니라 국내 주요 기업도 리포트를 발간하고 있으니, 참고하면 좋을 것 같습니다.
     
     
 9.  개인적인 개발 계획 수립
     커리어적인 성장을 위해 체계적인 계획을 개발하는 것이 중요합니다. 학습을 위한 시간을 확보하고, 강좌 및 컨퍼런스와 같은 앞선 내용들에 리소스를 할당하고 정기적으로 스스로 평가하는 시간을 가져보는 것이 좋습니다.
     
     
 10. 지속적인 네트워킹
     네트워킹은 최신 정보를 유지하는 데에 필수적인 요소입니다 동료 개발자와 소통하고, 적극적으로 협업 기회를 찾아보는 것입니다. 멘토링 및 협업 프로젝트에 참여하는 것도 좋습니다.
     
     본문에 대한 원글은 아래 링크에서 볼 수 있습니다.
     https://medium.com/gitconnected/how-to-stay-up-to-date-as-a-mobile-developer-0d6c5ef47acc

개발자가 간단하게 실천할 수 있는 최신 정보 습득 방법에 대해 가져와 봤습니다! 이미 실천하고 계신 분들도 많으실 것 같네요ㅎㅎ 빠르게 변하는 산업인 만큼 지속적으로 새로운 정보를 받아들이는 것은 중요할 것 같습니다. <ol ><li>개발자 블로그 및 뉴스레터 구독하기iOS, aOS 공식 블로그뿐만 아니라 업계 전문가가 운영하는 블로그나 뉴스레터를 정기적으로 받아보는 것은 꾸준히 정보의 흐름을 읽을 수 있는 가장 좋은 방법입니다. </li><li>소셜 미디어 및 온라인 커뮤니티에 참여하기트위터, 레딧, 스택오브플로우와 같은 개발자 커뮤니티에 가입하는 것은 개발자들과 함께 소통하면서 성장할 수 있는 좋은 방법입니다. (커리어리도 마찬가지입니다!) 관련 해시태그를 팔로우하고, 스레드에 참여해서 좋은 정보를 실시간으로 얻어보세요! (개인적으로 일론머스크의 트윗이 재밌더군요...) </li><li>컨퍼런스 및 모임 참석온라인 및 오프라인 컨퍼런스에 주기적으로 참여하면 동료 개발자들과 네트워크를 형성하고, 최신 업계 동향을 접할 수 있습니다. wwdc, google i/o뿐만 아니라 국내 기업에서 주최하는 세션이나 컨퍼런스에 참여해 보세요! </li><li>온라인 강좌를 통한 지속적 학습코세라와 같은 유명 플랫폼에서 제공하는 온라인 강좌를 통해 지속적으로 지식을 심화해 나가는 것도 좋은 방법입니다. 최신 도구나 프레임워크를 학습하는 것은 나에게 큰 도움이 될 것입니다! </li><li>출퇴근 시간에 팟캐스트 듣기통근 시간을 이용해 팟캐스트의 힘을 활용해 보세요! Fragmented, Swift by Sundell 및 Android Developers Backstage와 같은 팟캐스트에서는 최신 모바일 개발 사례나 인터뷰 및 토론을 제공합니다! 영어 공부도 덤이고요! 이 외에 주요 CEO들이 출연하여 기술에 대해 이야기하는 ACQUIRED를 추천드립니다! 최근에는 앤비디아의 젠슨 황이 출연하기도 했죠. </li><li>GitHub 리포지토리 및 오픈 소스 프로젝트를 팔로우하기GitHub만큼이나 개발자가 코드를 파보기가 좋은 데가 없죠. 도메인와 관련된 프레임워크 라이브러리 오픈소스 프로젝트의 저장소를 꾸준히 기여하고, 참여하면 코딩 기술을 업그레이드할 뿐만 아니라 새로운 코딩 표준 및 공동 개발 방식을 접할 수 있습니다. </li><li>베타 릴리즈 사용해 보기 얼리어답터가 되어 운영체제, SDK 및 개발도구의 베타 릴리즈를 실험하면 누구보다 빠른 기술을 습득할 수 있습니다. 이러한 경험을 통해 앱을 조정하고, 개발 커뮤니티에 좋은 의견들을 나눠볼 수 있죠. </li><li>업계 보고서 읽기보고서를 통해 업계 최신 동향을 광범위하게 얻을 수 있습니다. 또한 시장 행동과 타깃 유저 행동에 대한 통팔력을 통해 더 큰 그림을 이해하고, 프로젝트 방향에 대한 정보를 입각한 결정을 내릴 수 있습니다. 해외 쪽 뿐만 아니라 국내 주요 기업도 리포트를 발간하고 있으니, 참고하면 좋을 것 같습니다. </li><li>개인적인 개발 계획 수립커리어적인 성장을 위해 체계적인 계획을 개발하는 것이 중요합니다. 학습을 위한 시간을 확보하고, 강좌 및 컨퍼런스와 같은 앞선 내용들에 리소스를 할당하고 정기적으로 스스로 평가하는 시간을 가져보는 것이 좋습니다. </li><li>지속적인 네트워킹네트워킹은 최신 정보를 유지하는 데에 필수적인 요소입니다 동료 개발자와 소통하고, 적극적으로 협업 기회를 찾아보는 것입니다. 멘토링 및 협업 프로젝트에 참여하는 것도 좋습니다. 본문에 대한 원글은 아래 링크에서 볼 수 있습니다.https://medium.com/gitconnected/how-to-stay-up-to-date-as-a-mobile-developer-0d6c5ef47acc</li></ol>

