Disney+ winning messaging

유용하게 구독중인 뉴스레터 First1000에서 디즈니플러스의 메시징 전략을 소개했네요. 비록 서비스의 성장은 둔화되었지만 마케터 분들이 써먹을만한 내용이 될 것 같아서 공유해요. 디즈니플러스는 지난 4개월 동안 앱의 첫 화면에서 메시징, 특히 제품 차별화에 관해서 수많은 a/b 테스트를 실시했어요. 후발주자인만큼 다른 스트리밍 플랫폼과 차별화하는 방향으로 서비스를 포지셔닝하는 것이에요. 그래서 이런 측면에서 솔루션이 필요한 분들에게 유용하지 않을까 싶습니다. 

실험 1: Endless stories라는 헤드라인 강조 - 2023년 12월
원래는 Endless stories, now streaming. 이라고 쭉 연결돼 있었는데 폰트를 바꾸고 줄바꿈을 했어요. 
Endless stories,
Now streaming. 

실험 2: BundleHeadline 기존 헤드라인 변경 - 2024년 3월
디즈니가 인수한 회사들의 콘텐츠 역시 디즈니플러스에서 내보내고 있고, 그에 따라 가격 정책도 수정했기 때문에 그런 내용을 포함해서 헤드라인을 바꿨어요. 디즈니플러스 번들을 강조한 방향으로요. 
Get the best of Disney+, Hulu, and ESPN+ with a Disney Bundle

실험 3: Bundle Header Image 번들 로고 포함 헤더 이미지 변경 - 2024년 4월
앞서 번들 헤드라인으로 변경한 데 이어 헤더 이미지 역시 훌루와 ESPN+ 로고를 포함해 바꿨어요. 

최근에는 디즈니플러스 들어갈 때 나오는 로고도, 기존에 디즈니 색을 훌루와 통합된 색감으로 바꿨죠. 

실험들을 보면 디즈니는 점점 세밀하게 고려하면서, 변경 주기를 빠르게 가져가고 있어요. 이것만 봐도 제법 타이트하게 관리 중인 것 같은데요. 단순히 메시징 전략 뿐만 아니라 디즈니플러스는 다음 분기에 반드시 사용자를 늘려야 하는 상황에서 서비스를 성장시키기 위해 평소보다 많은 자원을 투입하고 있다고 볼 수 있어요.

유용하게 구독중인 뉴스레터 First1000에서 디즈니플러스의 메시징 전략을 소개했네요. 비록 서비스의 성장은 둔화되었지만 마케터 분들이 써먹을만한 내용이 될 것 같아서 공유해요. 디즈니플러스는 지난 4개월 동안 앱의 첫 화면에서 메시징, 특히 제품 차별화에 관해서 수많은 a/b 테스트를 실시했어요. 후발주자인만큼 다른 스트리밍 플랫폼과 차별화하는 방향으로 서비스를 포지셔닝하는 것이에요. 그래서 이런 측면에서 솔루션이 필요한 분들에게 유용하지 않을까 싶습니다.&nbsp; 실험 1: Endless stories라는 헤드라인 강조 - 2023년 12월원래는 Endless stories, now streaming. 이라고 쭉 연결돼 있었는데 폰트를 바꾸고 줄바꿈을 했어요.&nbsp;Endless stories,Now streaming.&nbsp; 실험 2: BundleHeadline 기존 헤드라인 변경 - 2024년 3월디즈니가 인수한 회사들의 콘텐츠 역시 디즈니플러스에서 내보내고 있고, 그에 따라 가격 정책도 수정했기 때문에 그런 내용을 포함해서 헤드라인을 바꿨어요. 디즈니플러스 번들을 강조한 방향으로요.&nbsp;Get the best of Disney+, Hulu, and ESPN+ with a Disney Bundle 실험 3: Bundle Header Image 번들 로고 포함 헤더 이미지 변경 - 2024년 4월앞서 번들 헤드라인으로 변경한 데 이어 헤더 이미지 역시 훌루와 ESPN+ 로고를 포함해 바꿨어요.&nbsp; 최근에는 디즈니플러스 들어갈 때 나오는 로고도, 기존에 디즈니 색을 훌루와 통합된 색감으로 바꿨죠.&nbsp; 실험들을 보면 디즈니는 점점 세밀하게 고려하면서, 변경 주기를 빠르게 가져가고 있어요. 이것만 봐도 제법 타이트하게 관리 중인 것 같은데요. 단순히 메시징 전략 뿐만 아니라 디즈니플러스는 다음 분기에 반드시 사용자를 늘려야 하는 상황에서 서비스를 성장시키기 위해 평소보다 많은 자원을 투입하고 있다고 볼 수 있어요.

First1000

A home office can be set up "exactly how you want it," including snacks and your dog, Dropbox's CEO said.

Dropbox CEO says employees appreciate remote work more than cushy office perks: 'they value flexibility a lot more than snacks'

드롭박스 공동창업자이자 CEO인 드류 휴스턴(Drew Houston)이 “일부 비즈니스 리더들이 구성원들을 사무실로 복귀하도록 강제하는데, 이것이 관계 구축에 도움이 되는지 한번 더 생각해 봐야 한다”고 언급했어요. 그러면서 그는 드롭박스가 기업 연구를 바탕으로 2020년 4월 ‘리모트워크 우선’ 모델을 구현했고 지금도 이를 고수하고 있다고 밝혔습니다. 드롭박스는 현재 약 2600명의 직원이 근무 중인데 이중 90%가 완전한 원격 근무를 한다면서요. 원격근무를 하는 구성원들이 팀빌딩을 하고자 하면 사무실이 아닌 다른 곳에서 모임을 하거나 리트릿을 한다네요. 리트릿은 각종 워크숍, 전략 회의 세션, 팀빌딩 활동 등을 포함합니다. 

드류 휴스턴 CEO는 90% 리모트워크 정책 덕분에 샌프란시스코가 아닌 다른 지역에서 합류하는 인재의 수도 늘었고 한편으로는 하이브리드 모델에서 소요되는 개인 및 팀의 전환 자원을 현저히 감소시킬 수 있었다고 장점을 언급했어요. 원격근무를 하고 있는 사람으로서, 완전한 원격근무를 허용하는 회사가 개인의 자율성과 유연성을 존중해준다고 믿기 때문에 이 인터뷰가 흥미로웠어요. 이런 정책에 맞는 인재들을 채용하고 그런 인재들도 이런 회사를 찾아갈 수 있는 환경이 만들어졌다는 것도 긍정적으로 보고요. 하지만 한편으로 팬데믹이 이런 환경을 만들었다는 건 상당히 아이러니하고 씁쓸합니다.ㅎ

드롭박스 공동창업자이자 CEO인 드류 휴스턴(Drew Houston)이 “일부 비즈니스 리더들이 구성원들을 사무실로 복귀하도록 강제하는데, 이것이 관계 구축에 도움이 되는지 한번 더 생각해 봐야 한다”고 언급했어요. 그러면서 그는 드롭박스가 기업 연구를 바탕으로 2020년 4월 ‘리모트워크 우선’ 모델을 구현했고 지금도 이를 고수하고 있다고 밝혔습니다. 드롭박스는 현재 약 2600명의 직원이 근무 중인데 이중 90%가 완전한 원격 근무를 한다면서요. 원격근무를 하는 구성원들이 팀빌딩을 하고자 하면 사무실이 아닌 다른 곳에서 모임을 하거나 리트릿을 한다네요. 리트릿은 각종 워크숍, 전략 회의 세션, 팀빌딩 활동 등을 포함합니다.&nbsp; 드류 휴스턴 CEO는 90% 리모트워크 정책 덕분에 샌프란시스코가 아닌 다른 지역에서 합류하는 인재의 수도 늘었고 한편으로는 하이브리드 모델에서 소요되는 개인 및 팀의 전환 자원을 현저히 감소시킬 수 있었다고 장점을 언급했어요. 원격근무를 하고 있는 사람으로서, 완전한 원격근무를 허용하는 회사가 개인의 자율성과 유연성을 존중해준다고 믿기 때문에 이 인터뷰가 흥미로웠어요. 이런 정책에 맞는 인재들을 채용하고 그런 인재들도 이런 회사를 찾아갈 수 있는 환경이 만들어졌다는 것도 긍정적으로 보고요. 하지만 한편으로 팬데믹이 이런 환경을 만들었다는 건 상당히 아이러니하고 씁쓸합니다.ㅎ

Business Insider

드롭박스, 구성원 2600명 중 90%가 완전한 원격근무 중

This represents an over 8,000% increase from $1.8 million in the first quarter of 2023, when just 21 apps were available.

Quibi redux? Short drama apps saw record revenue in Q1 2024 | TechCrunch

혹시 퀴비를 기억하시나요? 퀴비는 2019년 제프리 카젠버그와 멕 휘트먼이 창업한 모바일 숏폼 드라마 플랫폼인데요. 8분~10분의 짧은 드라마를 선보이며 구독료는 기본 월 5달러, 광고 없이는 8달러였어요. 서비스를 본격적으로 시작하기도 전 이미 약 2조 원을 투자받았는데, 시작한 뒤 6개월 만인 2020년 12월에 문을 닫았습니다.

그런데 요즘 퀴비가 사실은 시대를 앞섰던 것 아니냐는 재평가가 나오고 있어요. 왜냐면 2024년 1분기에 퀴비와 비슷한 앱인 릴쇼트(ReelShort) 및 드라마박스(DramaBox)가 세계에서 총 1억 4600만 달러(약 2017억 원)의 수익을 올렸기 때문이에요. 나머지 66개 앱은 2억 4500만 달러(약 3384억 원)의 수익을 거두었고요. 2023년 1분기와 비교하면 21개만 있었던 앱이 3배 이상 늘어난 셈이에요.

앱피규어(AppFigures) 데이터에 따르면 2023년 가을부터 매출 성장이 가속화됐고 2024년 2월, 3월에 크게 증가했다고 해요. 이렇게 급확장한 이유는 마케팅, 광고, 소비자 광고 모두 제몫을 한 것으로 보이고요. 흥미로운 부분은 콘텐츠 품질이 퀴비보다 좋지도 않고 비슷비슷한데도 다운로드 수가 눈에 띄게 늘었고 관심을 얻고 있다는 점이에요. 테크크런치는 이를 두고 저품질의 비누를 사는 심리, 모바일 스토리텔링 게임이 생생하게 구현된 것을 찾는 니즈가 충족되기 때문인 것 같다고 분석했어요.

혹시 퀴비를 기억하시나요? 퀴비는 2019년 제프리 카젠버그와 멕 휘트먼이 창업한 모바일 숏폼 드라마 플랫폼인데요. 8분~10분의 짧은 드라마를 선보이며 구독료는 기본 월 5달러, 광고 없이는 8달러였어요. 서비스를 본격적으로 시작하기도 전 이미 약 2조 원을 투자받았는데, 시작한 뒤 6개월 만인 2020년 12월에 문을 닫았습니다. 그런데 요즘 퀴비가 사실은 시대를 앞섰던 것 아니냐는 재평가가 나오고 있어요. 왜냐면 2024년 1분기에 퀴비와 비슷한 앱인 릴쇼트(ReelShort) 및 드라마박스(DramaBox)가 세계에서 총 1억 4600만 달러(약 2017억 원)의 수익을 올렸기 때문이에요. 나머지 66개 앱은 2억 4500만 달러(약 3384억 원)의 수익을 거두었고요. 2023년 1분기와 비교하면 21개만 있었던 앱이 3배 이상 늘어난 셈이에요. 앱피규어(AppFigures) 데이터에 따르면 2023년 가을부터 매출 성장이 가속화됐고 2024년 2월, 3월에 크게 증가했다고 해요. 이렇게 급확장한 이유는 마케팅, 광고, 소비자 광고 모두 제몫을 한 것으로 보이고요. 흥미로운 부분은 콘텐츠 품질이 퀴비보다 좋지도 않고 비슷비슷한데도 다운로드 수가 눈에 띄게 늘었고 관심을 얻고 있다는 점이에요. 테크크런치는 이를 두고 저품질의 비누를 사는 심리, 모바일 스토리텔링 게임이 생생하게 구현된 것을 찾는 니즈가 충족되기 때문인 것 같다고 분석했어요.

TechCrunch

퀴비 재평가? 모바일 숏폼 드라마 플랫폼의 갑작스러운 선전

개발자로서 우리는 코드의 품질과 유지보수성을 중요하게 여긴다. 하지만 이러한 기술적 가치 추구가 때로는 비즈니스 가치 창출이라는 본질을 잊게 만들기도 한다.

회사에 소속된 개발자라면 자신의 역량을 비즈니스 목표 달성에 기여하는 데 사용해야 한다. 완벽한 코드를 작성하는 것보다 적절한 품질을 유지하면서 빠르게 가치를 전달하는 것이 더욱 중요할 때가 있다. 물론 장기적으로는 코드 품질과 개발 문화를 개선해 나가는 노력도 필요하다. 하지만 이는 단기적인 비즈니스 성과와 균형을 이뤄야 한다. 지나친 완벽주의는 오히려 개발 속도를 늦추고 기회를 놓치게 만들 수 있기 때문이다.

좋은 설계 원칙과 아키텍처 패턴, 그리고 실천법은 변화에 빠르게 대응하기 위한 도구다. 상황에 맞게 적절한 수준으로 적용하여 개발 효율성과 코드 품질 사이의 균형을 찾아야 한다.

비즈니스 임팩트를 만들어내는 것이 핵심임을 잊지 말고, 클린 코드에 대한 열정을 비즈니스 가치 창출까지 연결시켜야 한다.

