이번 달에는 이것저것 많이 샀습니다. 정말로 필요해서 산 것들도 분명 있겠습니다만, 돌이켜보면 꼭 그렇지만은 않은 것 같기도 합니다. 특히 책을 많이 샀습니다. 책을 읽는 행위보다, 사는 행위에 더 만족하지 않았나 싶습니다. 그래도 다른 쓸데없는 것 사는 것에 비하면 책에 돈 쓰면 소득공제도 되고 좋지요.

왜 계속 채울까. 허전해서 채우지 않나 싶습니다. 이것 읽으면, 저것을 보면, 저걸 사면, 저기 가면, 저걸 타면, 저 사람이랑 어딜 가면, 다 비슷한 거 아닌가 싶기도 합니다. 넷플릭스에 볼 것은 참 많은데, 버튼 누르기가 무섭더라고요. 한 번 누르면 시리즈물 끝까지 봐야 할 것 같아서. 한 시즌 다 봐야 할 것 같아서. 몇 시간을 거기에 쓰기에는 용기가 안 나고, 대신에 재밌어는 보이니 이것저것 추천 리스트에 넣어두기만 합니다. 뭔가 시간을 제대로 쓰는 것은 무섭고, 그렇다고 안 하자니 허전하고. 비어있으니 계속 채우지 않나 싶습니다. 비슷한 것 아닐지.

20대 때에는 하루키 책들을 정말로 많이 읽었습니다. 아직도 책장 한 짝이 다 하루키 책입니다. 최근 책들은 거의 못 읽었지만요. 그 사람 문장도 따라 하고 그랬던 기억이 납니다. 이유 없이 멋있어 보여서요. 누구나 그런 사람 있지 않습니까. 저에게는 하루키였습니다. 자유로운 영혼, 재즈 바 사장 출신의 베스트셀러 작가. 하루키 에세이를 참 좋아했습니다. 이미 유명한 책 '달리기를 말할 때 내가 하고 싶은 이야기'와 '직업으로서의 소설가'를 좋아했습니다. 두 책에서 다루는 소재가 다른데 (달리기와 글쓰기), 하는 말은 같았습니다. 매일 꾸준히 하는 게 중요하다고. 그래야 달리기도 (소설도) 잘 달릴 수 (쓸 수) 있다고.

어릴 때는 그냥 '멋있다' 정도였는데, 문뜩 '대단한 사람'이라는 생각이 들었습니다. 원래 사람이 영감을 받기 위해서 외부에서 자극을 찾지 않습니까? 특히나 예술 하는 사람이면 더더욱요. 저도 일이 잘 안 풀리거나, 뭔가 생각이 안 풀리면 자극이 필요하다는 핑계로 여행이니, 휴식이니 필요하지 않나 생각하니까요. 그런 게 사람 마음 아니겠습니까? 그런데 하루키는 그 영감을 밖에서 아니라 자기 안에서 찾는 사람이라는 생각이 문뜩 들었습니다.

매일 꾸준히 한다는 게, 사실 정해진 공간에서, 매일 같은 일들을 반복해서 하는 일이잖아요. 그 자체가 새로울 것은 하나도 없어서... 영감이 되지는 않을 텐데요. 그런데도 새로운 아이디어들을 발굴해 내는 것을 보면... 이 사람은 자기 '안'에서 답을 찾는 사람이구나. 자기에게 부족한 것, 결핍이 있는 것을 밖에서 채우려는 사람이 아니구나. 그런 생각이 들었습니다. 그래서 갑자기 대단한 사람이라는 생각이 들었고요.

부족하니, 밖에서 채우려 하지 않나 싶습니다. 새로운 사람 만나고, 새로운 것 먹고, 핫 플레이스도 가보고. 물론 흑백논리는 아니겠지만요. 이것도 필요하고, 저것도 필요하겠지만요. 균형이 중요하겠죠. 요즘은 제가 안에서 찾아야 하는 답을 밖에서 찾으려고 하지 않았나 반성합니다. 무의식적 결핍이 여러 가지 소비활동으로 이어진 것은 아닐까 또 생각해 보고요. 결국 답은 자기 안에 있을 텐데요.

매일 꾸준히, 천천히, 정해진 것들을 반복하는 것. 그 일 자체가 어려워서가 아니라… 그 지루함을 견뎌내는 게 어려운 것 같습니다. 유혹이 너무 많은 세상이니까요. 쉽게 밖에서 찾을 수 있는 만족들이 넘치잖아요. 유혹들 사이에서도, 내 안에서 답을 찾으려고 하는 것. 그 의지. 지루함이라는 감정을 견뎌내는 것 자체가 어렵지 않나 싶습니다. 그래도 그렇게 매일 묵묵히 하다 보면 조금 더 나아져있겠지 하면서요.