Medium

개발자가 실생활에서 실천할 수 있는 스터디 방법 소개 🔑

 1. 기본기 확실히 하기
 2. 학습 능력 키우기
 3. 의사 소통 잘하기
 4. 문제 정의 잘하기
 5. 태스크 완료 시간 추정 잘하기
 6. 운영을 고려한 코드 작성하기
 7. 서비스 사고 대처 능력 키우기
 8. 결과를 내는데 집중하기
 9. 영향력 갖기 (코딩 멍키)

대부분의 개발자들은 굉장히 트렌디하다. 특히 한국 개발자들이 더 그렇다. 회사 일이 아무리 바쁘고 재미있어도 일에서 사용하는 기술이 최신이 아닌 레거시라고 생각하면 뒤쳐진다고 느끼고 조바심과 불안감을 많이 느낀다. 안 그래도 시간도 없고 힘도 부치는데 회사 일이 끝나면 새로운 기술을 조바심/불안감 기반으로 공부하는 경우가 아주 흔한다. 흔히 이야기하는 주경야독인데 약간 건강하지 않은 형태의 주경야독이다. 낮에는 회사 일을 하느라 바쁜 와중에 밤에는 선행학습을 하느라 바쁘다는 거다. 예를 들면 회사에서 레거시 시스템을 사용하는데 이게 커리어에 도움이 안된다고 보니 밤에 지금 마켓에서 핫한 시스템 공부를 하는 거다. 이 공부의 모티브가 중요한데 불안감이나 조바심이 주된 모티브라면 건강하지 않다.

내가 생각하는 건강한 학습은 평소 맡은 업무에 몰두하고 성취하는 경험을 통해 자신감을 쌓고 인정받고 (이에 대해서 뒤 "3. 의사 소통 잘하기"와 "4. 문제 정의 잘하기"에서 더 이야기해볼 예정이다) 이를 바탕으로 필요 중심 그리고 호기심 중심으로 학습하는 것이다. 즉 "현재"(필요성)에 집중하고 "나"(호기심)에 집중하는 거다. 여기에 약간의 조바심이나 불안감이 조미료처럼 첨가된다면 금상첨화다.

그런데 이게 가능하라면 내가 있는 환경이 중요해진다. 내가 잘 맞지 않는 환경이라면 현재에 집중하기가 쉽지 않을 것이다. 잘 맞는 환경인지 아닌지 판단하는 첫 번째는 같이 일하는 사람들이 어떤 사람들인지 특히 내 매니저가 어떤 사람인지 보는 건데 힘들어도 배울 점이 많고 성장한다는 느낌이 든다면 좋은 환경이다.

다음으로 나만의 학습방법을 만들어보는 것이 필요하다. 수능공부를 하는 것이 아니니 뭔가 두꺼운 책을 하나 사서 처음부터 끝까지 읽어야만 학습이 아니란 점, 필요한만큼 이해하고 넘어가도 된다는 점, 학습을 하다보면 항상 어느 시점에는 벽에 부딪칠 것이기에 꾸준함이 중요하다는 것 등등을 인지해야 한다. 개인적으로는 잘 모르는 주제가 생기면 유투브 등으로 짧은 영상 몇개 보고 더 깊게 들어갈 필요가 있다면 잘 아는 지인들에게 (적절히 보상을 해주고) 물어본다던지 아니면 더 긴 영상 강의(유데미, 인프런, 유투브 등등)등을 찾아서 밀도있게 학습하는 형태로 가려고 한다. 뭔가 정말 제대로 배우고 싶을텐데 다른 사람을 가르쳐보거나 톡을 하는 기회를 만들어서 강제로 학습하려고 한다.

결국 내가 인정받는 것은 내가 만든 결과물이지 어떤 기술을 알고 있느냐는 아니라는 점을 인식하고 호기심과 필요성 중심으로 학습으로 하는 습관을 갖도록 하자.