개발자로서 우리는 코드의 품질과 유지보수성을 중요하게 여긴다. 하지만 이러한 기술적 가치 추구가 때로는 비즈니스 가치 창출이라는 본질을 잊게 만들기도 한다. 회사에 소속된 개발자라면 자신의 역량을 비즈니스 목표 달성에 기여하는 데 사용해야 한다. 완벽한 코드를 작성하는 것보다 적절한 품질을 유지하면서 빠르게 가치를 전달하는 것이 더욱 중요할 때가 있다. 물론 장기적으로는 코드 품질과 개발 문화를 개선해 나가는 노력도 필요하다. 하지만 이는 단기적인 비즈니스 성과와 균형을 이뤄야 한다. 지나친 완벽주의는 오히려 개발 속도를 늦추고 기회를 놓치게 만들 수 있기 때문이다. 좋은 설계 원칙과 아키텍처 패턴, 그리고 실천법은 변화에 빠르게 대응하기 위한 도구다. 상황에 맞게 적절한 수준으로 적용하여 개발 효율성과 코드 품질 사이의 균형을 찾아야 한다. 비즈니스 임팩트를 만들어내는 것이 핵심임을 잊지 말고, 클린 코드에 대한 열정을 비즈니스 가치 창출까지 연결시켜야 한다.

클린 코드와 비즈니스 임팩트

개발자로써 제품을 만드는데 장인 정신을 지킬 의무는 있지만 결국 본질은 비즈니스임으로 주객이 전도되지 않도록 밸런스를 유지하는게 중요한 것 같습니당.. 좋은 글 감사합니다!

계란후라이 905

회사를 선택하는 기준과 직업을 선택하는 기준에 대한 이야기를 해볼까 합니다. 조만간 회사를 그만두는 동료가 있어서 잠시 이야기를 나누었습니다. 시원한 차와 책 한 권을 선물로 준비했습니다. 요즘 읽고 있는 일에 대한 생각이 담긴 책이었습니다. 평소 독서를 하지 않는다고 해도 언젠가 한 페이지는 들춰보겠지 하는 마음으로 준비한 선물입니다. 떠나는 동료에게 다음 행선지를 묻자 흔쾌히 대답해 주었습니다. 계약기간이 만료되기 전에 새로운 거처가 필요했고, 경력으로 인정받을 수 있는 1년 이상 근무 가능한 조건으로 이동하게 되었다고 합니다.
요즘 많은 기업에서 계약 관계로 고용을 많이 하고 있습니다. 불확실한 시대에 비즈니스가 어떻게 될지 예측하기 어려워 고정적인 임금을 줘야 하는 정규직 채용이 꺼려지는 점은 이해가 됩니다. 취업과 이직을 하는 사람 입장에서도 평생직장은 사라지고, 다양한 환경을 경험하며 주기적으로 이동할 수 있는 유목민과 같은 계약직을 꺼려 하지 않고 있습니다. 이렇게 고용주와 노동자의 수요와 공급이 맞아 계약직 또는 프리랜서 채용이 유행하는 시대를 살고 있습니다. 이와 같은 여파로 저 또한 이제는 정규직만 고집할 것이 아니라 창업 전에 새로운 고용 형태를 경험해 보면 어떨까? 상상해 봅니다. 막연한 불안감은 있지만 새로운 시도를 통해 상황을 연습해 보고 싶습니다. 계약 관계는 정규직과 다르게 어떤 마음으로 일하게 될지, 성과를 인정받았을 때 어떤 새로운 기회가 열리게 될지 궁금해졌습니다.
회사를 그만두는 동료는 자의로 계약직 포지션을 선택했으나 저와 같은 생각은 아니고, 빠르게 기회를 얻은 곳으로 이동하는 결정이었습니다. 이직을 결정하는 순간 여러 가지 고려 사항이 있었으나 회사의 산업은 크게 중요하지 않았다고 합니다. 비즈니스 규모, 구성원 수, 조직문화, 처우, 복지, 출퇴근 거리 등 회사를 선택하는 기준으로 다양한 옵션이 있었으나 우선순위에서 그 회사가 무엇을 만들고 어떤 제품 또는 서비스를 세상에 제공하는지 크게 중요하지 않다고 합니다. 회사를 선택하는 기준에 정답이 없는 만큼 자신이 수립한 기준을 취업이나 이직할 때 잘 적용하여 선택하면 된다고 생각합니다.
회사를 선택하는 기준, 특히 이직할 때 회사를 선택하는 기준이 선명할수록 다음 커리어 여정의 만족도가 높아집니다. 반대로 회사를 선택하는 기준이 없거나 기준에 부합하지 않는 선택을 할 경우 커리어 여정에 혼란을 맞이할 가능성이 높아집니다.
사람이 거기서 거기이듯 회사도 다 비슷비슷하다는 의견에 50% 동의합니다. 나머지 50% 반대 생각을 갖는 이유는 기준을 정하고 기준에 부합하는지 확인하기 위해 많은 정보를 수집하는 노력을 할수록 입사 후 실망할 확률이 낮아지기 때문입니다.
여러분은 혹시 회사를 선택하는 선명한 기준을 갖고 계십니까? 어떠한 상황에도 흔들리지 않는 기준이 있나요? 자신에게 분리한 조건에도 흔들리지 않는 기준을 갖고 있나요? 기준을 지키는 것이 자신에게 불리할 때도 신념과 가치를 지키는 선택을 하고 있나요?
오늘 우리 삶의 기준을 돌아보면 좋겠습니다. 직업뿐만 아니라 일상에서 사고하고, 판단하여 행동하는 기준이 무엇인지 정렬하여 눈으로 확인해 보는 시간을 가져보세요.

계란후라이 905 회사를 선택하는 기준과 직업을 선택하는 기준에 대한 이야기를 해볼까 합니다. 조만간 회사를 그만두는 동료가 있어서 잠시 이야기를 나누었습니다. 시원한 차와 책 한 권을 선물로 준비했습니다. 요즘 읽고 있는 일에 대한 생각이 담긴 책이었습니다. 평소 독서를 하지 않는다고 해도 언젠가 한 페이지는 들춰보겠지 하는 마음으로 준비한 선물입니다. 떠나는 동료에게 다음 행선지를 묻자 흔쾌히 대답해 주었습니다. 계약기간이 만료되기 전에 새로운 거처가 필요했고, 경력으로 인정받을 수 있는 1년 이상 근무 가능한 조건으로 이동하게 되었다고 합니다.요즘 많은 기업에서 계약 관계로 고용을 많이 하고 있습니다. 불확실한 시대에 비즈니스가 어떻게 될지 예측하기 어려워 고정적인 임금을 줘야 하는 정규직 채용이 꺼려지는 점은 이해가 됩니다. 취업과 이직을 하는 사람 입장에서도 평생직장은 사라지고, 다양한 환경을 경험하며 주기적으로 이동할 수 있는 유목민과 같은 계약직을 꺼려 하지 않고 있습니다. 이렇게 고용주와 노동자의 수요와 공급이 맞아 계약직 또는 프리랜서 채용이 유행하는 시대를 살고 있습니다. 이와 같은 여파로 저 또한 이제는 정규직만 고집할 것이 아니라 창업 전에 새로운 고용 형태를 경험해 보면 어떨까? 상상해 봅니다. 막연한 불안감은 있지만 새로운 시도를 통해 상황을 연습해 보고 싶습니다. 계약 관계는 정규직과 다르게 어떤 마음으로 일하게 될지, 성과를 인정받았을 때 어떤 새로운 기회가 열리게 될지 궁금해졌습니다.회사를 그만두는 동료는 자의로 계약직 포지션을 선택했으나 저와 같은 생각은 아니고, 빠르게 기회를 얻은 곳으로 이동하는 결정이었습니다. 이직을 결정하는 순간 여러 가지 고려 사항이 있었으나 회사의 산업은 크게 중요하지 않았다고 합니다. 비즈니스 규모, 구성원 수, 조직문화, 처우, 복지, 출퇴근 거리 등 회사를 선택하는 기준으로 다양한 옵션이 있었으나 우선순위에서 그 회사가 무엇을 만들고 어떤 제품 또는 서비스를 세상에 제공하는지 크게 중요하지 않다고 합니다. 회사를 선택하는 기준에 정답이 없는 만큼 자신이 수립한 기준을 취업이나 이직할 때 잘 적용하여 선택하면 된다고 생각합니다.회사를 선택하는 기준, 특히 이직할 때 회사를 선택하는 기준이 선명할수록 다음 커리어 여정의 만족도가 높아집니다. 반대로 회사를 선택하는 기준이 없거나 기준에 부합하지 않는 선택을 할 경우 커리어 여정에 혼란을 맞이할 가능성이 높아집니다.사람이 거기서 거기이듯 회사도 다 비슷비슷하다는 의견에 50% 동의합니다. 나머지 50% 반대 생각을 갖는 이유는 기준을 정하고 기준에 부합하는지 확인하기 위해 많은 정보를 수집하는 노력을 할수록 입사 후 실망할 확률이 낮아지기 때문입니다.여러분은 혹시 회사를 선택하는 선명한 기준을 갖고 계십니까? 어떠한 상황에도 흔들리지 않는 기준이 있나요? 자신에게 분리한 조건에도 흔들리지 않는 기준을 갖고 있나요? 기준을 지키는 것이 자신에게 불리할 때도 신념과 가치를 지키는 선택을 하고 있나요?오늘 우리 삶의 기준을 돌아보면 좋겠습니다. 직업뿐만 아니라 일상에서 사고하고, 판단하여 행동하는 기준이 무엇인지 정렬하여 눈으로 확인해 보는 시간을 가져보세요.

꿈을 찾는 사람에게 보내는 92 번째 편지

많은 기업들이 &#x27;좋은 회사&#x27;가 되길 원합니다. 흔히 좋은 회사라는 평판을 얻은 회사들을 살펴보...

'좋은 회사'를 만들고 싶다면 시도해야 하는 2가지

많은 기업들이 ‘좋은 회사’가 되길 원합니다. 흔히 좋은 회사라는 평판을 얻은 회사들을 살펴보면, 세상에 가치 있는 일을 하는 곳, 다른 회사에서 부러워할만한 복지 제도가 있는 곳, 혹은 직원들에게 충분한 경제적 보상을 하는 곳들이 대부분입니다.

그렇다면 이런 곳이 아니라면, 좋은 회사가 아닌 걸까요? 아닙니다. 앞서 말한 요소들은 밖으로 드러나는 것일 뿐이죠. 이것보다 더 중요한 것은 그러한 결과를 만들어 내는 ‘과정’에 있습니다. 진짜 좋은 기업은 내실을 다지는데 집중합니다. 어떻게 하면 되는 걸까요?

1️⃣좋은 회사를 만드는 ‘업무 방식’
여기 두 개의 회사가 있습니다. 한 곳은 현재 잘 하고 있는 사업 분야를 키우는 데에 집중합니다. 모든 직원이 ‘당장’ 더 나은 성과를 내기 위한 일에 매달립니다. 다른 한 곳은 우리가 잘할 수 있는 새로운 사업을 찾습니다. 현재 성과도 중요하지만 ’미래‘에 무엇이 필요할까 고민에도 시간을 투자하는 거죠. 두 곳 중 어디가 좋은 기업일까요? 답은 당연히 후자입니다.

이유가 뭐냐고요? 우리가 사는 세상이 끊임없이 변화하고 있고, 좀처럼 예측하기 어렵기 때문입니다. 환경은 A에서 B로, 또 C로 끊임없이 바뀌는데, 우리가 A를 잘한다는 이유로 거기만 매달리면 좋은 기업이 될 수 없습니다. 때문에 업무적으로 ‘새로운 시도’가 자유로워야 합니다. 그리고 이것이 가능하려면 ‘실패’에 대한 생각이 바뀌어야 합니다.

2021년 카이스트에 생긴 ‘실패 연구소’를 아시나요? 카이스트 이광형 총장은 실패를 ‘성공을 위한 디딤돌’이라고 말합니다. 우리가 알고 있는 성공 뒤에는 수많은 실패가 있었다는 것이죠. 다시 말해 성공에 실패는 ’필연‘이라는 것입니다.

이러한 관점은 좋은 기업이 되기 위해 필수입니다. 실패는 질책의 대상이 되어서는 안 됩니다. 실패가 두려워지면 새로운 시도가 어려워지기 때문에 오히려 이를 독려하고 여기서 배움의 기회를 찾아야 합니다. 그런데 무작정 실패를 칭찬하면 되는 걸까요? 물론 아닙니다. 좋은 실패인지, 나쁜 실패인지 구분이 필요합니다.

바쁘게 처리하다 보니 업무를 하나 빠트려서 고객 클레임이 생겼다면? 이건 나쁜 실패입니다. Z세대의 취향을 공략할 새로운 마케팅 방법을 기획했으나 반응이 좋지 않았다면? 이것은 좋은 실패로 볼 수 있습니다. 둘 간의 차이가 느껴지시죠? 새로운 시도를 통해 배움을 얻을 수 있었다면 좋은 실패, 사전에 점검했다면 방지할 수 있었던 것은 나쁜 실패라고 할 수 있습니다.

여러분의 회사는 어떤가요? 업무적으로 좋은 실패를 장려해서 새로운 시도를 자유롭게 할 수 있나요? ‘YES'라고 말하기 어렵다면, 내 업무에서라도 새롭게 시도해 볼 수 있는 것을 찾아서 제안해 보세요. 이런 작은 시도가 좋은 기업으로 나아가는 변화의 첫 발이 될 수 있습니다.

