❶일은 ‘빨리‘ 해야 한다? 빨리 하면 좋다. 하지만 모든 일에 ‘빨리’라는 기준을 대입하기는 어렵다. 처음 해본 일을 빨리 하는 것과 기존에 하던 일을 빨리 하는 것에는 극명한 차이가 있다. 따라서 ‘빨리’라는 주문을 하기 우리가 이전에 해본 일인지, 아님 새롭게 하는 일인지를 우선 규명할 필요가 있다. ❷손발이 빨라야 한다? 일을 빨리 하기 위해 손발이 빨라야 한다고 한다. 비즈니스 쪽에서는 LEAN 열풍 때문에 속도감 있게 일하려는 많은 이들의 요구도 반영되어 있다. 여러 도구들을 어떻게 남보다 빠르게 다룰지에 혈안이 되어 있다. 그런데 손발이 빠르면 과연 좋은 결과도 약속할 수 있을까? 그보다는 확실한 구간에 따른 권한 위임을 약속하고 일할 수 있는 충분한 기회를 부여해야 한다. ❸정확하고 완벽하게 해야 한다? 빨리도 모자라, 정확하게 하라고 한다. 하지만 정확도를 목표(결과)에 맞추어야 할지, 설계된 과정(프로세스)의 정교화에 맞춰야 할지 난감하다. 정확도는 그것에 대한 상호 간의 확실한 이해를 돕는 과정이 뒷받침되어야만 그 효과를 높일 수 있다. ❹일은 타인에 맞춰서 해야 한다? 함께 하는 이들과 발을 맞추는 것은 기본이다. 하지만 특정인의 힘과 의견에 기대어 일을 추진하거나 결정하는 것은 편법에 가깝다. 따라서 우리가 하는 일과 그 일로부터 발생하는 가치의 수혜자(고객)가 누구인지부터 먼저 확실히 인지해야 한다. 그 다음이 함께 하는 누군가를 겨누는 것이다. ❺받은 만큼만 줄 수 있으면 된다? 돈, 도움, 물리적이고 실질적인 가치 등이 일을 하는 동기(Motive)의 전부가 아니다. 딱 그만큼만 하면 되는 것이 아니라 나와 조직의 ‘성장‘을 늘 염두하고, 현재의 모든 활동을 우리가 다음 단계로 함께 나아가기 위한 투자로 인식해야 한다. 즉, 받는 것보다는 주는 것에 더 중점을 두어야 한다. ❻위에서 시키는 대로 한다? 가장 안전하게 일하는 방법이다. 결정권자에게 일의 과정과 결과 모두를 의지해 세부적인 부분까지 맡기는 것이다. 하지만 그러면 자신의 실력은 생각만큼 늘지 않을 것이다. 일의 결정 방향과 내용에 따라 여러 과정을 다르게 할 수 있는 것이 실력인데, 그 실력을 갈고 닦을 기회가 줄어들기 때문이다. ❼결국은 조직(회사) 중심이다? 대(大)를 위해 소(小)를 희생하는 것이 조직의 원리라고 한다. 하지만 하고 있는 일과 그 일의 비중이 얼마인지에 따라 전혀 다른 판단도 내릴 수 있어야 한다. 여러 스타트업에서 HR 담당자를 리쿠르팅 매니저라는 명칭으로 운영하는 것이 여기에 해당한다. 조직은 직무의 합이기도 하지만, 사람의 합이기도 하기 때문이다. ❽어쨌든 혼자 하는 거다? 일은 혼자도 하고, 함께도 한다. 조직의 규모와 맡은 직무의 특징, 조직 내 차지하는 비중과 결정적으로 고객과 얼마나 가까운 거리에서 일하는가에 따라 달라진다. 혼자서 모든 것을 결정하고 수행할 수는 없다. 때문에 사전 협의와 합의의 과정을 통해 결정의 객관성을 확보하는 것이 중요하다. ‘혼자서 결정’하지 않도록 해야 한다. ❾원래부터 하던 대로 해야 한다? 