<ol ><li>기본기 확실히 하기</li><li>학습 능력 키우기</li><li>의사 소통 잘하기</li><li>문제 정의 잘하기</li><li>태스크 완료 시간 추정 잘하기</li><li>운영을 고려한 코드 작성하기</li><li>서비스 사고 대처 능력 키우기</li><li>결과를 내는데 집중하기</li><li>영향력 갖기 <s>(코딩 멍키)</s></li></ol> 대부분의 개발자들은 굉장히 트렌디하다. 특히 한국 개발자들이 더 그렇다. 회사 일이 아무리 바쁘고 재미있어도 일에서 사용하는 기술이 최신이 아닌 레거시라고 생각하면 뒤쳐진다고 느끼고 조바심과 불안감을 많이 느낀다. 안 그래도 시간도 없고 힘도 부치는데 회사 일이 끝나면 새로운 기술을 조바심/불안감 기반으로 공부하는 경우가 아주 흔한다. 흔히 이야기하는 주경야독인데 약간 건강하지 않은 형태의 주경야독이다. 낮에는 회사 일을 하느라 바쁜 와중에 밤에는 선행학습을 하느라 바쁘다는 거다. 예를 들면 회사에서 레거시 시스템을 사용하는데 이게 커리어에 도움이 안된다고 보니 밤에 지금 마켓에서 핫한 시스템 공부를 하는 거다. 이 공부의 모티브가 중요한데 불안감이나 조바심이 주된 모티브라면 건강하지 않다. 내가 생각하는 건강한 학습은 평소 맡은 업무에 몰두하고 성취하는 경험을 통해 자신감을 쌓고 인정받고 (이에 대해서 뒤 "3. 의사 소통 잘하기"와 "4. 문제 정의 잘하기"에서 더 이야기해볼 예정이다) 이를 바탕으로 필요 중심 그리고 호기심 중심으로 학습하는 것이다. 즉 "현재"(필요성)에 집중하고 "나"(호기심)에 집중하는 거다. 여기에 약간의 조바심이나 불안감이 조미료처럼 첨가된다면 금상첨화다. 그런데 이게 가능하라면 내가 있는 환경이 중요해진다. 내가 잘 맞지 않는 환경이라면 현재에 집중하기가 쉽지 않을 것이다. 잘 맞는 환경인지 아닌지 판단하는 첫 번째는 같이 일하는 사람들이 어떤 사람들인지 특히 내 매니저가 어떤 사람인지 보는 건데 힘들어도 배울 점이 많고 성장한다는 느낌이 든다면 좋은 환경이다. 다음으로 나만의 학습방법을 만들어보는 것이 필요하다. 수능공부를 하는 것이 아니니 뭔가 두꺼운 책을 하나 사서 처음부터 끝까지 읽어야만 학습이 아니란 점, 필요한만큼 이해하고 넘어가도 된다는 점, 학습을 하다보면 항상 어느 시점에는 벽에 부딪칠 것이기에 꾸준함이 중요하다는 것 등등을 인지해야 한다. 개인적으로는 잘 모르는 주제가 생기면 유투브 등으로 짧은 영상 몇개 보고 더 깊게 들어갈 필요가 있다면 잘 아는 지인들에게 (적절히 보상을 해주고) 물어본다던지 아니면 더 긴 영상 강의(유데미, 인프런, 유투브 등등)등을 찾아서 밀도있게 학습하는 형태로 가려고 한다. 뭔가 정말 제대로 배우고 싶을텐데 다른 사람을 가르쳐보거나 톡을 하는 기회를 만들어서 강제로 학습하려고 한다. 결국 내가 인정받는 것은 내가 만든 결과물이지 어떤 기술을 알고 있느냐는 아니라는 점을 인식하고 호기심과 필요성 중심으로 학습으로 하는 습관을 갖도록 하자.

좋은 개발자가 알아야하는 9가지 포인트들 - 2. 학습 능력 키우

스레드를 5개월만에 런칭하기 위해 모놀리틱 아키텍처를 사용했고, 5일 만에 1억명의 사용자가 몰려드는 것을 수용할 수 있었음.

사용된 기술은 커스텀 버전의 Django와 PHP, 데이터 저장소로는 TAO/UDB/MySQL와 ZippyDB 그리고 피크 타임을 위한 서버리스 펑션 Async.

자, 말 할 거 많죠? ㅋㅋㅋ 한마디하고 싶은 분들 다 여기여기 붙으세요. 🤣🤣🤣

스레드를 5개월만에 런칭하기 위해 모놀리틱 아키텍처를 사용했고, 5일 만에 1억명의 사용자가 몰려드는 것을 수용할 수 있었음. 사용된 기술은 커스텀 버전의 Django와 PHP, 데이터 저장소로는 TAO/UDB/MySQL와 ZippyDB 그리고 피크 타임을 위한 서버리스 펑션 Async. 자, 말 할 거 많죠? ㅋㅋㅋ 한마디하고 싶은 분들 다 여기여기 붙으세요. 🤣🤣🤣

📝 메타의 스레드, 모놀리틱 아키텍처 사용

차세대 자바스크립트 런타임으로 주목받고 있는 Bun이 v1.1을 출시하였습니다. 하필 거짓말처럼 만우절에 출시를 하여 윈도우즈 사용자들의 애간장을 태웠는데요. 그동안 Bun을 윈도우에서 사용하려면 WSL(Windows Subsystem for Linux)가 필요했었는데, 이제는 네이티브로도 사용할 수 있게 되었습니다 🙌

자세한 내용은 아래 공식 블로그와 유튜브 영상을 참고 바랍니다. 실제 Bun을 개발하고 있는 엔지니어들이 직접 나와서 소개하고 있는데 같은 개발자로서 약간 웃프네용 😂

📝 블로그: https://bun.sh/blog/bun-v1.1
📺 영상: https://youtu.be/yXTFOeGly9o

많은 분들이 Bun을 단순히 Node.js 보다 무지 빠른 자바스크립트 런타임이라고 알고 계시는데, 사실 Bun은 개발자 경험이 놀랍도록 띄어난 올인원 툴키트(all-in-one toolkit)입니다. Bun만 있으면 복잡한 과정없이 자바스크립트 뿐만 아니라 타입스크립트나 JSX로 작성된 코드를 바로 실행할 수 있으며, 패키지 매니저와 테스트 러너, 심지어 번들러까지 탑재하고 있습니다. 즉, 이 모든 귀찮은 일들이 다른 라이브러리 설치하지 않아도 Bun 하나만 있으면 해결됩니다 🤯

Bun에 대해서 더 알고 싶으시다면 아래 게시물을 추천드리겠습니다.