2️⃣좋은 회사를 만드는 ‘소통’
조직에서 대부분의 일은 ’말‘로 이뤄지며, 좋은 기업은 이것이 부드럽게 이뤄집니다. 뻔한 말이지만 ’소통‘이 잘 된다는 뜻인데요, 대체 어떻게 해야 소통이 잘 되는 걸까요? 핵심은 ’상대방‘입니다. 말하는 내가 중요한 게 아니라, 그 말을 듣는 상대에 포커싱하는 것이 중요합니다.

일을 지시하는 입장에서 고려해야 하는 건 그 일을 받게 되는 사람입니다. 일을 시키는 사람이 갖고 있는 정보와 그 일을 수행해야 하는 사람이 가진 정보는 다를 때가 많습니다. 다 알고 있을 거라 추측하지 말고, 업무의 배경, 과거 히스토리, 원하는 아웃풋 수준 등을 충분히 알려주는 게 필요합니다.

선배로서 조언을 할 때도 마찬가지입니다. ‘라떼는~‘과 같은 말을 듣고 싶어서 조언을 요청하는 사람은 없을 겁니다. 내가 하고 싶은 말을 하는 게 아닌, 상대가 필요로 하는 걸 알려주는 게 진짜 조언입니다.

반대로 위로 보고를 할 때는 리더의 입장이 되어야 합니다. 이 업무를 내가 얼마나 열심히 했는지, 어떤 힘든 일이 있었는지 등은 중요하지 않습니다. 어떤 아웃풋을 만들었는지 결과 중심으로 보고해야 합니다. 즉, 상대가 무엇을 듣고 싶어 할지를 생각하는 게 성공적인 소통의 기본입니다.

어떤가요? 우리 조직은 충분히 상대방 중심으로 소통하고 있나요? 만약 소통이 잘되지 않는 상대가 있다면 무작정 대화에 뛰어들기 보다 그 사람이 무엇을 원할까 먼저 생각해 보세요. 내가 알고 있는 걸 모르고 있을 수도 있고, 나에게는 중요한 게 그 사람에게는 전혀 중요치 않을 수도 있습니다.

좋은 회사가 되려면 실패를 두려워하지 않고 도전하는 과정에서 충분한 소통이 이뤄져야 합니다. 우리 회사는 그렇지 않아서 아쉽다고요? 아쉬워한다고 달라질 건 아무 것도 없습니다. 내가 좋은 회사로 만들면 됩니다. 좋은 실패를 통해 배울 거리를 만들고, 상대 관점에서 소통하는 사람들이 모이면 그 곳이 좋은 회사입니다. 결국 시작은 ’나‘로부터 임을 기억하세요.

많은 기업들이 ‘좋은 회사’가 되길 원합니다. 흔히 좋은 회사라는 평판을 얻은 회사들을 살펴보면, 세상에 가치 있는 일을 하는 곳, 다른 회사에서 부러워할만한 복지 제도가 있는 곳, 혹은 직원들에게 충분한 경제적 보상을 하는 곳들이 대부분입니다. 그렇다면 이런 곳이 아니라면, 좋은 회사가 아닌 걸까요? 아닙니다. 앞서 말한 요소들은 밖으로 드러나는 것일 뿐이죠. 이것보다 더 중요한 것은 그러한 결과를 만들어 내는 ‘과정’에 있습니다. 진짜 좋은 기업은 내실을 다지는데 집중합니다. 어떻게 하면 되는 걸까요? 1️⃣좋은 회사를 만드는 ‘업무 방식’여기 두 개의 회사가 있습니다. 한 곳은 현재 잘 하고 있는 사업 분야를 키우는 데에 집중합니다. 모든 직원이 ‘당장’ 더 나은 성과를 내기 위한 일에 매달립니다. 다른 한 곳은 우리가 잘할 수 있는 새로운 사업을 찾습니다. 현재 성과도 중요하지만 ’미래‘에 무엇이 필요할까 고민에도 시간을 투자하는 거죠. 두 곳 중 어디가 좋은 기업일까요? 답은 당연히 후자입니다. 이유가 뭐냐고요? 우리가 사는 세상이 끊임없이 변화하고 있고, 좀처럼 예측하기 어렵기 때문입니다. 환경은 A에서 B로, 또 C로 끊임없이 바뀌는데, 우리가 A를 잘한다는 이유로 거기만 매달리면 좋은 기업이 될 수 없습니다. 때문에 업무적으로 ‘새로운 시도’가 자유로워야 합니다. 그리고 이것이 가능하려면 ‘실패’에 대한 생각이 바뀌어야 합니다. 2021년 카이스트에 생긴 ‘실패 연구소’를 아시나요? 카이스트 이광형 총장은 실패를 ‘성공을 위한 디딤돌’이라고 말합니다. 우리가 알고 있는 성공 뒤에는 수많은 실패가 있었다는 것이죠. 다시 말해 성공에 실패는 ’필연‘이라는 것입니다. 이러한 관점은 좋은 기업이 되기 위해 필수입니다. 실패는 질책의 대상이 되어서는 안 됩니다. 실패가 두려워지면 새로운 시도가 어려워지기 때문에 오히려 이를 독려하고 여기서 배움의 기회를 찾아야 합니다. 그런데 무작정 실패를 칭찬하면 되는 걸까요? 물론 아닙니다. 좋은 실패인지, 나쁜 실패인지 구분이 필요합니다. 바쁘게 처리하다 보니 업무를 하나 빠트려서 고객 클레임이 생겼다면? 이건 나쁜 실패입니다. Z세대의 취향을 공략할 새로운 마케팅 방법을 기획했으나 반응이 좋지 않았다면? 이것은 좋은 실패로 볼 수 있습니다. 둘 간의 차이가 느껴지시죠? 새로운 시도를 통해 배움을 얻을 수 있었다면 좋은 실패, 사전에 점검했다면 방지할 수 있었던 것은 나쁜 실패라고 할 수 있습니다. 여러분의 회사는 어떤가요? 업무적으로 좋은 실패를 장려해서 새로운 시도를 자유롭게 할 수 있나요? ‘YES'라고 말하기 어렵다면, 내 업무에서라도 새롭게 시도해 볼 수 있는 것을 찾아서 제안해 보세요. 이런 작은 시도가 좋은 기업으로 나아가는 변화의 첫 발이 될 수 있습니다. 2️⃣좋은 회사를 만드는 ‘소통’조직에서 대부분의 일은 ’말‘로 이뤄지며, 좋은 기업은 이것이 부드럽게 이뤄집니다. 뻔한 말이지만 ’소통‘이 잘 된다는 뜻인데요, 대체 어떻게 해야 소통이 잘 되는 걸까요? 핵심은 ’상대방‘입니다. 말하는 내가 중요한 게 아니라, 그 말을 듣는 상대에 포커싱하는 것이 중요합니다. 일을 지시하는 입장에서 고려해야 하는 건 그 일을 받게 되는 사람입니다. 일을 시키는 사람이 갖고 있는 정보와 그 일을 수행해야 하는 사람이 가진 정보는 다를 때가 많습니다. 다 알고 있을 거라 추측하지 말고, 업무의 배경, 과거 히스토리, 원하는 아웃풋 수준 등을 충분히 알려주는 게 필요합니다. 선배로서 조언을 할 때도 마찬가지입니다. ‘라떼는~‘과 같은 말을 듣고 싶어서 조언을 요청하는 사람은 없을 겁니다. 내가 하고 싶은 말을 하는 게 아닌, 상대가 필요로 하는 걸 알려주는 게 진짜 조언입니다. 반대로 위로 보고를 할 때는 리더의 입장이 되어야 합니다. 이 업무를 내가 얼마나 열심히 했는지, 어떤 힘든 일이 있었는지 등은 중요하지 않습니다. 어떤 아웃풋을 만들었는지 결과 중심으로 보고해야 합니다. 즉, 상대가 무엇을 듣고 싶어 할지를 생각하는 게 성공적인 소통의 기본입니다. 어떤가요? 우리 조직은 충분히 상대방 중심으로 소통하고 있나요? 만약 소통이 잘되지 않는 상대가 있다면 무작정 대화에 뛰어들기 보다 그 사람이 무엇을 원할까 먼저 생각해 보세요. 내가 알고 있는 걸 모르고 있을 수도 있고, 나에게는 중요한 게 그 사람에게는 전혀 중요치 않을 수도 있습니다. 좋은 회사가 되려면 실패를 두려워하지 않고 도전하는 과정에서 충분한 소통이 이뤄져야 합니다. 우리 회사는 그렇지 않아서 아쉽다고요? 아쉬워한다고 달라질 건 아무 것도 없습니다. 내가 좋은 회사로 만들면 됩니다. 좋은 실패를 통해 배울 거리를 만들고, 상대 관점에서 소통하는 사람들이 모이면 그 곳이 좋은 회사입니다. 결국 시작은 ’나‘로부터 임을 기억하세요.

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조직 생활을 하다 보면 동료에 대한 인간적인 신뢰와 실력적인 신뢰가 구분되는 경우가 종종 있습니다. "일은 잘 하는데, 정이 안 간다"든지, "사람은 좋은데, 실력이 안 좋다"든지 말이죠. 그런데 이 둘은 완벽하게 구분되는 영역이 아닙니다. 타인에 대한 배려는 업무 능력과 연계되어 나타날 수 있는데요. 복잡한 문제인 신뢰는 조직에서 매우 중요합니다.

직장에서 신뢰할 수 있는 동료들의 특징 7가지

조직 생활을 하다 보면 동료에 대한 인간적인 신뢰와 실력적인 신뢰가 구분되는 경우가 종종 있습니다. “일은 잘 하는데, 정이 안 간다”든지, “사람은 좋은데, 실력이 안 좋다”든지 말이죠.

그런데 이 둘은 완벽하게 구분되는 영역이 아닙니다. 타인에 대한 배려는 업무 능력과 연계되어 나타날 수 있는데요. 복잡한 문제인 신뢰는 조직에서 매우 중요합니다.

현재 몸담고 있는 직장에서 가장 신뢰할 수 있는 동료를 떠올려보세요. 그들은 어떤 모습인가요? 그리고 나 자신은 그들에게 신뢰할 수 있는 동료일까요? 직장에서 신뢰할 수 있는 동료들의 특징 7가지를 소개합니다.

1️⃣사과하는 사람
직장에서 ‘사과’란 매우 어렵습니다. 나의 실수, 무능을 인정하는 느낌이 드는 행위이기 때문이죠. 그렇기에 역설적으로, 사과를 할 줄 아는 사람일수록 그 사람이 성숙하다는 뜻입니다. 자신의 실수를 인정하고 정면으로 사과하는 사람은 믿을 만한 사람입니다. 직장에서 일어나는 일에 있어 권력이나 사적인 감정에 짓눌리지 않고 합리적 판단을 할 줄 아는 사람이기 때문이죠.

2️⃣책임 회피 이전에 확인부터 하는 사람
어떤 일에 대해 문제가 발생하거나 상사에게 지적을 받았을 때, 첫 번째 반응으로 다른 동료들을 거론하며 자신의 책임을 줄이는 것부터 우선 과제로 삼는 사람들이 있습니다. 분명 자신의 책임도 있는 상황에서 남을 탓하는 모습부터 보이면 동료들의 신뢰도는 일순간 추락하죠. 책임 회피 이전에 문제를 구체적으로 파악하는 신중한 모습을 갖춘 이들이 신뢰를 받습니다.

3️⃣뒷말하지 않는 사람
앞에서는 사람 좋은 표정에 듣기 좋은 말들만 하던 사람이었는데, 업무 중에 뒤에서 자신의 실수를 내 탓으로 돌렸다든지 내 험담을 하고 다녔다는 얘기 등을 듣게 되면 신뢰도는 바닥이 됩니다. 물론 누군가에 대해 부정적인 감정이 들 수는 있습니다. 하지만 이런 생각은 속에 간직하고, 조용히 자신의 일에 충실한 사람들이 시간이 지날수록 신뢰를 받습니다.

4️⃣감정을 잘 통제하는 사람
아무리 사람 사는 세상이라 해도, 회사는 공적인 공간입니다. 공동의 목표를 중심으로 모인 관료 조직이죠. 회사에서 감정을 이겨내지 못하고 분노, 슬픔 등을 여실히 노출시킨다면 동료들에게 인간으로서 공감받을 순 있어도, 조직원으로서는 이해받기 어려울 수 있습니다. 회사에서는 감정의 폭을 좁게 유지하며 안정적인 모습을 보이는 사람이 신뢰를 받습니다.

5️⃣공로를 명확하게 밝히는 사람
인정에 급급한 사람들은 타인의 작은 공로도 대충 자신의 앞으로 갖다 놓고 눙치려고 합니다. 반면 신뢰할 수 있는 동료는 가시적인 성과가 나왔을 때, 작은 부분도 타인의 공로를 명확하게 밝히고자 합니다. 이런 사람들은 불합리, 불공평에 예민한 사람들이기에 스스로부터 남의 공을 가로채는 사람이 되지 않으려는 이들입니다. 같이 일하고 싶고, 신뢰하게 되는 사람이죠.

6️⃣타인의 사생활에 크게 관심 없는 사람
회사 내 다른 사람의 사생활에 관심이 높은 사람일수록 소문을 잘 옮기고, 심지어는 소문을 만들어내기도 합니다. 이런 사람들에게는 의리나 충성을 찾아보기가 힘듭니다. 나와 가장 가까운 사람인 것처럼 지내다가도, 내 말을 다른 사람에게 옮길 수 있으니까요. 사적인 토픽에 크게 관심 없이 일에 집중하는 사람이 직장에서 신뢰할 수 있는 동료입니다.