개인적으로 1월에 목표로 세운 것들이 몇 개 있었는데요. 4월 24일, 그중 몇 개가 달성되었습니다. 그래서 매우 뿌듯한 하루네요. 매일 꾸준히 했거든요. 앞으로도 이렇게 하면 되지 않을까 싶기도 합니다. 밖에서 찾기보다, 그냥 안에서 꾸준히요. 그런 생각을 오늘 했습니다. 여기까지 다 읽으셨다면? 함께 축하해 주시면 너무 기쁘기도 할 것 같네요. 잡상입니다. 오늘도 수고하셨습니다.

— 인스타그램에 놀러오세요. 가끔 일상의 스토리와 생각들을 함께 올립니다. 재밌어요. https://www.instagram.com/bizucafe/

이번 달에는 이것저것 많이 샀습니다. 정말로 필요해서 산 것들도 분명 있겠습니다만, 돌이켜보면 꼭 그렇지만은 않은 것 같기도 합니다. 특히 책을 많이 샀습니다. 책을 읽는 행위보다, 사는 행위에 더 만족하지 않았나 싶습니다. 그래도 다른 쓸데없는 것 사는 것에 비하면 책에 돈 쓰면 소득공제도 되고 좋지요.​왜 계속 채울까. 허전해서 채우지 않나 싶습니다. 이것 읽으면, 저것을 보면, 저걸 사면, 저기 가면, 저걸 타면, 저 사람이랑 어딜 가면, 다 비슷한 거 아닌가 싶기도 합니다. 넷플릭스에 볼 것은 참 많은데, 버튼 누르기가 무섭더라고요. 한 번 누르면 시리즈물 끝까지 봐야 할 것 같아서. 한 시즌 다 봐야 할 것 같아서. 몇 시간을 거기에 쓰기에는 용기가 안 나고, 대신에 재밌어는 보이니 이것저것 추천 리스트에 넣어두기만 합니다. 뭔가 시간을 제대로 쓰는 것은 무섭고, 그렇다고 안 하자니 허전하고. 비어있으니 계속 채우지 않나 싶습니다. 비슷한 것 아닐지.​20대 때에는 하루키 책들을 정말로 많이 읽었습니다. 아직도 책장 한 짝이 다 하루키 책입니다. 최근 책들은 거의 못 읽었지만요. 그 사람 문장도 따라 하고 그랬던 기억이 납니다. 이유 없이 멋있어 보여서요. 누구나 그런 사람 있지 않습니까. 저에게는 하루키였습니다. 자유로운 영혼, 재즈 바 사장 출신의 베스트셀러 작가. 하루키 에세이를 참 좋아했습니다. 이미 유명한 책 '달리기를 말할 때 내가 하고 싶은 이야기'와 '직업으로서의 소설가'를 좋아했습니다. 두 책에서 다루는 소재가 다른데 (달리기와 글쓰기), 하는 말은 같았습니다. 매일 꾸준히 하는 게 중요하다고. 그래야 달리기도 (소설도) 잘 달릴 수 (쓸 수) 있다고.​어릴 때는 그냥 '멋있다' 정도였는데, 문뜩 '대단한 사람'이라는 생각이 들었습니다. 원래 사람이 영감을 받기 위해서 외부에서 자극을 찾지 않습니까? 특히나 예술 하는 사람이면 더더욱요. 저도 일이 잘 안 풀리거나, 뭔가 생각이 안 풀리면 자극이 필요하다는 핑계로 여행이니, 휴식이니 필요하지 않나 생각하니까요. 그런 게 사람 마음 아니겠습니까? 그런데 하루키는 그 영감을 밖에서 아니라 자기 안에서 찾는 사람이라는 생각이 문뜩 들었습니다.​매일 꾸준히 한다는 게, 사실 정해진 공간에서, 매일 같은 일들을 반복해서 하는 일이잖아요. 그 자체가 새로울 것은 하나도 없어서... 영감이 되지는 않을 텐데요. 그런데도 새로운 아이디어들을 발굴해 내는 것을 보면... 이 사람은 자기 '안'에서 답을 찾는 사람이구나. 자기에게 부족한 것, 결핍이 있는 것을 밖에서 채우려는 사람이 아니구나. 그런 생각이 들었습니다. 그래서 갑자기 대단한 사람이라는 생각이 들었고요.​부족하니, 밖에서 채우려 하지 않나 싶습니다. 새로운 사람 만나고, 새로운 것 먹고, 핫 플레이스도 가보고. 물론 흑백논리는 아니겠지만요. 이것도 필요하고, 저것도 필요하겠지만요. 균형이 중요하겠죠. 요즘은 제가 안에서 찾아야 하는 답을 밖에서 찾으려고 하지 않았나 반성합니다. 무의식적 결핍이 여러 가지 소비활동으로 이어진 것은 아닐까 또 생각해 보고요. 결국 답은 자기 안에 있을 텐데요.​매일 꾸준히, 천천히, 정해진 것들을 반복하는 것. 그 일 자체가 어려워서가 아니라… 그 지루함을 견뎌내는 게 어려운 것 같습니다. 유혹이 너무 많은 세상이니까요. 쉽게 밖에서 찾을 수 있는 만족들이 넘치잖아요. 유혹들 사이에서도, 내 안에서 답을 찾으려고 하는 것. 그 의지. 지루함이라는 감정을 견뎌내는 것 자체가 어렵지 않나 싶습니다. 그래도 그렇게 매일 묵묵히 하다 보면 조금 더 나아져있겠지 하면서요.​개인적으로 1월에 목표로 세운 것들이 몇 개 있었는데요. 4월 24일, 그중 몇 개가 달성되었습니다. 그래서 매우 뿌듯한 하루네요. 매일 꾸준히 했거든요. 앞으로도 이렇게 하면 되지 않을까 싶기도 합니다. 밖에서 찾기보다, 그냥 안에서 꾸준히요. 그런 생각을 오늘 했습니다. 여기까지 다 읽으셨다면? 함께 축하해 주시면 너무 기쁘기도 할 것 같네요. 잡상입니다. 오늘도 수고하셨습니다. — 인스타그램에 놀러오세요. 가끔 일상의 스토리와 생각들을 함께 올립니다. 재밌어요. https://www.instagram.com/bizucafe/