📕 Bun: 귀엽지만 강력한 새로운 자바스크립트 런타임: https://careerly.co.kr/comments/92202

차세대 자바스크립트 런타임으로 주목받고 있는 Bun이 v1.1을 출시하였습니다. 하필 거짓말처럼 만우절에 출시를 하여 윈도우즈 사용자들의 애간장을 태웠는데요. 그동안 Bun을 윈도우에서 사용하려면 WSL(Windows Subsystem for Linux)가 필요했었는데, 이제는 네이티브로도 사용할 수 있게 되었습니다 🙌 자세한 내용은 아래 공식 블로그와 유튜브 영상을 참고 바랍니다. 실제 Bun을 개발하고 있는 엔지니어들이 직접 나와서 소개하고 있는데 같은 개발자로서 약간 웃프네용 😂 📝 블로그: https://bun.sh/blog/bun-v1.1📺 영상: https://youtu.be/yXTFOeGly9o 많은 분들이 Bun을 단순히 Node.js 보다 무지 빠른 자바스크립트 런타임이라고 알고 계시는데, 사실 Bun은 개발자 경험이 놀랍도록 띄어난 올인원 툴키트(all-in-one toolkit)입니다. Bun만 있으면 복잡한 과정없이 자바스크립트 뿐만 아니라 타입스크립트나 JSX로 작성된 코드를 바로 실행할 수 있으며, 패키지 매니저와 테스트 러너, 심지어 번들러까지 탑재하고 있습니다. 즉, 이 모든 귀찮은 일들이 다른 라이브러리 설치하지 않아도 Bun 하나만 있으면 해결됩니다 🤯 Bun에 대해서 더 알고 싶으시다면 아래 게시물을 추천드리겠습니다. 📕 Bun: 귀엽지만 강력한 새로운 자바스크립트 런타임: https://careerly.co.kr/comments/92202

🥟 Bun v1.1 출시 소식

디자인 시스템, 코드를 넘어서

https://so-so.dev/react/design-system-beyond-code/

같은 걸 3번 만드는 경험은 흔치 않죠. 그래서 글에 깊은 맛이 있답니다!!

https://so-so.dev/react/design-system-beyond-code/ 같은 걸 3번 만드는 경험은 흔치 않죠. 그래서 글에 깊은 맛이 있답니다!!

So-so

디자인시스템 3번만든 이야기

HashMap is Hash table based implementation of the Map interface. This implementation provides all of the optional map operations, and permits null values and the null key. (The HashMap class is...

Barclays Java Spring-Boot Micro-service Interview Question with answer 2024

Finally 블록에서 예외가 발생하면 어떻게 되나요?
자바에서, try-catch에서 finally 블록 내에서 예외가 발생할 때의 동작은, try-catch 블록의 예외 처리와 약간 다릅니다. 
 
[Try-Catch 블록의 예외]
 * 정상적인 플로우가 중지됩니다.
 * 예외 유형과 일치하는 catch 블록이 있다면, 해당 블록 내의 코드가 실행됩니다. 이를 통해 예외를 처리할 수 있습니다.
 * catch 블록이 완료되거나 어떤 catch 블록과도 일치하지 않으면 finally 블록의 코드가 실행됩니다.
[Finally 블록의 예외]
 * 원래의 예외가 중지됩니다. 이는 원래의 예외가 메서드 호출자에게 전달되지 않는 것을 의미합니다.
 * finally 블록에서 던진 예외가 호출자에게 전파되는 새로운 예외가 됩니다.
[키 포인트]
 * finally 블록은 try-catch 블록에서 예외가 발생하는지 여부에 관계없이 항상 실행됩니다.
 * finally 블록의 예외는 원래의 예외를 억제합니다.
 * finally 블록에서 던진 예외는 호출자가 처리해야 하는 새로운 예외가 됩니다.
[Finally 블록의 쓰임새]
 * 리소스(데이터베이스 연결, 파일 클로징)를 해제합니다.
 * 예외에 관계없이 항상 수행해야 하는 정리 작업을 처리합니다.
 
자바의 다이아몬드 문제란 무엇인가요?
"다이아몬드 문제"란 여러 상속 시나리오에서 발생하는 특정한 문제를 의미합니다. 클래스 상속 다이어그램을 그릴 때 발생하는 다이아몬드 모양에서 이름을 따왔습니다.

 1. 자바의 접근방식: 자바는 클래스의 다중상속을 지원하지 않습니다. 그러나 자바는 인터페이스의 다중상속은 허용합니다. 
 2. 자바 인터페이스의 다이아몬드 문제: 클래스가 두 개의 인터페이스를 구현하고 두 인터페이스가 모두 동일한 메소드명을 가진다면, 구현 클래스는 모호성을 해결하기 위해 메서드를 자체적으로 구현해야 합니다.
interface InterfaceA {
    default void display() {
        System.out.println("Inside InterfaceA");
    }
}

interface InterfaceB {
    default void display() {
        System.out.println("Inside InterfaceB");
    }
}

class MyClass implements InterfaceA, InterfaceB {
    // Here, we must provide our own implementation of display to resolve the ambiguity.
    @Override
    public void display() {
        InterfaceA.super.display(); // calling InterfaceA's default implementation
        InterfaceB.super.display(); // calling InterfaceB's default implementation
    }
}

어떻게 해결할 수 있을까요?