7️⃣규칙적인 루틴을 가진 사람
일정한 시간에 출근하고, 퇴근 후 규칙적으로 운동을 하는 등 자신만의 규칙적인 루틴을 갖고 산다는 건, 그 사람이 일관성을 갖고 있다는 겁니다. 항상성, 꾸준함을 갖춘 동료를 찾는 건 쉽지 않습니다. 루틴을 반복하며 일정한 컨디션을 유지하는 사람은 업무에서도 같은 흐름을 보일 가능성이 높습니다. 이런 동료들은 돌발행동을 하는 등의 타인의 신뢰와 기대에서 크게 벗어나는 일이 거의 없습니다.

조직 생활을 하다 보면 동료에 대한 인간적인 신뢰와 실력적인 신뢰가 구분되는 경우가 종종 있습니다. “일은 잘 하는데, 정이 안 간다”든지, “사람은 좋은데, 실력이 안 좋다”든지 말이죠. 그런데 이 둘은 완벽하게 구분되는 영역이 아닙니다. 타인에 대한 배려는 업무 능력과 연계되어 나타날 수 있는데요. 복잡한 문제인 신뢰는 조직에서 매우 중요합니다. 현재 몸담고 있는 직장에서 가장 신뢰할 수 있는 동료를 떠올려보세요. 그들은 어떤 모습인가요? 그리고 나 자신은 그들에게 신뢰할 수 있는 동료일까요? 직장에서 신뢰할 수 있는 동료들의 특징 7가지를 소개합니다. 1️⃣사과하는 사람직장에서 ‘사과’란 매우 어렵습니다. 나의 실수, 무능을 인정하는 느낌이 드는 행위이기 때문이죠. 그렇기에 역설적으로, 사과를 할 줄 아는 사람일수록 그 사람이 성숙하다는 뜻입니다. 자신의 실수를 인정하고 정면으로 사과하는 사람은 믿을 만한 사람입니다. 직장에서 일어나는 일에 있어 권력이나 사적인 감정에 짓눌리지 않고 합리적 판단을 할 줄 아는 사람이기 때문이죠. 2️⃣책임 회피 이전에 확인부터 하는 사람어떤 일에 대해 문제가 발생하거나 상사에게 지적을 받았을 때, 첫 번째 반응으로 다른 동료들을 거론하며 자신의 책임을 줄이는 것부터 우선 과제로 삼는 사람들이 있습니다. 분명 자신의 책임도 있는 상황에서 남을 탓하는 모습부터 보이면 동료들의 신뢰도는 일순간 추락하죠. 책임 회피 이전에 문제를 구체적으로 파악하는 신중한 모습을 갖춘 이들이 신뢰를 받습니다. 3️⃣뒷말하지 않는 사람앞에서는 사람 좋은 표정에 듣기 좋은 말들만 하던 사람이었는데, 업무 중에 뒤에서 자신의 실수를 내 탓으로 돌렸다든지 내 험담을 하고 다녔다는 얘기 등을 듣게 되면 신뢰도는 바닥이 됩니다. 물론 누군가에 대해 부정적인 감정이 들 수는 있습니다. 하지만 이런 생각은 속에 간직하고, 조용히 자신의 일에 충실한 사람들이 시간이 지날수록 신뢰를 받습니다. 4️⃣감정을 잘 통제하는 사람아무리 사람 사는 세상이라 해도, 회사는 공적인 공간입니다. 공동의 목표를 중심으로 모인 관료 조직이죠. 회사에서 감정을 이겨내지 못하고 분노, 슬픔 등을 여실히 노출시킨다면 동료들에게 인간으로서 공감받을 순 있어도, 조직원으로서는 이해받기 어려울 수 있습니다. 회사에서는 감정의 폭을 좁게 유지하며 안정적인 모습을 보이는 사람이 신뢰를 받습니다. 5️⃣공로를 명확하게 밝히는 사람인정에 급급한 사람들은 타인의 작은 공로도 대충 자신의 앞으로 갖다 놓고 눙치려고 합니다. 반면 신뢰할 수 있는 동료는 가시적인 성과가 나왔을 때, 작은 부분도 타인의 공로를 명확하게 밝히고자 합니다. 이런 사람들은 불합리, 불공평에 예민한 사람들이기에 스스로부터 남의 공을 가로채는 사람이 되지 않으려는 이들입니다. 같이 일하고 싶고, 신뢰하게 되는 사람이죠. 6️⃣타인의 사생활에 크게 관심 없는 사람회사 내 다른 사람의 사생활에 관심이 높은 사람일수록 소문을 잘 옮기고, 심지어는 소문을 만들어내기도 합니다. 이런 사람들에게는 의리나 충성을 찾아보기가 힘듭니다. 나와 가장 가까운 사람인 것처럼 지내다가도, 내 말을 다른 사람에게 옮길 수 있으니까요. 사적인 토픽에 크게 관심 없이 일에 집중하는 사람이 직장에서 신뢰할 수 있는 동료입니다. 7️⃣규칙적인 루틴을 가진 사람일정한 시간에 출근하고, 퇴근 후 규칙적으로 운동을 하는 등 자신만의 규칙적인 루틴을 갖고 산다는 건, 그 사람이 일관성을 갖고 있다는 겁니다. 항상성, 꾸준함을 갖춘 동료를 찾는 건 쉽지 않습니다. 루틴을 반복하며 일정한 컨디션을 유지하는 사람은 업무에서도 같은 흐름을 보일 가능성이 높습니다. 이런 동료들은 돌발행동을 하는 등의 타인의 신뢰와 기대에서 크게 벗어나는 일이 거의 없습니다.

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오늘의 작은 영감. 퇴근길에 재미있게 듣다가 마지막 부분은 소름이 돋았다. 그래서 ‘디제이 하는 게 뭐냐?’는 질문에 대해서

내가 뭘 한다, 음악을 어떻게 믹싱한다, 어쩌고저쩌고... 기술적인 이야기로 답 나올 줄 알았는데. 정작 하는 이야기는 ‘사람들에게 최고의 밤 선물하는 것’이라는 대답이었다. 벙 쪘다!

기능인은 기술에 대한 이야기를 한다. (what) 장인은 뭘 하냐가 아니라 그것을 왜 하냐를 이야기한다 (why) 예전에 어디선가 이런 맥락의 글을 읽은 것 같은데... 그 책이 생각났다.

디제이, 코미디언, 투자자, 사업가, 디자이너, 개발자, 마케터, 크리에이터, 직업이 뭐가 됐든... 어디에나 통용되는 말이 아닐까 생각한다. 나는 뭘 하는 사람이지? 묻게 되는 부분이었다. 인상 깊어서 집 오자마자 캡처.

-- 인스타그램에 놀러오세요. 가끔 일상의 스토리와 생각들을 함께 올립니다. 재밌어요. https://www.instagram.com/bizucafe/

오늘의 작은 영감. 퇴근길에 재미있게 듣다가 마지막 부분은 소름이 돋았다. 그래서 ‘디제이 하는 게 뭐냐?’는 질문에 대해서 내가 뭘 한다, 음악을 어떻게 믹싱한다, 어쩌고저쩌고... 기술적인 이야기로 답 나올 줄 알았는데. 정작 하는 이야기는 ‘사람들에게 최고의 밤 선물하는 것’이라는 대답이었다. 벙 쪘다! 기능인은 기술에 대한 이야기를 한다. (what) 장인은 뭘 하냐가 아니라 그것을 왜 하냐를 이야기한다 (why) 예전에 어디선가 이런 맥락의 글을 읽은 것 같은데... 그 책이 생각났다. 디제이, 코미디언, 투자자, 사업가, 디자이너, 개발자, 마케터, 크리에이터, 직업이 뭐가 됐든... 어디에나 통용되는 말이 아닐까 생각한다. 나는 뭘 하는 사람이지? 묻게 되는 부분이었다. 인상 깊어서 집 오자마자 캡처. -- 인스타그램에 놀러오세요. 가끔 일상의 스토리와 생각들을 함께 올립니다. 재밌어요. https://www.instagram.com/bizucafe/

기능인과 장인 (페기 구)

GPT 3.5의 전신인 Davinci 모델은 1백만 토큰당 약 $60, 작년초에 성능이 더 좋아진 GPT 3.5가 1백만 토큰당 $20가 되었다.

그리고 가격이 단계적으로 계속 빠르게 낮아졌고, 어제 배치 API를 지원하면서 1백만 토큰당 $0.25 까지 저렴해졌다.

1년만에 80배, 2년만에 240배가 저렴해 진 셈. 그리고 성능은 더 높아졌다.

대부분 성능의 향상만을 혁신으로 보지만, 가격을 거의 0으로 수렴시켜서 무제한 보급을 가능하게 만드는 가격 혁신. 이것이 사실 진정한 혁신이라고 본다.

그리고 이 추세가 계속 될 것이므로, 생성AI를 응용하려는 기업은, 앞으로 성능이 높아지면서 동시에 비용 역시 더 저렴해 질 것임을 염두해 둘 필요가 있다.

GPT 3.5의 전신인 Davinci 모델은 1백만 토큰당 약 $60, 작년초에 성능이 더 좋아진 GPT 3.5가 1백만 토큰당 $20가 되었다. 그리고 가격이 단계적으로 계속 빠르게 낮아졌고, 어제 배치 API를 지원하면서 1백만 토큰당 $0.25 까지 저렴해졌다. 1년만에 80배, 2년만에 240배가 저렴해 진 셈. 그리고 성능은 더 높아졌다. 대부분 성능의 향상만을 혁신으로 보지만, 가격을 거의 0으로 수렴시켜서 무제한 보급을 가능하게 만드는 가격 혁신. 이것이 사실 진정한 혁신이라고 본다. 그리고 이 추세가 계속 될 것이므로, 생성AI를 응용하려는 기업은, 앞으로 성능이 높아지면서 동시에 비용 역시 더 저렴해 질 것임을 염두해 둘 필요가 있다.

📝GPT 가격, 2년만에 240배 저렴해지다

 1. 기본기 확실히 하기
 2. 학습 능력 키우기
 3. 의사 소통 잘하기
 4. 문제 정의 잘하기
 5. 태스크 완료 시간 추정 잘하기
 6. 운영을 고려한 코드 작성하기
 7. 서비스 사고 대처 능력 키우기
 8. 결과를 내는데 집중하기
 9. 영향력 갖기 (코딩 멍키)

레벨이 올라가고 연차가 쌓이기 시작하면 기술적인 역량 만큼 어쩌면 더 중요해지기 시작하는 것이 평판이고 영향력이다. 나의 존재로 인한 주변 동료나 팀의 역량이 올라가는 사람이 바로 영향력이 있는 사람인데 영향력의 시작은 좋은 평판이며 좋은 평판의 시작은 바로 의사 소통 능력이다.

의사 소통 능력이란 무엇일까? 기본은 질문을 잘 하는 것과 질문하기 쉬운 사람이 되고 질문을 잘 대답해주는 것이라 생각한다.

 1. 경청하기(Active Listening): 질문을 잘 하는 것 그리고 질문에 대답을 잘 해주는 것은 기본적으로 상대의 말을 경청하는 태도와 습관에서 비롯된다. 이는 특히 상대가 내가 신뢰하지 못하는 사람일 경우 더 중요해지는데 상대 말에서 잘못된 논리나 구멍을 찾기 위해서가 아니라 상대를 이해하기 위해서 잘 들으려 해야 한다 ("호기심"의 중요성).
 2. 질문 잘 하기: 이는 타고나는 재능의 영역이라기 보다는 연습이 필요한 스킬 영역인데 첫 번째는 모르는 것을 남의 이목 신경쓰지 않는 어린아이처럼 순진하게 물어보는 것이 첫 번째이고 (동일한 질문을 반복하지만 않으면 된다) 두 번째는 본인이 이해한대로 설명(paraphrasing)하면서 맞게 이해했는지 확인하는 형태로 물어보는 것이다. 질문을 잘 안하는 혹은 자신이 없는 팀원들의 경우 일대일 미팅할 때 다음 팀 미팅에서는 질문 하나 하기 등을 숙제로 주곤 했었다.
 3. 상대에 따라 소통 내용의 기술적 수준을 달리하기: 동료 개발자, 매니저(디테일을 잘 아는 사람인지 아닌지), 고객 등 상대에 따라 사용하는 기술 용어의 수준은 달라야 한다. 상대의 백그라운드와 기대치를 미리 알고 거기에 맞춰 사용할 언어를 달리하는 것이 필요하다. 다수의 사람앞에서 발표하는 기회가 생기면 꼭 손 들어보자.
 4. 글 쓰기: 생각이란 글로 표현될 때 더 분명해지며 더 많은 사람들에게 전달이 가능하다. 코딩을 할때 막힌다면 혹은 시스템 디자인을 하는데 생각이 잘 정리가 안된다면 글로 본인의 생각을 정리해보자. 잘 쓸려고 하는 것 보다는 많이 꾸준하게 써보는 것이 중요하다
 5. 롤 모델 찾기: 같은 회사 내에서 의사소통 능력이 뛰어난 사람을 찾아서 그 사람의 행동을 유심히 살펴보고 따라해보는 것도 아주 효과적인 방법이다.

앞서 이야기한 방법들은 환경에 따라 쉽지 않을 수도 있기에 환경을 잘 선택하는 것, 아니다 싶은 곳에서 빨리 떠나는 결정을 하는 것도 필요하다. 의사소통 능력이 있다면 다음 단계인 문제 정의가 쉬워지며 본인이 맡은 업무의 완료 시간 추정도 쉬워진다. 영향력을 증대하려면 꼭 필요한 어려운 대화를 하는 기술도 시작은 의사소통 능력이다. 이는 타고난 능력이 아닌 실수와 연습을 통해 시간을 두고 발전하는 스킬이란 점을 명심하자.

