일을 끝낸 후에는 일의 성과와 일한 사람의 능력과 역량에 대해 평가하고 피드백을 하는 것이 정상이다. 일이 끝나는 시기는, 과제나 프로젝트를 완료했을 때 혹은 일일/주간/월간/분기/반기/연간과 같이 기간별로 일을 완료했을 때다. 성과 평가를 잘하기 위해서는 최종 성과와 과정 성과의 구분이 필요하다. 대개는 일을 시작하면 어떤 기간에 걸쳐 일이 완료되는 경우가 많다. 주간/월간/분기 단위에 맞춰 최종성과가 창출되지 않고, 어떤 기간의 중간에 최종성과가 창출되는 경우가 많다는 뜻이다. 대부분의 평가자인 리더들은 일이 완료되었을 때 최종성과에 대해서만 평가하려고 한다. 중간과정에 대해 기간 별 과정평가를 하는 것에 대해서는 잘 생각하지 않는다. 또한 대부분은 반기나 연간 단위로만 평가를 생각하지, 분기/월간/주간 단위로, 혹은 3일이나 10일이 소요되는 초단기 과제를 완료했을 때도 성과을 평가하고 피드백해야 한다는 생각은 잘 하지 않는다. 리더들은 왜 구성원들에게 일을 시키고 나서는 한 일의 성과에 대해, 그리고 일한 사람의 능력과 역량에 대해 적시에 제대로 평가하고 피드백하지 않을까? 평가를 하는 방식은 성과 평가와 결과 평가, 육성형 평가와 사정형 평가로 구분할 수 있다. ‘성과 평가’는 목표와 성과를 비교해 객관적으로 평가하는 방식이고, ‘결과 평가’는 한 일의 결과를 가지고 평가하는 방식이다. ‘육성형 평가’는 일의 시작 전에 목표를 기준으로 제시하고 업무 수행이 목표에 얼마나 부합했는지를 평가하는 방식이고, ‘사정형 평가’는 평가 시점의 상태에 대해서만 평가하는 방식이다. 제대로 된 평가 방식은 바로 ‘성과 평가’와 ‘육성형 평가’ 방식이다. 그리고 적시에 평가하는 방식은 기간별 과정 평가와 일을 완료했을 때의 최종 평가다. 적시에 제대로 평가하고 피드백하기 위해서는 일을 시작하기 전에 최종 성과에 대해 과정 별 성과목표를 설정하고 인과적인 달성 전략을 수립해야 한다. 그리고 성과 코칭과 권한 위임을 전제해야 한다. 그래도 많은 리더들이 최종 성과 단위나 연간/반기단위로는 목표는 수치화해서 설정하려고 노력한다. 하지만 분기/월간/주간 단위로는 객관화 된 성과목표와 달성 전략을 수립하지도 않고, 필요성도 느끼지 못하는 것이 현실이다. 연간/반기 단위의 평가자 중심 평가와 최종 성과물에 대해서만 평가해야 한다는 고정관념이 많은 사람들이 갖고 있는 현재의 생각이다. 하지만 최종 성과 평가보단 과정 성과 평가가 평가의 진정한 의도에 부합하는 평가이다. 과정을 평가해야만 일의 실행 과정에서의 부족한 부분을 개선하고 만회하여 최종성과를 창출할 수 있기 때문이다. 평가를 제대로 제 때 하지 않으면 현재 수준이 어떤 상태인지 잘 모르게 되고, 무엇이 잘못되었는지 무엇을 개선하고 만회해야 하는지 제대로 모르기 때문에, 결국 실수와 실패를 반복한다. 평가의 진정한 목적은 서열을 정하고 차등보상하는데 있는 것이 아니다. 성과 부진의 원인을 찾아 개선하고 미달성 목표를 만회할 수 있는 과제를 찾아서 지속가능한 성과를 반복 창출하는데 있다. 또한 일을 수행하는 사람의 능력과 역량을 평가해서, 향후 업무를 하는데 있어 리스크 요인으로 작용하지 않도록 부족한 부분을 메우고 발전시키는 데 있다.