1. 메서드 오버라이딩: 구현 클래스에서 자신만의 구현을 제공하여 모호함을 해결합니다. 이 방식은 기본 구현 중 하나를 선택하거나 완전히 새로운 구현을 제공하고자 할 때 적합합니다.
class MyClass implements InterfaceA, InterfaceB {
    @Override
    public void display() {
        System.out.println("Hello world");
    }
}

2. 특정 인터페이스의 메서드 호출: 특정한 인터페이스의 메서드를 호출합니다. 
class MyClass implements InterfaceA, InterfaceB {
    @Override
    public void display() {
        InterfaceA.super.display(); // or InterfaceB.super.display()
        // Additional logic if needed
    }
}

 
Multilevel 상속이란 무엇인가요?
Multilevel 상속에서 A 클래스는 B 클래스를 상속하며, B 클래스 역시 C 클래스를 상속합니다.
 
자식 클래스는 부모 클래스를 통해 조부모 클래스에서 간접적으로 상속됩니다. 자식 클래스는 부모 및 조부모 클래스의 모든 public/protected 멤버에 접근할 수 있습니다.
 
String, Stringbuffer, Stringbuilder의 차이는 무엇인가요?
(번역/원문 참고)
 
메서드 오버라이딩과 오버로딩은 무엇인가요?
[메서드 오버로딩]
 * 단일 클래스 내에서 발생합니다. 이름은 같지만 매개 변수가 다른 동일한 클래스의 여러 메서드를 말합니다.
 * 메서드 오버로딩을 사용하면 유사한 작업을 수행하지만 입력/출력이 다른 메서드를 만들 수 있습니다.
class Calculator {
  public int add(int a, int b) {
    return a + b;
  }

  public double add(double a, double b) {
    return a + b;
  }
}

[메서드 오버라이딩]
 * 상속에서 클래스 간에 메서드 오버라이딩이 발생합니다. 하위 클래스가 상위 클래스에서 상속된 메서드를 재정의하는 것을 말합니다. 메서드는 상위 클래스 메서드와 동일한 이름, 반환 유형 및 매개 변수를 갖습니다.
 * 메서드 오버라이딩을 사용하면 하위 클래스가 상위 클래스에서 상속된 메서드를 자체적으로 구현하여 하위 클래스에 대한 동작을 전문화할 수 있습니다.
class Animal {
  public void makeSound() {
    System.out.println("Generic animal sound");
  }
}

class Dog extends Animal {
  @Override
  public void makeSound() {
    System.out.println("Woof!");
  }
}

 
예외 클래스의 계층구조는 무엇인가요?
Arraylist와 Linkedlist의 차이는 무엇인가요?
Set과 Arraylist의 차이는 무엇인가요?
(번역/원문 참고)
 
번역: [https://ducktopia.tistory.com/119]
원문:

Finally 블록에서 예외가 발생하면 어떻게 되나요?자바에서, try-catch에서 finally 블록 내에서 예외가 발생할 때의 동작은, try-catch 블록의 예외 처리와 약간 다릅니다.&nbsp;&nbsp;[Try-Catch 블록의 예외]<ul ><li>정상적인 플로우가 중지됩니다.</li><li>예외 유형과 일치하는 catch 블록이 있다면, 해당 블록 내의 코드가 실행됩니다. 이를 통해 예외를 처리할 수 있습니다.</li><li>catch 블록이 완료되거나 어떤 catch 블록과도 일치하지 않으면 finally 블록의 코드가 실행됩니다.</li></ul>[Finally 블록의 예외]<ul ><li>원래의 예외가 중지됩니다. 이는 원래의 예외가 메서드 호출자에게 전달되지 않는 것을 의미합니다.</li><li>finally 블록에서 던진 예외가 호출자에게 전파되는 새로운 예외가 됩니다.</li></ul>[키 포인트]<ul ><li>finally 블록은 try-catch 블록에서 예외가 발생하는지 여부에 관계없이 항상 실행됩니다.</li><li>finally 블록의 예외는 원래의 예외를 억제합니다.</li><li>finally 블록에서 던진 예외는 호출자가 처리해야 하는 새로운 예외가 됩니다.</li></ul>[Finally 블록의 쓰임새]<ul ><li>리소스(데이터베이스 연결, 파일 클로징)를 해제합니다.</li><li>예외에 관계없이 항상 수행해야 하는 정리 작업을 처리합니다.</li></ul>&nbsp;자바의 다이아몬드 문제란 무엇인가요?"다이아몬드 문제"란 여러 상속 시나리오에서 발생하는 특정한 문제를 의미합니다. 클래스 상속 다이어그램을 그릴 때 발생하는 다이아몬드 모양에서 이름을 따왔습니다. <ol ><li>자바의 접근방식: 자바는 클래스의 다중상속을 지원하지 않습니다. 그러나 자바는 인터페이스의 다중상속은 허용합니다.&nbsp;</li><li>자바 인터페이스의 다이아몬드 문제: 클래스가 두 개의 인터페이스를 구현하고 두 인터페이스가 모두 동일한 메소드명을 가진다면, 구현 클래스는 모호성을 해결하기 위해 메서드를 자체적으로 구현해야 합니다.</li></ol><pre ><code class="language-java">interface InterfaceA {
 default void display() {
 System.out.println("Inside InterfaceA");
 }
}