<ol ><li>기본기 확실히 하기</li><li>학습 능력 키우기</li><li>의사 소통 잘하기</li><li>문제 정의 잘하기</li><li>태스크 완료 시간 추정 잘하기</li><li>운영을 고려한 코드 작성하기</li><li>서비스 사고 대처 능력 키우기</li><li>결과를 내는데 집중하기</li><li>영향력 갖기 <s>(코딩 멍키)</s></li></ol> 레벨이 올라가고 연차가 쌓이기 시작하면 기술적인 역량 만큼 어쩌면 더 중요해지기 시작하는 것이 평판이고 영향력이다. 나의 존재로 인한 주변 동료나 팀의 역량이 올라가는 사람이 바로 영향력이 있는 사람인데 영향력의 시작은 좋은 평판이며 좋은 평판의 시작은 바로 의사 소통 능력이다. 의사 소통 능력이란 무엇일까? 기본은 질문을 잘 하는 것과 질문하기 쉬운 사람이 되고 질문을 잘 대답해주는 것이라 생각한다. <ol ><li>경청하기(Active Listening): 질문을 잘 하는 것 그리고 질문에 대답을 잘 해주는 것은 기본적으로 상대의 말을 경청하는 태도와 습관에서 비롯된다. 이는 특히 상대가 내가 신뢰하지 못하는 사람일 경우 더 중요해지는데 상대 말에서 잘못된 논리나 구멍을 찾기 위해서가 아니라 상대를 이해하기 위해서 잘 들으려 해야 한다 ("호기심"의 중요성).</li><li>질문 잘 하기: 이는 타고나는 재능의 영역이라기 보다는 연습이 필요한 스킬 영역인데 첫 번째는 모르는 것을 남의 이목 신경쓰지 않는 어린아이처럼 순진하게 물어보는 것이 첫 번째이고 (동일한 질문을 반복하지만 않으면 된다) 두 번째는 본인이 이해한대로 설명(paraphrasing)하면서 맞게 이해했는지 확인하는 형태로 물어보는 것이다. 질문을 잘 안하는 혹은 자신이 없는 팀원들의 경우 일대일 미팅할 때 다음 팀 미팅에서는 질문 하나 하기 등을 숙제로 주곤 했었다.</li><li>상대에 따라 소통 내용의 기술적 수준을 달리하기: 동료 개발자, 매니저(디테일을 잘 아는 사람인지 아닌지), 고객 등 상대에 따라 사용하는 기술 용어의 수준은 달라야 한다. 상대의 백그라운드와 기대치를 미리 알고 거기에 맞춰 사용할 언어를 달리하는 것이 필요하다. 다수의 사람앞에서 발표하는 기회가 생기면 꼭 손 들어보자.</li><li>글 쓰기: 생각이란 글로 표현될 때 더 분명해지며 더 많은 사람들에게 전달이 가능하다. 코딩을 할때 막힌다면 혹은 시스템 디자인을 하는데 생각이 잘 정리가 안된다면 글로 본인의 생각을 정리해보자. 잘 쓸려고 하는 것 보다는 많이 꾸준하게 써보는 것이 중요하다 </li><li>롤 모델 찾기: 같은 회사 내에서 의사소통 능력이 뛰어난 사람을 찾아서 그 사람의 행동을 유심히 살펴보고 따라해보는 것도 아주 효과적인 방법이다. </li></ol> 앞서 이야기한 방법들은 환경에 따라 쉽지 않을 수도 있기에 환경을 잘 선택하는 것, 아니다 싶은 곳에서 빨리 떠나는 결정을 하는 것도 필요하다. 의사소통 능력이 있다면 다음 단계인 문제 정의가 쉬워지며 본인이 맡은 업무의 완료 시간 추정도 쉬워진다. 영향력을 증대하려면 꼭 필요한 어려운 대화를 하는 기술도 시작은 의사소통 능력이다. 이는 타고난 능력이 아닌 실수와 연습을 통해 시간을 두고 발전하는 스킬이란 점을 명심하자.

좋은 개발자가 알아야하는 9가지 포인트들 - 3. 의사 소통 잘하기

여러분 이직 준비 다들 어떻게 하시나요? 이직 준비 라는 단어 딱 상상만으로도 가슴이 탁 막히지는 않으시나요? 혹은 면접관으로 이제 막 첫 발을 준비하고 계신분들. 뭘 물어봐야 좋은 면접이 될까. 사전에 뭘 준비해야할까 걱정되지 않으시나요?

한빛미디어에서 너무 재밌는 책을 보내주셔서 오랜만에 기술적으로도, 개발자 태도면에서도 많이 배우고 생각해 볼 수 있는 시간을 가질 수 있었습니다. 읽는 내내 정말 무릎을 탁 치면서 맞아 맞아 하며 공감하고 많이 배운 “개발자 기술 면접 노트” 입니다.

취업과 이직의 첫 시작인 목표 설정부터, 이력서 작성 방법, 기술 면접 그리고 면접 이후 어떻게 더 성장해 나갈 수 있는지에 대해 아주 알차게 담고있는 책입니다.

그저 겉핥기가 아니라 실제 물어볼법한 질문을 가지고 의도 파악과 좋은 방향의 답, 더 공부해야 하는 키 포인트들까지 아낌없이 비법이 공유되어 있습니다. (개발자 면접 준비 올인원이 있다면 바로 이 책?) 연차별로 기대하는 역량과 역할, 그에 맞는 스킬셋 등 제공하고 있어 나는 진짜 이 연차에 걸맞는 역할을 하고 있을까 스스로 점검해볼수도 있었습니다.

꼭 이직을 하지 않더라도 일년에 한번씩 본인을 재점검하기 위해 이력서를 제출해보라는 이야기 들어보셨을 것 같습니다. 꼭 전형을 진행하지 않더라도 이 책을 주기적으로 들춰보고 나의 이번 년도는 어땠는지 살펴보는 것 만으로도 충분할 것 같습니다. 업무적으로 어떤 성장을 이뤘는지, 나는 어떤 팀원이였는지, 나의 리더십은 어떠한 모습이였는지, 내가 성장하고자 하는 방향으로 잘 가고 있는지 등 다방면으로 스스로를 되돌아 볼 수 있을 것 같습니다.

https://m.hanbit.co.kr/store/books/book_view.html?p_code=B5491056069

여러분 이직 준비 다들 어떻게 하시나요? 이직 준비 라는 단어 딱 상상만으로도 가슴이 탁 막히지는 않으시나요? 혹은 면접관으로 이제 막 첫 발을 준비하고 계신분들. 뭘 물어봐야 좋은 면접이 될까. 사전에 뭘 준비해야할까 걱정되지 않으시나요? 한빛미디어에서 너무 재밌는 책을 보내주셔서 오랜만에 기술적으로도, 개발자 태도면에서도 많이 배우고 생각해 볼 수 있는 시간을 가질 수 있었습니다. 읽는 내내 정말 무릎을 탁 치면서 맞아 맞아 하며 공감하고 많이 배운 “개발자 기술 면접 노트” 입니다. 취업과 이직의 첫 시작인 목표 설정부터, 이력서 작성 방법, 기술 면접 그리고 면접 이후 어떻게 더 성장해 나갈 수 있는지에 대해 아주 알차게 담고있는 책입니다. 그저 겉핥기가 아니라 실제 물어볼법한 질문을 가지고 의도 파악과 좋은 방향의 답, 더 공부해야 하는 키 포인트들까지 아낌없이 비법이 공유되어 있습니다. (개발자 면접 준비 올인원이 있다면 바로 이 책?) 연차별로 기대하는 역량과 역할, 그에 맞는 스킬셋 등 제공하고 있어 나는 진짜 이 연차에 걸맞는 역할을 하고 있을까 스스로 점검해볼수도 있었습니다. 꼭 이직을 하지 않더라도 일년에 한번씩 본인을 재점검하기 위해 이력서를 제출해보라는 이야기 들어보셨을 것 같습니다. 꼭 전형을 진행하지 않더라도 이 책을 주기적으로 들춰보고 나의 이번 년도는 어땠는지 살펴보는 것 만으로도 충분할 것 같습니다. 업무적으로 어떤 성장을 이뤘는지, 나는 어떤 팀원이였는지, 나의 리더십은 어떠한 모습이였는지, 내가 성장하고자 하는 방향으로 잘 가고 있는지 등 다방면으로 스스로를 되돌아 볼 수 있을 것 같습니다. https://m.hanbit.co.kr/store/books/book_view.html?p_code=B5491056069

[책] 개발자 기술 면접 노트

REST (Representational State Transfer): REST is a widely adopted architectural style for designing networked applications. It is based on a set of principles and constraints, such as using standard...

Most popular API architecture styles in our Digital World

REST (Representational State Transfer)
REST는 애플리케이션을 설계하기 위해 널리 채택된 API 아키텍처 스타일입니다. 리소스 조작, 상태-비저장 및 균일한 인터페이스를 위해 표준 HTTP 메서드(GET, POST, PUT, DELETE)를 기반으로 합니다. REST API는 리소스를 식별하기 위해 URI(Uniform Resource Identifier)를 사용하며 JSON 또는 XML과 같은 다양한 형식으로 데이터를 교환합니다.
 
SOAP (Simple Object Access Protocol)
SOAP는 네트워크를 통해 구조화된 정보를 교환하기 위한 XML 기반 프로토콜입니다. 엄격한 규칙을 따르며 메시지의 구조를 정의하기 위해 XML 스키마를 사용합니다. SOAP API는 일반적으로 HTTP 프로토콜을 사용하지만 SMTP나 TCP와 같은 프로토콜도 사용할 수 있습니다. SOAP API는 높은 수준의 프로토콜 추상화를 제공하고, 암호화 및 트랜잭션 관리와 같은 고급 기능을 지원합니다. 은행 및 금융 산업에서는 보안을 이유로 일반적으로 SOAP를 사용합니다.
 
SOAP는 서로 다른 시스템 간의 복잡한 연결이 필요한 환경에서 사용됩니다. 암호화, 디지털 서명 및 신뢰할 수 있는 메시징과 같은 고급 기능을 지원하는 엄격하고 표준화된 메시징 프로토콜을 제공합니다. 따라서 보안, 신뢰성 및 트랜잭션이 중요한 시나리오에 적합합니다. 
 
GraphQL
GraphQL은 API 쿼리 언어로 클라이언트가 서버에 특정한 데이터를 요청할 수 있습니다. 클라이언트가 필요한 데이터만 요청하여 데이터 패치에 대해 유연하고 효율적인 접근 방식을 제공합니다. 각 엔드포인트가 고정된 데이터 세트를 반환하는 REST와 달리 GraphQL API는 단일 엔드포인트가 있으며 클라이언트는 요구 사항에 따라 응답을 형성할 수 있습니다.
 
facebook, GitHub, Shopify, Twitter등의 회사가 사용합니다.
 
gRPC (Google Remote Procedure Call)
gRPC는 구글이 원격 프로시저 호출 API 구축을 위해 개발한 고성능 오픈 소스 프레임워크입니다. protobuf를 사용하며 여러 프로그래밍 언어를 지원합니다. gRPC API는 양방향 스트리밍 및 인증과 같은 기능을 제공하며 전송을 위해 이진 직렬화 및 HTTP/2를 사용하여 서비스 간의 효율적인 통신을 가능케 합니다. 
 
gRPC는 효율적이고 확장 가능한 분산 시스템을 구축하게 합니다. 구글, 넷플릭스, 스퀘어 등의 회사가 사용합니다.
 
WebSocket
WebSocket은 단일 TCP 연결을 통해 이중 통신 채널을 제공하는 통신 프로토콜입니다. 요청-응답 기반의 전통적인 HTTP와 달리 WebSocket은 클라이언트와 서버 간의 실시간 양방향 통신을 허용합니다. 이것은 클라이언트와 서버가 반복적인 요청 없이 서로에게 메시지를 보낼 수 있게 합니다. WebSocket은 채팅 애플리케이션, 협업 도구, 스트리밍 서비스와 같은 실시간 업데이트가 필요한 애플리케이션에서 사용됩니다.
 
WebSocket을 사용하는 메시징 어플리케이션은 Slack, Discord, Trello, Robinhood 등이 있습니다. 
 
Webhook
Webhook는 HTTP POST 요청을 다른 시스템의 미리 정의된 URL로 전송하여 한 시스템에서 이벤트를 자동으로 알리거나 트리거하는 메커니즘입니다. 두 시스템이 거의 실시간으로 데이터를 전송하여 통신할 수 있도록 합니다. 특정 이벤트나 조건이 발생하면 Webhook를 트리거하고, Webhook는 대상 시스템의 엔드포인트로 관련 데이터 페이로드를 전송합니다. 일반적으로 서로 다른 서비스와 시스템을 통합하는 데 사용되며 실시간 데이터 동기화, 이벤트 기반 워크플로우 및 자동 알림을 가능하게 합니다.
 