계속 채우는 이유

1. 내가 할 수 있는 일이라면 열심히 뛰어들었지만, 그렇지 않다고 판단되면 각자의 고유영역 내에서 제각기 책임을 지도록 내버려두었습니다.

2. 그리고 문제가 생겼을 때는 일대일로 만나 처리했고요.

3. 캐서린은 스포츠 경기에 비유해 이야기했다. 그녀는 이 비유가 사람들에게 잘 통할 것이라고 기대했다.

4. 전반전이 끝나고 라커룸으로 들어가는 농구코치를 상상해봅시다.

5. 그는 팀의 센터포워드를 자기 방으로 불러서 전반전에 대해 일대일로 대화합니다.

6. 그러곤 포인트가드, 슈팅가드, 스몰포워드, 파워포워드를 차례로 불러서 똑같은 행동을 반복합니다.

7. 선수들 중 누구도 코치가 다른 선수에게 무슨 얘기를 했는지 알 수 없는 상태에서 후반전이 시작됩니다.

8. 후반전에서 그들은 더 이상 팀이 아닙니다. 그건 단지 개인들을 한데 모아놓은 것에 불과하죠.

#팀워크의부활

1. 내가 할 수 있는 일이라면 열심히 뛰어들었지만, 그렇지 않다고 판단되면 각자의 고유영역 내에서 제각기 책임을 지도록 내버려두었습니다. 2. 그리고 문제가 생겼을 때는 일대일로 만나 처리했고요. 3. 캐서린은 스포츠 경기에 비유해 이야기했다. 그녀는 이 비유가 사람들에게 잘 통할 것이라고 기대했다. 4. 전반전이 끝나고 라커룸으로 들어가는 농구코치를 상상해봅시다. 5. 그는 팀의 센터포워드를 자기 방으로 불러서 전반전에 대해 일대일로 대화합니다. 6. 그러곤 포인트가드, 슈팅가드, 스몰포워드, 파워포워드를 차례로 불러서 똑같은 행동을 반복합니다. 7. 선수들 중 누구도 코치가 다른 선수에게 무슨 얘기를 했는지 알 수 없는 상태에서 후반전이 시작됩니다. 8. 후반전에서 그들은 더 이상 팀이 아닙니다. 그건 단지 개인들을 한데 모아놓은 것에 불과하죠. #팀워크의부활

< 단지 개인들을 모아둔건 팀이 아니다 >

📌 이럴 때 추천해요 : "인간과 세상에 이어 '나'라는 존재를 한 번 이해해 보고 싶을 때"

01 . 사실 이 책의 표지만 보고는 읽을까 말까 고민을 많이 했었더랬습니다. 부제와 소개글에 담긴 내용만 보고서는 '뭔가 또... 인간의 노력들을 부정하고 체제의 어두운면만 주관적으로 해석한 책이 아니려나...'하는 느낌을 받았거든요. 그리고 이런 담대한 제목의 책을 쓴 작가 치고는 한 번도 들어보지 못한 저자라서 아리송한 것도 사실이었고 말이죠. (사람 참... 세속적이죠...?)