interface InterfaceB {
 default void display() {
 System.out.println("Inside InterfaceB");
 }
}

class MyClass implements InterfaceA, InterfaceB {
 // Here, we must provide our own implementation of display to resolve the ambiguity.
 @Override
 public void display() {
 InterfaceA.super.display(); // calling InterfaceA's default implementation
 InterfaceB.super.display(); // calling InterfaceB's default implementation
 }
}</code></pre>어떻게 해결할 수 있을까요? 1. 메서드 오버라이딩: 구현 클래스에서 자신만의 구현을 제공하여 모호함을 해결합니다. 이 방식은 기본 구현 중 하나를 선택하거나 완전히 새로운 구현을 제공하고자 할 때 적합합니다.<pre ><code class="language-java">class MyClass implements InterfaceA, InterfaceB {
 @Override
 public void display() {
 System.out.println("Hello world");
 }
}</code></pre>2. 특정 인터페이스의 메서드 호출: 특정한 인터페이스의 메서드를 호출합니다.&nbsp;<pre ><code class="language-java">class MyClass implements InterfaceA, InterfaceB {
 @Override
 public void display() {
 InterfaceA.super.display(); // or InterfaceB.super.display()
 // Additional logic if needed
 }
}</code></pre>&nbsp;Multilevel 상속이란 무엇인가요?Multilevel 상속에서 A 클래스는 B 클래스를 상속하며, B 클래스 역시 C 클래스를 상속합니다.&nbsp;자식 클래스는 부모 클래스를 통해 조부모 클래스에서 간접적으로 상속됩니다. 자식 클래스는 부모 및 조부모 클래스의 모든 public/protected 멤버에 접근할 수 있습니다.&nbsp;String, Stringbuffer, Stringbuilder의 차이는 무엇인가요?(번역/원문 참고)&nbsp;메서드 오버라이딩과 오버로딩은 무엇인가요?[메서드 오버로딩]<ul ><li>단일 클래스 내에서 발생합니다. 이름은 같지만 매개 변수가 다른 동일한 클래스의 여러 메서드를 말합니다.</li><li>메서드 오버로딩을 사용하면 유사한 작업을 수행하지만 입력/출력이 다른 메서드를 만들 수 있습니다.</li></ul><pre ><code class="language-java">class Calculator {
 public int add(int a, int b) {
 return a + b;
 }

 public double add(double a, double b) {
 return a + b;
 }
}</code></pre>[메서드 오버라이딩]<ul ><li>상속에서 클래스 간에 메서드 오버라이딩이 발생합니다. 하위 클래스가 상위 클래스에서 상속된 메서드를 재정의하는 것을 말합니다. 메서드는 상위 클래스 메서드와 동일한 이름, 반환 유형 및 매개 변수를 갖습니다.</li><li>메서드 오버라이딩을 사용하면 하위 클래스가 상위 클래스에서 상속된 메서드를 자체적으로 구현하여 하위 클래스에 대한 동작을 전문화할 수 있습니다.</li></ul><pre ><code class="language-java">class Animal {
 public void makeSound() {
 System.out.println("Generic animal sound");
 }
}

class Dog extends Animal {
 @Override
 public void makeSound() {
 System.out.println("Woof!");
 }
}</code></pre>&nbsp;예외 클래스의 계층구조는 무엇인가요?Arraylist와 Linkedlist의 차이는 무엇인가요?Set과 Arraylist의 차이는 무엇인가요?(번역/원문 참고)&nbsp;번역: [https://ducktopia.tistory.com/119]원문:

🕊️ 2024 버클리즈 Java SpringBoot 인터뷰 질문 

Learn to become an Data Analyst using this roadmap. Community driven, articles, resources, guides, interview questions, quizzes for modern backend development.

Data Analyst Roadmap

개발자분들은 roadmap.sh에 대해 이미 아시겠죠?
최근 데이터분석가의 로드맵도 업데이트되어 공유합니다!

사실 이렇게 보면.. 개발자 로드맵보다 조금 정립되어있지 않은 느낌도 드는데, 그래도 참고해보면 좋을 것 같아요!

https://roadmap.sh/data-analyst

개발자분들은 roadmap.sh에 대해 이미 아시겠죠?최근 데이터분석가의 로드맵도 업데이트되어 공유합니다! 사실 이렇게 보면.. 개발자 로드맵보다 조금 정립되어있지 않은 느낌도 드는데, 그래도 참고해보면 좋을 것 같아요! https://roadmap.sh/data-analyst

roadmap.sh

데이터분석가 로드맵 🤓

1. 감정은 전염되기 때문에 매우 중요하다.

2. 사람들은 자신과 연관된 것들을 자랑스러워하고 자신과 동료들이 성공할 것이라고 믿고 싶어 한다.

3. 그래서 조직을 이끄는 리더에게 주어진 가장 중요한 임무 하나가 자신감을 보여 주는 것이다.