번역: [https://ducktopia.tistory.com/121]
원본:

REST (Representational State Transfer)REST는 애플리케이션을 설계하기 위해 널리 채택된 API 아키텍처 스타일입니다. 리소스 조작, 상태-비저장 및 균일한 인터페이스를 위해 표준 HTTP 메서드(GET, POST, PUT, DELETE)를 기반으로 합니다. REST API는 리소스를 식별하기 위해 URI(Uniform Resource Identifier)를 사용하며 JSON 또는 XML과 같은 다양한 형식으로 데이터를 교환합니다.&nbsp;SOAP (Simple Object Access Protocol)SOAP는 네트워크를 통해 구조화된 정보를 교환하기 위한 XML 기반 프로토콜입니다. 엄격한 규칙을 따르며 메시지의 구조를 정의하기 위해 XML 스키마를 사용합니다. SOAP API는 일반적으로 HTTP 프로토콜을 사용하지만 SMTP나 TCP와 같은 프로토콜도 사용할 수 있습니다. SOAP API는 높은 수준의 프로토콜 추상화를 제공하고, 암호화 및 트랜잭션 관리와 같은 고급 기능을 지원합니다. 은행 및 금융 산업에서는 보안을 이유로 일반적으로 SOAP를 사용합니다.&nbsp;SOAP는 서로 다른 시스템 간의 복잡한 연결이 필요한 환경에서 사용됩니다. 암호화, 디지털 서명 및 신뢰할 수 있는 메시징과 같은 고급 기능을 지원하는 엄격하고 표준화된 메시징 프로토콜을 제공합니다. 따라서 보안, 신뢰성 및 트랜잭션이 중요한 시나리오에 적합합니다.&nbsp;&nbsp;GraphQLGraphQL은 API 쿼리 언어로 클라이언트가 서버에 특정한 데이터를 요청할 수 있습니다. 클라이언트가 필요한 데이터만 요청하여 데이터 패치에 대해 유연하고 효율적인 접근 방식을 제공합니다. 각 엔드포인트가 고정된 데이터 세트를 반환하는 REST와 달리 GraphQL API는 단일 엔드포인트가 있으며 클라이언트는 요구 사항에 따라 응답을 형성할 수 있습니다.&nbsp;facebook, GitHub, Shopify, Twitter등의 회사가 사용합니다.&nbsp;gRPC (Google Remote Procedure Call)gRPC는 구글이 원격 프로시저 호출 API 구축을 위해 개발한 고성능 오픈 소스 프레임워크입니다. protobuf를 사용하며 여러 프로그래밍 언어를 지원합니다. gRPC API는 양방향 스트리밍 및 인증과 같은 기능을 제공하며 전송을 위해 이진 직렬화 및 HTTP/2를 사용하여 서비스 간의 효율적인 통신을 가능케 합니다.&nbsp;&nbsp;gRPC는 효율적이고 확장 가능한 분산 시스템을 구축하게 합니다. 구글, 넷플릭스, 스퀘어 등의 회사가 사용합니다.&nbsp;WebSocketWebSocket은 단일 TCP 연결을 통해 이중 통신 채널을 제공하는 통신 프로토콜입니다. 요청-응답 기반의 전통적인 HTTP와 달리 WebSocket은 클라이언트와 서버 간의 실시간 양방향 통신을 허용합니다. 이것은 클라이언트와 서버가 반복적인 요청 없이 서로에게 메시지를 보낼 수 있게 합니다. WebSocket은 채팅 애플리케이션, 협업 도구, 스트리밍 서비스와 같은 실시간 업데이트가 필요한 애플리케이션에서 사용됩니다.&nbsp;WebSocket을 사용하는 메시징 어플리케이션은 Slack, Discord, Trello, Robinhood 등이 있습니다.&nbsp;&nbsp;WebhookWebhook는 HTTP POST 요청을 다른 시스템의 미리 정의된 URL로 전송하여 한 시스템에서 이벤트를 자동으로 알리거나 트리거하는 메커니즘입니다. 두 시스템이 거의 실시간으로 데이터를 전송하여 통신할 수 있도록 합니다. 특정 이벤트나 조건이 발생하면 Webhook를 트리거하고, Webhook는 대상 시스템의 엔드포인트로 관련 데이터 페이로드를 전송합니다. 일반적으로 서로 다른 서비스와 시스템을 통합하는 데 사용되며 실시간 데이터 동기화, 이벤트 기반 워크플로우 및 자동 알림을 가능하게 합니다.&nbsp;번역: [https://ducktopia.tistory.com/121]원본:

Medium

🕊️ 개발 세계에서 인기 있는 API 아키텍처 스타일

좋은 개발자가 알아야하는 9가지 포인트들 - 3. 의사 소통 잘하

최근 오픈소스가 활성화되면서 새로운 프로그래밍 언어가 다양하게 나오고 있는데요. 그중에도 2024, 2025년도에 두각을 드러낼 것 같다고 생각한 프로그래밍 언어도 소개합니다.

2024년, 배우면 좋을 프로그래밍 언어 ② | 원티드

2024년 새로운 프로그래밍 언어를 도전해보신다면 이 언어를 추천합니다!

안녕하세요. 이번에 원티드랑 두번째 글로 2024년 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2와 2024/2025에 주목해야하는 프로그래밍 언어에 대한 글을 기고했습니다 :)

특히 2024/2025에 주목해봐야할 언어는 파이썬이 점령한 AI와 데이터처리에 도전하는 언어들도 다뤄보았습니다 :)

파트1은 아래에서 보실수 있습니다.

Part1. https://www.wanted.co.kr/events/article_240408a

2024년 새로운 프로그래밍 언어를 도전해보신다면 이 언어를 추천합니다! 안녕하세요. 이번에 원티드랑 두번째 글로 2024년 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2와 2024/2025에 주목해야하는 프로그래밍 언어에 대한 글을 기고했습니다 :) 특히 2024/2025에 주목해봐야할 언어는 파이썬이 점령한 AI와 데이터처리에 도전하는 언어들도 다뤄보았습니다 :) 파트1은 아래에서 보실수 있습니다. Part1. https://www.wanted.co.kr/events/article_240408a

원티드

2024년도에 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2

원문 : Navigating the future of frontend...

(번역) 프런트엔드의 미래 탐색하기

오늘 소개해드릴 글은 컬리의 유경상님이 번역해주신 글입니다.

이번 글에서는 프런트엔드의 최신 프레임워크들을 이해하기 위해 과거와 현재의 기본 개념들을 설명하며, 현재의 프레임워크들이 어떻게 제약 조건들을 극복하고, 컴파일, 라우팅, 캐싱 등과 같은 기본 요소들을 결합하고 있는지 소개하고 있습니다. 이 글을 통해 프런트엔드 생태계가 어떠한 과정을 거쳐 발전하였고, 현재와 같은 메타 프레임워크들이 탄생하게 되었는지 가볍게 알아보시면 좋을 것 같습니다. :)

글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/navigating_the_future_of_frontend/

오늘 소개해드릴 글은 컬리의 유경상님이 번역해주신 글입니다. 이번 글에서는 프런트엔드의 최신 프레임워크들을 이해하기 위해 과거와 현재의 기본 개념들을 설명하며, 현재의 프레임워크들이 어떻게 제약 조건들을 극복하고, 컴파일, 라우팅, 캐싱 등과 같은 기본 요소들을 결합하고 있는지 소개하고 있습니다. 이 글을 통해 프런트엔드 생태계가 어떠한 과정을 거쳐 발전하였고, 현재와 같은 메타 프레임워크들이 탄생하게 되었는지 가볍게 알아보시면 좋을 것 같습니다. :) 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/navigating_the_future_of_frontend/

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프런트엔드의 미래 탐색하기

프로덕트 매니저 (PM) 는 성공적인 제품과 서비스를 만들어내기 위해 다양한 역량을 갖추어야 합니다. 성공적인 (최소한 덜 실패하는) 프로덕트 매니저가 되기 위해 갖추어야 할 8가지 역량을 제 경험에 비추어 정리해보았습니다.

프로덕트 매니저의 필수 역량 8가지: 혁신을 이끄는 성장의 레시피

1. 지속적으로 줌-인, 줌-아웃을 합니다 : 프로젝트를 성공적으로 이끌려면, 전체적인 방향성과 목표를 놓치지 않으면서도, 이용자 관점에서 디테일한 부분까지 꼼꼼히 살펴야 합니다. 따라서 쏟아지는 일에 휩쓸리지 않고, 수시로 줌-인, 줌-아웃하며 일을 할 수 있어야 해요.

2. 화려한 한 방보다는 지속적인 최적화에 더 큰 관심을 기울입니다 : 경험이 없는 사람들은 화려하게 준비해서 잘 런칭하면 큰 관심을 받을 것이라고 착각하지만, 그건 현실을 잘 모르는 얘기입니다. 아무리 잘 준비해도, 막상 프로젝트를 내놓으면 수정하고 최적화할 것들이 넘쳐납니다. 다시 말해, 프로젝트에선 탄생보다 진화가 훨씬 더 중요합니다.

3. 고객과 데이터를 중심으로 사고하세요 : 비즈니스 프로젝트는 크게 2가지로 나눌 수 있습니다. 1) 고객이 어려움을 겪는 문제를 해결하거나(Problem-solving), 2) 고객에게 새로운 습관을 만들어 주거나 (Habit-forming). 그리고 이 2가지의 접근 방식은 달라야 합니다. 고객의 문제를 해결하는 프로젝트는 고객의 명확한 니즈나 pain point를 파악하고, 이를 효과적으로 해결하는 데 초점을 맞춰야 하고, 새로운 습관을 만드는 프로젝트는 (재미 등) 고객의 잠재된 니즈를 발굴하여, 이를 새로운 습관으로 형성할 수 있도록 유도하는 것이 중요합니다. 그리고 이를 위해선 기본적으로, 고객 입장에서 생각하고, 고객 피드백과 데이터를 토대로 의사결정하는 사고방식을 가져야 합니다. 습관을 만들든, 고객의 문제를 해결하든, 모두 데이터를 보면서 사고해야 한다는 말입니다.

4. 비즈니스 모델을 생각하지 않은 프로젝트는 사상누각에 불과합니다 : 처음에 떠오른 아이디어를 제품이나 서비스로 기획하는 일은 재미있고 신나는 활동입니다. 하지만 지속적으로 고객을 만족시키고, 프로젝트를 발전시키기 위해선 비즈니스 모델이 반드시 있어야 합니다. 고객의 문제를 진정으로 해결하고, 고객에게 만족감을 주려면 많은 돈과 시간과 인력이 들어가니까요. 따라서 비즈니스 모델에 대한 탐구나 고려가 없는 프로젝트는 바람 앞에 등불과도 같은 겁니다.

5. 우선순위가 없다는 건 뭐가 중요한지 모른다는 뜻입니다 : 어떤 프로젝트든 시간과 자원은 한정되어 있습니다. 따라서 중요하고 좋은 효과를 낼 수 있는 곳에 자원을 우선적으로 집중해야 합니다. 즉, 프로젝트가 성공하기 위해선 항상 우선순위를 명확히 하고, 가장 중요한 일에 자원을 집중해야 합니다.

6. 커뮤니케이션과 협업 없이는 위대한 일을 해낼 수 없습니다 : 자신의 제한된 시간과 역량을 최대한 효과적으로 활용하기 위해서는 다른 사람과 명확하게 커뮤니케이션을 하고, 협업을 잘 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 반대로, 커뮤니케이션이나 협업 능력이 떨어지면, 쉬운 일마저 어려워지죠. 따라서 일을 잘하고 싶다면, 커뮤니케이션과 협업하는 역량부터 키워야 합니다. 특히 내가 잘 되기 위해선 다른 사람을 잘 도울 수 있어야 합니다. 따라서 다른 사람을 진정으로 도울 수 있는 플러싱(Plussing) 기술을 익히는 건 필수적인 일입니다.

7. 기회는 환경 변화 속에서 만들어집니다. 따라서 변화에 기민하게 대응해야 합니다 : 인터넷의 등장, 스마트폰의 등장, 생성형 AI의 등장 등 새로운 변화가 일어나면 새로운 기회가 만들어집니다. 따라서 기회를 잡고 싶다면, 변화에 대한 감각을 예민하게 길러야 합니다. 하던 대로 하는 게 아니라.

8. 호기심을 가지고 지속적으로 탐구하고 학습해야 지적 성장이 일어납니다 : 세상에 완전히 새로운 건 없습니다. 뭐가 좋은지를 찾고, 좋은 건 잘 학습하고, 그걸 자신의 스타일대로 풀어내는 연습을 해야 창의적인 결과물을 만들어낼 수 있습니다. 사람들은 창의성을 재능이나 능력이라고 착각하지만, 창의성은 태도에 더 가깝습니다.