기존에 해왔던 일은 조직 내에서 검증된 과정이 기준으로 자리 잡혀 있다. 그 기준을 통해 일의 내용, 상황, 주체에 따라 유연성을 발휘할 수 있다. 하지만 그 유연성까지 상위 관리자가 통제하려고 하면 일의 속도가 느려진다. 이때 가장 답답해지는 것은 현장의 실행 담당자이다. 적절한 범위 내의 권한을 위임받기 위한 일정 수준 이상의 신뢰 확보는 필수이다. ❿현장에서는 ‘왜’ 보다 ‘어떻게‘가 더 중요하다? 현장은 빠른 실행(시도, Try)이 기본이다. 따라서 ‘어떻게’라는 화두에 빠르게 대응할 수 있도록 최적화되어 있다. 그러다 보니, 자연스럽게 ‘왜(Why)’가 간과된다. 이를 상호 보완하기 위해 상위 레벨에서는 현장의 How를 보고 그들이 이해한 Why를 유추하는 논의가 필요하다. 반면 현장은 이해한 Why를 다양한 How로 시도하여 비즈니스가 최적화되도록 열린 자세로 업무에 임해야 한다. ⓫리더가 확실한 지시를 내려야 한다? 결정은 리더가 내리는 것이 맞다. 전체를 리드하거나, 부문과 부분을 리드하는 누군가가 결정권과 주도권을 갖고 있기 때문이다. 하지만 리더가 모든 디테일을 알 수는 없다. 그러니 실무자들의 도움을 얻어야 한다. 자신이 모르는 것을 인정하고 이해가 되지 않는 부분을 함께 탐색하며, 상호 간의 이견을 좁히기 위해 노력해야 한다. 리더가 모든 지시를 해야 하는 것이 아니다. ⓬오래 일한 사람이 더 많이 알고 있다? 보통 한 분야에서 오래 일한 사람은 그렇지 않은 사람에 비해 더 많이 알고 있다. 시장에 대한 경험, 조직에 대한 경험, 직무상의 경험까지 다양할 수 있다. 하지만 그가 가진 시야의 폭과 깊이에 따라 그 해석은 전혀 다를 수 있다. 눈높이 또는 눈높이의 변별력이 실력의 대부분을 결정하기 때문이다. 따라서, 이를 다르게 가져가기 위한 별도의 노력이 필요하다. ⓭버티면 실력은 늘 수밖에 없다? 다양한 경험은 좋은 실력을 증빙할 수 있다. 하지만 만약 오래 버티기를 통해 얻은 경험이라면, 특정 영역의 굴레 속에서 반복에 반복을 거듭했을 가능성이 높다. 그러면 경력 대비 충분한 실력을 갖추었다는 것에 이견이 생긴다. 여기에 속지 않도록 해야 한다. 늘 배우는 자세로 새로운 과정을 설계하고 결과에 대한 효율과 효과를 생각해야 한다. ⓮남보다 앞서야 한다? 일은 경쟁 체제로 운용되는 것이 일반적이다. 그러다 보니 개인이 경쟁 의식을 갖도록 하기 위해 경쟁 분위기를 과하게 조성하기도 한다. 조직 외부에 경쟁자를 정해서 이이제이(以夷制夷)식 전략을 펼치는 것은 좋지만, 내부로 그 기운이 퍼져서 내부 경쟁이 되지 않도록 유의해야 한다. 과도한 경쟁이 때로는 독이 될 수 있기 때문이다. ⓯회사가 커야 모든 면에서 유리하다? 일을 하는 입장에서는 큰 회사가 좋다. 돈을 포함한 자원도 훨씬 크고 방대하며, 특히 이해 관계자를 규합해 조직에 도움이 되는 가치를 만드는 데도 많은 권한을 발휘할 수 있다. 하지만 회사가 크기 때문에 유리할 수는 있어도, 큰 회사가 시장에서 꼭 우위를 점하는 것은 아니다.