4. 사람들은 자신감 넘치는 사람을 따르고 지지하고 싶어 한다.

5. 그렇기 때문에 자신감 있어 보이는 사람들이 취직하고 승진할 가능성이 크다.

6. 이뿐만 아니라 리더가 자신감 있게 행동하면 그 자신감이 전염되어 그를 따르는 다른 사람들도 더 자신감 있게 행동한다.

#권력을경영하는7가지원칙

1. 감정은 전염되기 때문에 매우 중요하다. 2. 사람들은 자신과 연관된 것들을 자랑스러워하고 자신과 동료들이 성공할 것이라고 믿고 싶어 한다. 3. 그래서 조직을 이끄는 리더에게 주어진 가장 중요한 임무 하나가 자신감을 보여 주는 것이다. 4. 사람들은 자신감 넘치는 사람을 따르고 지지하고 싶어 한다. 5. 그렇기 때문에 자신감 있어 보이는 사람들이 취직하고 승진할 가능성이 크다. 6. 이뿐만 아니라 리더가 자신감 있게 행동하면 그 자신감이 전염되어 그를 따르는 다른 사람들도 더 자신감 있게 행동한다. #권력을경영하는7가지원칙

< 리더의 자신감은 전염된다 >

Optimism, obsession, self-belief, raw horsepower and personal connections are how things get started. Cohesive teams, the right combination of calmness and urgency, and unreasonable commitment are...

What I Wish Someone Had Told Me

1. 일은 낙관, 집념, 신념, 거친 돌파력, 인간적 연결에서부터 시작됩니다.

2. 하지만 일을 마무리하는 것은 단합된 팀, 빠른 속도와 차분함의 조합, 무한한 헌신입니다.

3. (사람들이 착각하지만) 팀에게는 ‘중요한데 어려운 일을 하는 것’이 ‘중요하지 않지만 쉬운 일을 하는 것’보다 훨씬 더 쉽습니다. 담대한 목표는 사람들의 동기를 자극하니까요.

4. 인센티브는 슈퍼 파워지만, 신중하게 설정해야 합니다. (그게 고객이든, 직원이든, 한 번 도입한 인센티브를 되돌리긴 쉽지 않기 때문입니다)

5. (너무 많은 일을 동시에 벌이려고 하지 말고) 확신을 가지는 소수의 몇 가지에 자원을 집중하세요. 하지만 말이 쉽지, 이를 행동으로 옮기는 건 쉽진 않을 겁니다. 생각했던 것보다 훨씬 더 많은 것들을 (뼈를 깎는 고통을 감수하며) 제거해야 할 테니까요. (=존 우든 효과)

6. 커뮤니케이션은 명확하고 깔끔하게 하세요.

7. 조직의 구조가 구성원들이 생산적으로 일하는 것을 방해하게 않도록 하세요. 특히 관료주의와 헛소리에 대해선 발견할 때마다 싸우고, 구성원들 또한 이를 발견할 때마다 싸우도록 만드세요.

8. 비즈니스에서 중요한 건 결과입니다. 과정이 좋았다며, 나쁜 결과를 변명하도록 내버려두지 마세요. (결과가 안 좋았다면, 분명 프로세스에 문제가 있는 겁니다. 따라서 과정이 좋았다는 위로가 아니라, 문제를 파악하고 개선해야 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다)

9. 채용에 더 많은 시간을 투자하고, 빠르게 성장할 가능성이 보이는 사람들을 영입하기 위해 위험을 무릎 써보세요!

10. 슈퍼스타는 보이는 것보다 훨씬 더 큰 가치를 가지지만, 그들에 대한 평가는 조직의 성과에 어떤 기여를 했는지를 두고 정확하게 내려야 합니다.

11. 빠른 반복은 많은 문제를 해결합니다. 특히 빠르게 반복할 수 있으면, 틀려도 상관없습니다. (빠르게 반복하는 과정에서 틀린 것들을 계속 수정할 테니까요)

12. 물리 법칙에 해당하는 비즈니스와는 싸우지 마세요. (비과학적인 믿음으로 사업을 하지 말라는 말입니다)

13. 영감은 쉽게 깨지고, 삶은 놀랍도록 빠릅니다. 그리고 아무것도 하지 않은 것이야말로 최악의 위험입니다.

14. 스케일은 급부상하고 있는 신흥 자산입니다.

15. 복리는 마법입니다. 그러니 규모와 복리가 만나는 비즈니스를 하세요.

16. 쓰러져도 다시 일어나 계속 나아가세요.

17. 위대한 사람들과 함께 일하는 것은 인생에서 가장 큰 축복 중 하나입니다.