++ 존경하는 정윤호 대표님 글을 참고해서 작성해봤습니담 ;)

https://slashpage.com/yunojung/pm-8skills

1. 지속적으로 줌-인, 줌-아웃을 합니다 : 프로젝트를 성공적으로 이끌려면, 전체적인 방향성과 목표를 놓치지 않으면서도, 이용자 관점에서 디테일한 부분까지 꼼꼼히 살펴야 합니다. 따라서 쏟아지는 일에 휩쓸리지 않고, 수시로 줌-인, 줌-아웃하며 일을 할 수 있어야 해요. 2. 화려한 한 방보다는 지속적인 최적화에 더 큰 관심을 기울입니다 : 경험이 없는 사람들은 화려하게 준비해서 잘 런칭하면 큰 관심을 받을 것이라고 착각하지만, 그건 현실을 잘 모르는 얘기입니다. 아무리 잘 준비해도, 막상 프로젝트를 내놓으면 수정하고 최적화할 것들이 넘쳐납니다. 다시 말해, 프로젝트에선 탄생보다 진화가 훨씬 더 중요합니다. 3. 고객과 데이터를 중심으로 사고하세요 : 비즈니스 프로젝트는 크게 2가지로 나눌 수 있습니다. 1) 고객이 어려움을 겪는 문제를 해결하거나(Problem-solving), 2) 고객에게 새로운 습관을 만들어 주거나 (Habit-forming). 그리고 이 2가지의 접근 방식은 달라야 합니다. 고객의 문제를 해결하는 프로젝트는 고객의 명확한 니즈나 pain point를 파악하고, 이를 효과적으로 해결하는 데 초점을 맞춰야 하고, 새로운 습관을 만드는 프로젝트는 (재미 등) 고객의 잠재된 니즈를 발굴하여, 이를 새로운 습관으로 형성할 수 있도록 유도하는 것이 중요합니다. 그리고 이를 위해선 기본적으로, 고객 입장에서 생각하고, 고객 피드백과 데이터를 토대로 의사결정하는 사고방식을 가져야 합니다. 습관을 만들든, 고객의 문제를 해결하든, 모두 데이터를 보면서 사고해야 한다는 말입니다. 4. 비즈니스 모델을 생각하지 않은 프로젝트는 사상누각에 불과합니다 : 처음에 떠오른 아이디어를 제품이나 서비스로 기획하는 일은 재미있고 신나는 활동입니다. 하지만 지속적으로 고객을 만족시키고, 프로젝트를 발전시키기 위해선 비즈니스 모델이 반드시 있어야 합니다. 고객의 문제를 진정으로 해결하고, 고객에게 만족감을 주려면 많은 돈과 시간과 인력이 들어가니까요. 따라서 비즈니스 모델에 대한 탐구나 고려가 없는 프로젝트는 바람 앞에 등불과도 같은 겁니다. 5. 우선순위가 없다는 건 뭐가 중요한지 모른다는 뜻입니다 : 어떤 프로젝트든 시간과 자원은 한정되어 있습니다. 따라서 중요하고 좋은 효과를 낼 수 있는 곳에 자원을 우선적으로 집중해야 합니다. 즉, 프로젝트가 성공하기 위해선 항상 우선순위를 명확히 하고, 가장 중요한 일에 자원을 집중해야 합니다. 6. 커뮤니케이션과 협업 없이는 위대한 일을 해낼 수 없습니다 : 자신의 제한된 시간과 역량을 최대한 효과적으로 활용하기 위해서는 다른 사람과 명확하게 커뮤니케이션을 하고, 협업을 잘 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 반대로, 커뮤니케이션이나 협업 능력이 떨어지면, 쉬운 일마저 어려워지죠. 따라서 일을 잘하고 싶다면, 커뮤니케이션과 협업하는 역량부터 키워야 합니다. 특히 내가 잘 되기 위해선 다른 사람을 잘 도울 수 있어야 합니다. 따라서 다른 사람을 진정으로 도울 수 있는 플러싱(Plussing) 기술을 익히는 건 필수적인 일입니다. 7. 기회는 환경 변화 속에서 만들어집니다. 따라서 변화에 기민하게 대응해야 합니다 : 인터넷의 등장, 스마트폰의 등장, 생성형 AI의 등장 등 새로운 변화가 일어나면 새로운 기회가 만들어집니다. 따라서 기회를 잡고 싶다면, 변화에 대한 감각을 예민하게 길러야 합니다. 하던 대로 하는 게 아니라. 8. 호기심을 가지고 지속적으로 탐구하고 학습해야 지적 성장이 일어납니다 : 세상에 완전히 새로운 건 없습니다. 뭐가 좋은지를 찾고, 좋은 건 잘 학습하고, 그걸 자신의 스타일대로 풀어내는 연습을 해야 창의적인 결과물을 만들어낼 수 있습니다. 사람들은 창의성을 재능이나 능력이라고 착각하지만, 창의성은 태도에 더 가깝습니다. ++ 존경하는 정윤호 대표님 글을 참고해서 작성해봤습니담 ;) https://slashpage.com/yunojung/pm-8skills

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프로젝트를 성공적으로 마무리하려면 어떻게 해야 하나?

함수, 이렇게 만들면 넌 주니어

실무에서 코드 리뷰를 할때 함수명에 'or' 나 'and'가 들어가는 케이스들을 종종 보는데요.
이런 경우 좋지 못할 함수명일 가능성이 높습니다. 함수 이름을 지을때는 다음과 같은 방법을 고려하는것이 좋습니다.

 * 함수 내부 로직만을 그대로 함수 이름으로 사용하는 것은 바람직하지 않을수 있습니다.
   * 내부 로직만으로 이름을 지으면 다른 개발자가 해당 함수의 역할을 이해하는데 시간이 오래 걸릴수 있습니다.
     
     
 * 'and' 나 'or' 가 들어간 함수명은 좋지 않을 가능성이 높습니다.
   * 함수 내부 로직만을 반영한 네이밍일 가능성이 높기 때문입니다.
     
     
 * 도메인 지식을 함수 네이밍에 적용하는것은 좋은 방법 일 수 있습니다. (도메인 주도 설계 DDD)
   * 비즈니스 로직을 더욱 명확히 나타낼수 있기 때문에 다른 개발자가 빠르게 이해하는데 도움이 됩니다.

함수명은 무엇보다 가독성이 중요한데요. 위와 같은 사항들을 고려해 동료 개발자가 이해하기 쉬운 함수명을 작성하는것을 추천드립니다.

https://www.youtube.com/watch?v=Wd6FJ1s_ZUc

실무에서 코드 리뷰를 할때 함수명에 'or' 나 'and'가 들어가는 케이스들을 종종 보는데요.이런 경우 좋지 못할 함수명일 가능성이 높습니다. 함수 이름을 지을때는 다음과 같은 방법을 고려하는것이 좋습니다. <ul ><li>함수 내부 로직만을 그대로 함수 이름으로 사용하는 것은 바람직하지 않을수 있습니다.<ul ><li>내부 로직만으로 이름을 지으면 다른 개발자가 해당 함수의 역할을 이해하는데 시간이 오래 걸릴수 있습니다. </li></ul></li><li>'and' 나 'or' 가 들어간 함수명은 좋지 않을 가능성이 높습니다.<ul ><li>함수 내부 로직만을 반영한 네이밍일 가능성이 높기 때문입니다. </li></ul></li><li>도메인 지식을 함수 네이밍에 적용하는것은 좋은 방법 일 수 있습니다. (도메인 주도 설계 DDD)<ul ><li>비즈니스 로직을 더욱 명확히 나타낼수 있기 때문에 다른 개발자가 빠르게 이해하는데 도움이 됩니다.</li></ul></li></ul> 함수명은 무엇보다 가독성이 중요한데요. 위와 같은 사항들을 고려해 동료 개발자가 이해하기 쉬운 함수명을 작성하는것을 추천드립니다. https://www.youtube.com/watch?v=Wd6FJ1s_ZUc

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함수 이름 작성 팁

나 없이 조직이 돌아가지 않으면 내가 트롤이다 | 조직의 중요한 결정은 다 나 몰래 내려진다. '윗분들은' 정말 쉬쉬하고 싶은 것일까?' 에 이어 다시 IT 원주민들의 회사 생활을 엿보자. 원준팀의 '애니메이션 커뮤니티' 서비스는 점점 성장해서 직원 수도 100여 명이 넘고 다음 시리즈 유치도 성공하며 업계에서 꽤 이름 난 스타트업이 되었다.

리더가 없어도 의사결정할 수 있어야 한다.

팀원들은 ‘팀장님이 문제를 해결해 주실 거야.’라고 생각하고 팀장은 ‘팀장인 내가 팀원 간 문제를 해결해야지.’라고 생각하지만 반은 맞고 반은 틀리다. 좋은 원칙이 있고 정보가 잘 흐른다면 누구나 좋은 의사결정을 할 수 있어야 한다.

예를 들면 담당자끼리 이야기하다가 풀리지 않으면 상위 담당자끼리 이야기해서 문제를 해결하는 시도는 자칫 편리해 보이지만 다음과 같은 문제를 야기한다   

 1. 팀 자체적인 문제해결 능력이 약해진다 : 가장 전문성을 갖춘 개개인이 스스로 문제해결을 하고 실패 속에서 배우는 시스템이 구축되지 않는다.
 2. 의사결정 속도가 느려진다. 언제든 상위 의사결정자를 부를 수 있다는 것은 결국 실무자 둘이 이야기할 것을 상위 의사결정자가 결정한다는 뜻. 의존성을 만들면 당연히 의사결정 속도가 느려진다.
 3. 상위 리더십이 더 중요한 결정에 시간을 쓸 수 없다. 팀장들이 매사 ‘불 끄러’ 다닌다고 더 중요한 전략적 의사결정과 로드맵 수립 같은 일에 투자할 수 없다. 이는 모호한 전략과 애매한 실행으로 이어져 성과가 안 좋아지고, 성과가 안 좋아지면 조직 간 갈등이 증가하는 악순환이 시작된다.

IT기업은 대부분 역할 조직의 형태를 따르고 있다. 역할 조직에서는 각자 ‘일당백’을 하므로 ‘나 없으면 돌아가지 않는 조직’이 되는 것이 일 잘하는 것이라 생각할 수 있지만 정반대다.  역할 조직에서는 누군가 없어져도 언제든 대체할 수 있다. 

내가 없어도 잘 돌아가고, 내가 있으면 더 잘 돌아가야 한다. 내가 없어져서 조직이 멈춰버리거나 급격히 성능이 저하된다면 조직 엔지니어링에 실패한 것이다. 팀장이 빠져도 팀원이 70~80% 수준의 의사 결정과 결과물을 낼 수 있어야 한다.

문제는 ‘리더가 의사결정을 마음대로 해서’가 아니다. 의사결정은 리더의 고유 권한이고 주요한 업무 중 하나라는 것을 구성원도 모두 이해하고 있다.  불만은 리더가 의사 결정해서가 아니라 의사결정에 필요한 정보와 과정을 구성원이 알 수 없기 때문에 불만이 생긴다.  리더가 해야 할 일 중에 가장 중요한 일은 ‘팀원들이 나와 비슷한 수준으로 의사결정할 수 있도록 정보가 흐르게 하는 것이다.

역할 조직에서 정보가 제대로 흐르지 않고 정치가 심화되면 각자의 정보 독점이 일어나면서 각자 성과보다는 ‘지위 관리’에 집중하게 된다. 각자의 지위와 권력을 유지하기 위해 역할을 나누고, 쪼개고, 허락을 구하고 결재받는 시간이 길어지며 의사결정과 업무 속도가 느려진다. 회의 아젠다로 ‘역할 나누기’가, ‘000팀, 검토해 주세요.’라는 요청이 업무에 자주 등장하게 된다

의사결정을 위해 무슨 팀을 찾아갈지 찾는 일이 일상다반사가 된다. 정보의 독점으로 인해 각자의 정보 의존성을 이겨내지 못하면 업무 자체가 진행되지 않기 때문이다. 속도가 곧 경쟁력임을 표방하는 스타트업에서는 이보다 큰 위기신호가 없다.

이를 해결하기 위해서는 다음과 같은 실행이 뒤따라야 한다.

1. 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 명확하게 지정한다.

리더는 프로젝트 시작 전에 책임자를 분명하게 정해야 한다. 개인 실무자가 조직의 역학관계를 파악하는 것은 불가능하다. 정리된 내용은 관련 담당자 모두가 볼 수 있는 채널에 공유되어야 하며, 프로젝트 중 담당자 변경이 있다면 같은 채널에 이를 알려야 한다.

2. 프로젝트 관련된 정보가 공유되고 원칙이 세워진다.

프로젝트 관련된 정보가 투명하게 공유되어야 한다. 각 담당자는 프로젝트에 관련된 정보를 ‘파악하는 것’뿐 아니라 적절한 대상에게 공유하여 모두가 접근할 수 있도록 해야 한다.프로젝트의 ‘전략적 원칙’이 수립되어야 하는데, 여기서 말하는 전략적 원칙이란 프로젝트 목표를 달성하기 위해 ‘무엇을 얻고 무엇을 포기할지’ 명확하게 선언된 것을 말한다. 명확한 프로젝트 원칙은 리더 없이도 구성원이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 돕는다.

3. 정보가 적시에 전달된다.