- 샘 알트만

https://blog.samaltman.com/what-i-wish-someone-had-told-me

1. 일은 낙관, 집념, 신념, 거친 돌파력, 인간적 연결에서부터 시작됩니다. 2. 하지만 일을 마무리하는 것은 단합된 팀, 빠른 속도와 차분함의 조합, 무한한 헌신입니다. 3. (사람들이 착각하지만) 팀에게는 ‘중요한데 어려운 일을 하는 것’이 ‘중요하지 않지만 쉬운 일을 하는 것’보다 훨씬 더 쉽습니다. 담대한 목표는 사람들의 동기를 자극하니까요. 4. 인센티브는 슈퍼 파워지만, 신중하게 설정해야 합니다. (그게 고객이든, 직원이든, 한 번 도입한 인센티브를 되돌리긴 쉽지 않기 때문입니다) 5. (너무 많은 일을 동시에 벌이려고 하지 말고) 확신을 가지는 소수의 몇 가지에 자원을 집중하세요. 하지만 말이 쉽지, 이를 행동으로 옮기는 건 쉽진 않을 겁니다. 생각했던 것보다 훨씬 더 많은 것들을 (뼈를 깎는 고통을 감수하며) 제거해야 할 테니까요. (=존 우든 효과) 6. 커뮤니케이션은 명확하고 깔끔하게 하세요. 7. 조직의 구조가 구성원들이 생산적으로 일하는 것을 방해하게 않도록 하세요. 특히 관료주의와 헛소리에 대해선 발견할 때마다 싸우고, 구성원들 또한 이를 발견할 때마다 싸우도록 만드세요. 8. 비즈니스에서 중요한 건 결과입니다. 과정이 좋았다며, 나쁜 결과를 변명하도록 내버려두지 마세요. (결과가 안 좋았다면, 분명 프로세스에 문제가 있는 겁니다. 따라서 과정이 좋았다는 위로가 아니라, 문제를 파악하고 개선해야 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다) 9. 채용에 더 많은 시간을 투자하고, 빠르게 성장할 가능성이 보이는 사람들을 영입하기 위해 위험을 무릎 써보세요! 10. 슈퍼스타는 보이는 것보다 훨씬 더 큰 가치를 가지지만, 그들에 대한 평가는 조직의 성과에 어떤 기여를 했는지를 두고 정확하게 내려야 합니다. 11. 빠른 반복은 많은 문제를 해결합니다. 특히 빠르게 반복할 수 있으면, 틀려도 상관없습니다. (빠르게 반복하는 과정에서 틀린 것들을 계속 수정할 테니까요) 12. 물리 법칙에 해당하는 비즈니스와는 싸우지 마세요. (비과학적인 믿음으로 사업을 하지 말라는 말입니다) 13. 영감은 쉽게 깨지고, 삶은 놀랍도록 빠릅니다. 그리고 아무것도 하지 않은 것이야말로 최악의 위험입니다. 14. 스케일은 급부상하고 있는 신흥 자산입니다. 15. 복리는 마법입니다. 그러니 규모와 복리가 만나는 비즈니스를 하세요. 16. 쓰러져도 다시 일어나 계속 나아가세요. 17. 위대한 사람들과 함께 일하는 것은 인생에서 가장 큰 축복 중 하나입니다. - 샘 알트만 https://blog.samaltman.com/what-i-wish-someone-had-told-me

Sam Altman

창업을 하고자 하는 사람들에게 해주고 싶은 말들

현재 스타트업 기업가치가 여의도 밸류로 한창 조정되고 있는 상황으로 거시경제 상황으로 볼 때 이런 분위기는 1~2년 단기적으로 끝날 것 같지는 않다. 이 상황은 긍정적인 효과도 동반하는데, 진정 실력 있는 창업가와 경쟁력 있는 스타트업, AC나 VC 등 투자 및 지원기관과 기업까지 옥석을 가려내게 되면서 스타트업 생태계가 보다 건전해질 것이다.

대외 환경의 급격한 변화 속에서 스타트업 창업가는 어떤 문제에 직면하고 어떻게 대응해야 하는가?

- 스타트업 멘토링이나 자문 그리고 스타트업 메인 플레이어로 급부상한 대기업과 중견기업과의 관계와 시너지 측면에서 -

대외 환경의 급격한 변화 속에서 스타트업 창업가는 어떤 문제에 직면하고 어떻게 대응해야 하는가? 

현재 스타트업 기업가치가 여의도 밸류로 한창 조정되고 있는 상황으로 거시경제 상황으로 볼 때 이런 분위기는 1~2년 단기적으로 끝날 것 같지는 않다. 이 상황은 긍정적인 효과도 동반하는데, 진정 실력 있는 창업가와 경쟁력 있는 스타트업, AC나 VC 등 투자 및 지원기관과 기업까지 옥석을 가려내게 되면서 스타트업 생태계가 보다 건전해질 것이다. 이러한 변화는 지금까지 스타트업 생태계에서 작동하던 룰이 더 이상 적용되지 않는다는 의미로 스타트업 창업가는 사업 성장을 위해 새로운 룰을 익히고 거기에 맞춰서 사업을 운영해 나아가야 한다.

네이버 블로그 | HSG 휴먼솔루션그룹

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#백엔드 #개발자 #소프트웨어엔지니어

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<예술을 소유하는 새로운 방법, NFT로 만나는 예술과 콘텐츠의 미래> 저자로 기술 및 예술 콘텐츠 기획과 강연을 하고 있습니다.

창립 및 공동대표

담당, 임원

경영학과

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대기업과 스타트업, B2B와 B2C, 각종 산업을 다양하게 경험한 노하우를 바탕으로 트렌드 및 시장과 고객 기반 사업모델 설계와 마케팅, 브랜딩을 주제로 스타트업 교육과 컨설팅, 자문 일을 하며, 직접 사업체 운영과 스타트업 육성도 병행하며, 글도 쓰고 있습니다.

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