정보는 필요한 사람이 찾아보기 전에 의사결정을 내린 사람이 책임지고 전달해야 한다. 이는 리더나 실무자 모두에게 해당되며 프로젝트 진행 중 개개인 구성원이 노력이 필요하다. 시점은 의사결정된 즉시가 가장 좋다. 위에서 정리된 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 참고해서 담당자에게 전달한다.

https://brunch.co.kr/@kgbtomas/291

팀원들은 ‘팀장님이 문제를 해결해 주실 거야.’라고 생각하고 팀장은 ‘팀장인 내가 팀원 간 문제를 해결해야지.’라고 생각하지만 반은 맞고 반은 틀리다. 좋은 원칙이 있고 정보가 잘 흐른다면 누구나 좋은 의사결정을 할 수 있어야 한다. 예를 들면 담당자끼리 이야기하다가 풀리지 않으면 상위 담당자끼리 이야기해서 문제를 해결하는 시도는 자칫 편리해 보이지만 다음과 같은 문제를 야기한다 &nbsp;&nbsp; <ol ><li>팀 자체적인 문제해결 능력이 약해진다 : 가장 전문성을 갖춘 개개인이 스스로 문제해결을 하고 실패 속에서 배우는 시스템이 구축되지 않는다.</li><li>의사결정 속도가 느려진다. 언제든 상위 의사결정자를 부를 수 있다는 것은 결국 실무자 둘이 이야기할 것을 상위 의사결정자가 결정한다는 뜻. 의존성을 만들면 당연히 의사결정 속도가 느려진다.</li><li>상위 리더십이 더 중요한 결정에 시간을 쓸 수 없다. 팀장들이 매사 ‘불 끄러’ 다닌다고 더 중요한 전략적 의사결정과 로드맵 수립 같은 일에 투자할 수 없다. 이는 모호한 전략과 애매한 실행으로 이어져 성과가 안 좋아지고, 성과가 안 좋아지면 조직 간 갈등이 증가하는 악순환이 시작된다.</li></ol> IT기업은 대부분 역할 조직의 형태를 따르고 있다. 역할 조직에서는 각자 ‘일당백’을 하므로 ‘나 없으면 돌아가지 않는 조직’이 되는 것이 일 잘하는 것이라 생각할 수 있지만 정반대다.&nbsp;&nbsp;역할 조직에서는 누군가 없어져도 언제든 대체할 수 있다.&nbsp; 내가 없어도 잘 돌아가고, 내가 있으면 더 잘 돌아가야 한다. 내가 없어져서 조직이 멈춰버리거나 급격히 성능이 저하된다면 조직 엔지니어링에 실패한 것이다. 팀장이 빠져도 팀원이 70~80% 수준의 의사 결정과 결과물을 낼 수 있어야 한다. 문제는 ‘리더가 의사결정을 마음대로 해서’가 아니다. 의사결정은 리더의 고유 권한이고 주요한 업무 중 하나라는 것을 구성원도 모두 이해하고 있다. &nbsp;불만은 리더가 의사 결정해서가 아니라 의사결정에 필요한 정보와 과정을 구성원이 알 수 없기 때문에 불만이 생긴다.&nbsp;&nbsp;리더가 해야 할 일 중에 가장 중요한 일은 ‘팀원들이 나와 비슷한 수준으로 의사결정할 수 있도록 정보가 흐르게 하는 것이다. 역할 조직에서 정보가 제대로 흐르지 않고 정치가 심화되면 각자의 정보 독점이 일어나면서 각자 성과보다는 ‘지위 관리’에 집중하게 된다.&nbsp;각자의 지위와 권력을 유지하기 위해 역할을 나누고, 쪼개고, 허락을 구하고 결재받는 시간이 길어지며 의사결정과 업무 속도가 느려진다. 회의 아젠다로 ‘역할 나누기’가, ‘000팀, 검토해 주세요.’라는 요청이 업무에 자주 등장하게 된다 의사결정을 위해 무슨 팀을 찾아갈지 찾는 일이 일상다반사가 된다. 정보의 독점으로 인해 각자의 정보 의존성을 이겨내지 못하면 업무 자체가 진행되지 않기 때문이다. 속도가 곧 경쟁력임을 표방하는 스타트업에서는 이보다 큰 위기신호가 없다. 이를 해결하기 위해서는 다음과 같은 실행이 뒤따라야 한다. 1. 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 명확하게 지정한다. 리더는 프로젝트 시작 전에 책임자를 분명하게 정해야 한다. 개인 실무자가 조직의 역학관계를 파악하는 것은 불가능하다. 정리된 내용은 관련 담당자 모두가 볼 수 있는 채널에 공유되어야 하며, 프로젝트 중 담당자 변경이 있다면 같은 채널에 이를 알려야 한다. 2. 프로젝트 관련된 정보가 공유되고 원칙이 세워진다. 프로젝트 관련된 정보가 투명하게 공유되어야 한다. 각 담당자는 프로젝트에 관련된 정보를 ‘파악하는 것’뿐 아니라 적절한 대상에게 공유하여 모두가 접근할 수 있도록 해야 한다.프로젝트의 ‘전략적 원칙’이 수립되어야 하는데, 여기서 말하는 전략적 원칙이란 프로젝트 목표를 달성하기 위해 ‘무엇을 얻고 무엇을 포기할지’ 명확하게 선언된 것을 말한다. 명확한 프로젝트 원칙은 리더 없이도 구성원이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 돕는다. 3. 정보가 적시에 전달된다. 정보는 필요한 사람이 찾아보기 전에 의사결정을 내린 사람이 책임지고 전달해야 한다. 이는 리더나 실무자 모두에게 해당되며 프로젝트 진행 중 개개인 구성원이 노력이 필요하다. 시점은 의사결정된 즉시가 가장 좋다. 위에서 정리된 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 참고해서 담당자에게 전달한다. https://brunch.co.kr/@kgbtomas/291

Brunch Story

리더가 없어도 결정은 내려진다.

누구나 직장에서 도망치고싶은, 부끄러운 순간들이 있을겁니다. 그럴 때 누구는 도망하고, 누구는 인내하며, 누구는 부정하고, 누구는 부끄러움을 모르기도 합니다. 그리고 누군간 극복하고 해내고 맙니다. 저는 그 중 도망자였습니다. 부끄러운 고백입니다. 이 글은 제가 토스에 다녔던 2015년-2016년 두 해, 토스의 극초기에 겪었던 실패의 회고입니다.

유난한 도전과 도망: 어느 직장인의 부끄러운 회고

https://jaypark.me/11

재한님이 토스 초기 멤버로써 어떤 일을 겪었는지 남겨주셨네요.
누구나 감추고 싶은 과거가 있죠. 이걸 공개하셨다는 것 만으로 대단하다고 생각합니다.

https://jaypark.me/11 재한님이 토스 초기 멤버로써 어떤 일을 겪었는지 남겨주셨네요.누구나 감추고 싶은 과거가 있죠. 이걸 공개하셨다는 것 만으로 대단하다고 생각합니다.

박재한 블로그

어느 직장인의 회고

Next.js 14.2 includes development, production, and caching improvements. Including new configuration options, 99% Turbopack tests passing, and more.

Next.js 14.2

2024년 4월 12일, Next.js 14.2 버전이 출시 되었습니다. 주요 변경사항을 정리해보았습니다.

 * Turbopack 개발중, 프로덕션 용도로는 아직 시기상조
   * 개발 모드 (
     next dev --turbo
     )에서 99.8%의 통합 테스트를 통과했습니다.
   * 빌드(
     next build
     ) 용으로는 아직 개발중으로, 74.7%의 테스트를 통과했습니다.
 * 빌드 및 프로덕션 성능이 개선됨, 특히 메모리 사용량이 줄어듬
   * 서버/클라이언트 컴포넌트 간 트리 쉐이킹이 더 좋아졌습니다.
   * 미니멀로 세팅한 Next.js 앱에서 메모리 사용량과 캐시 파일 크기가 평균
     2.2GB
     에서
     190MB
     미만으로 감소했다고 합니다. CI 빌드 시 메모리 부족으로 머신이 뻗는 현상이 줄어들겠네요.
 * 에러 DX가 개선됨, Hydration 에러가 어디서 발생했는지 더 잘 보여줌
   * Next.js에서 종종 겪던
     Hydration failed because the initial ui does not match what was rendered on the server
     에러에 대한 원인을 더 잘 찾을 수 있을 것 같습니다.
 * React 19와 통합한 메이저 버전을 준비중
   * 아마도 Next.js 15가 될 것 같습니다.

자세한 내용은 Next.js 블로그 (https://nextjs.org/blog/next-14-2) 를 참고해주세요.

2024년 4월 12일, Next.js 14.2 버전이 출시 되었습니다. 주요 변경사항을 정리해보았습니다. <ul ><li>Turbopack 개발중, 프로덕션 용도로는 아직 시기상조<ul ><li>개발 모드 (<code >next dev --turbo</code>)에서 99.8%의 통합 테스트를 통과했습니다.</li><li>빌드(<code >next build</code>) 용으로는 아직 개발중으로, 74.7%의 테스트를 통과했습니다.</li></ul></li><li>빌드 및 프로덕션 성능이 개선됨, 특히 메모리 사용량이 줄어듬<ul ><li>서버/클라이언트 컴포넌트 간 트리 쉐이킹이 더 좋아졌습니다.</li><li>미니멀로 세팅한 Next.js 앱에서 메모리 사용량과 캐시 파일 크기가 평균 <code >2.2GB</code>에서 <code >190MB</code> 미만으로 감소했다고 합니다. CI 빌드 시 메모리 부족으로 머신이 뻗는 현상이 줄어들겠네요.</li></ul></li><li>에러 DX가 개선됨, Hydration 에러가 어디서 발생했는지 더 잘 보여줌<ul ><li>Next.js에서 종종 겪던 <code >Hydration failed because the initial ui does not match what was rendered on the server</code> 에러에 대한 원인을 더 잘 찾을 수 있을 것 같습니다.</li></ul></li><li>React 19와 통합한 메이저 버전을 준비중<ul ><li>아마도 Next.js 15가 될 것 같습니다.</li></ul></li></ul> 자세한 내용은 Next.js 블로그 (https://nextjs.org/blog/next-14-2) 를 참고해주세요.

Nextjs

Next.js 14.2 릴리즈

Dec 15 (Reuters) - ChatGPT, the new chatbot that is the talk of Silicon Valley, can spit out haikus, crack jokes in Italian and may soon be the scourge of teachers everywhere facing fake essays generated by the AI-powered technology. But a question it can

Exclusive: ChatGPT owner OpenAI projects $1 billion in revenue by 2024 - sources

오픈AI(OpenAI, ChatGPT와 Dall-e 등)가 2024년까지 매출 10억 달러(약 1조 3천억 원)를 거둘 것이라는 예상이 나왔습니다. 결국 AI의 수익화 가능성에 관한 이야기인데요. 로이터의 보도에 따르면 오픈AI가 최근 피칭을 했는데, 겉으론 화려하지만 데모할 때 종종 뻑이 나버리는 AI 기술에 VC들이 얼만큼 리스크를 감수하고 투자를 할지가 이슈였다고 해요. 지금으로선 개인 및 기업 사용자를 늘려나가는 데 주력하고 있지만 '돈을 어떻게 벌 것이냐'가 물음표이기 때문에요. 라이선싱이 주요 BM인데 더 다양한 수익원이 필요한 상황이고요. 물론 오픈AI는 마이크로소프트에서 금전적인 부분과 클라우드 기술을 지원받으며 그들과 돈독한 파트너십을 자랑하고 있어요. 특히 마이크로소프트 측에서는 생각보다 빠른 기술 발전 속도에 만족감을 드러내기도 했어요. 물론 어떤 투자자들은 오픈AI의 기업가치(약 26조 원, 로이터 보도)가 과장되었다고 합니다. 구글과 경쟁할 수 있을 것이라는 주장에도 의문을 제기합니다. AI는 버즈워드로서 정말 수십년 간 뜨고 졌고, 아직 갈 길이 먼 기술 발전 과제와 함께 이제 쓸모를 찾아가는 거 같아요. 상품화에는 상당한 시간이 필요하겠지만 자본과 인재가 과거보다는 진입된 상황이기 때문에 아주아주 조금씩 생태계가 형성돼 가는 것 같아요.

Reuters

지수inc 사원

최광우 

빛나는광우 빛광해돋을우 최광우입니다 ❤️
똥광코알라광우C.♥️
해주최씨 ❤️ 
좌랑공파33세손입니다 🙋‍♂️ 
최광우 😘 
최광우 TV.
C.
#마케터

Software Engineer

하조은

🥕 당근에서 동네생활을 만들고 있어요
🌱 [손에 익는 Next.js] 강의를 만들었어요

주니어 개발자

이현범

오픈AI 기업가치가 약 26조?

IT 도서를 기획(원고 개발 포함)했고 편집도 일부 참여했습니다.

기획/편집자

IT 기사들을 작성했습니다. 개발자 분들에게 유익한 콘텐츠를 전달하고자 IT 트렌드를 발빠르게 읽고 기사를 기획, 작성, 편집했습니다. 그 일환으로 제임스 고슬링, 귀도 판 로썸과 인터뷰 해서 기사로 발행했습니다. 
https://youtu.be/SqiR1LXu9Rk

개발 잡지 기자

슬로워크의 일 중 IT와 관련된 텍스트 브랜드 콘텐츠들을 기획, 작성, 편집했습니다. 
예를 들어 신뢰 기술, 정부 기술, 젠더 평등을 위한 기술 등에 관한 글을 다루었습니다. 그 일환으로 대만 디지털 장관 오드리 탕과의 인터뷰를 통해 정부 기술에 관한 새로운 시각을 국내에 전달했습니다. 시리즈물을 기획 및 제작하기도 했습니다. 이를 통해 슬로워크의 브랜드를 제고하고자 했습니다.
또한 샐러드볼 랜딩페이지, 홈페이지 등에 사용되는 콘텐츠도 작성했습니다. 
https://slowalk.com/2622
https://saladbowl.pro (서비스 자체는 운영 보류 상태)

콘텐츠 라이터

IT 트렌드 및 시장을 빠르게 읽습니다. 명사보다는 동사를 쓰려고 합니다. 호기심이 많아요. 프로젝트썸원, 커피팟, 커리어리, 스티비, 누틸드 등과 협업했습니다. 

1) 해외 IT 소식을 다양한 아티클로 전하고, 브랜드 콘텐츠를 씁니다. 
2) 신규 브랜드를 초기에 만들어가며 콘텐츠 및 강연 기획, 운영을 했습니다.
3) IT 도서 번역도 합니다. 

테크 비즈 라이터 

IT 기자

장혜림 (메이)

포트폴리오

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🤝bshr89@gmail.com 
☝️9년째 IT 주제 텍스트 콘텐츠 만들어요
😊해외 IT 소식을 큐레이션해요
🤟재밌는 거 좋아해요
🙏제임스 고슬링 자바 창시자, 귀도 판 로썸 파이썬 창시자, 오드리 탕 대만 디지털 장관을 인터뷰했어요
🇬🇧런던 거주중이에요

오픈AI 기업가치가 약 26조?

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