02 . 아무튼 그러다 목차부터 한번 차근차근 살펴보던 와중에 '오호?'하는 포인트가 몇 가지 있었습니다. ⟪정상이라는 환상⟫에 걸맞는 흥미로운 꼭지의 글제목들이 주루룩 이어지고 있었기 때문이죠. 특히 인간의 본성과 환경에서 성장으로 이어지다, 다시 문화의 이야기를 하고 결국 '온전함'에 이르는 그 시퀀스가 퍽 매력적으로 다가왔습니다.

03 . 결론부터 이야기하자면 (물론 이것도 지극히 개인적인 평가이지만) 이 책은 참 좋은 책이었습니다. 가끔씩 의도적으로 우리 스스로를 탐구할 수 있는 기회가 있어야 한다고 생각하는 편인데 결국 그런 기회는 좋은 콘텐츠를 만나게 될 때인 것 같거든요. 그리고 마치 다큐멘터리에 버금가는 장대한 흐름으로 풀어내는 좋은 책을 발견하면 그런 탐구의 순간은 아주 즐거운 시간으로 바뀌곤 하죠.

04 . 저자는 '정상'이라는 것이 과연 인간에게 어떤 의미인지 그 본질적인 의문부터 던진 다음 이와 관련한 배경을 차례로 해체해 보고 다시 조립하기를 반복하며 이야기를 이어갑니다. 더불어 이 '정상'이라는 범주가 거시적인 세상이 아닌 미시적인 '나'라는 사람에게 한정되는 경험도 해볼 수 있죠. 그동안 내 안에 얼마나 많은 기준과 가치관, 고정관념과 편견이 자리하고 있었는지 확인하는 소중한 시간도 얻을 수 있고요.

05 . 물론 책이 좀 두껍다는 걸 잘 알고 있습니다.. 요즘 세상에 600쪽이란 건 두 권이 아니라 세 권에 가까운 분량이기도 하니까요. 하지만 작은 위로를 드리자면 저자인 '가보 마테'와 '다니엘 마테'는 꽤 필력이 좋아서 글을 참 스릴 있게 이끌어 갑니다. 그러니 적어도 지루해서 덮는다거나 '그 말이 그 말이네'라고 덮을 확률은 확실히 낮아지겠죠. 중요하고 의미 있는 내용이라도 '재미있게' 써야 한다고 굳게 믿는 저로서도 반가운 책이었습니다.

06 . 그러니 책장에 이런 책 한 권 있어도 나쁘지 않겠다 싶으신 생각이라면 과감히 한 권 사서 꽂아두는 것도 괜찮은 선택임을 알려드립니다. (어차피.. 아직 밀리의서재에도 올라오지 않았더라구요...) 그리고 언제든 생각날 때마다 조금씩 읽으면 되니까요. 그러다 보면 어느 순간 작가의 플롯에 이끌려 훅 하고 빨려 들어갈 순간이 있을 거라 작은 확신을 한 번 해봅니다.

📌 이럴 때 추천해요 : "인간과 세상에 이어 '나'라는 존재를 한 번 이해해 보고 싶을 때" 01 . 사실 이 책의 표지만 보고는 읽을까 말까 고민을 많이 했었더랬습니다. 부제와 소개글에 담긴 내용만 보고서는 '뭔가 또... 인간의 노력들을 부정하고 체제의 어두운면만 주관적으로 해석한 책이 아니려나...'하는 느낌을 받았거든요. 그리고 이런 담대한 제목의 책을 쓴 작가 치고는 한 번도 들어보지 못한 저자라서 아리송한 것도 사실이었고 말이죠. (사람 참... 세속적이죠...?) 02 . 아무튼 그러다 목차부터 한번 차근차근 살펴보던 와중에 '오호?'하는 포인트가 몇 가지 있었습니다. ⟪정상이라는 환상⟫에 걸맞는 흥미로운 꼭지의 글제목들이 주루룩 이어지고 있었기 때문이죠. 특히 인간의 본성과 환경에서 성장으로 이어지다, 다시 문화의 이야기를 하고 결국 '온전함'에 이르는 그 시퀀스가 퍽 매력적으로 다가왔습니다. 03 . 결론부터 이야기하자면 (물론 이것도 지극히 개인적인 평가이지만) 이 책은 참 좋은 책이었습니다. 가끔씩 의도적으로 우리 스스로를 탐구할 수 있는 기회가 있어야 한다고 생각하는 편인데 결국 그런 기회는 좋은 콘텐츠를 만나게 될 때인 것 같거든요. 그리고 마치 다큐멘터리에 버금가는 장대한 흐름으로 풀어내는 좋은 책을 발견하면 그런 탐구의 순간은 아주 즐거운 시간으로 바뀌곤 하죠. 04 . 저자는 '정상'이라는 것이 과연 인간에게 어떤 의미인지 그 본질적인 의문부터 던진 다음 이와 관련한 배경을 차례로 해체해 보고 다시 조립하기를 반복하며 이야기를 이어갑니다. 더불어 이 '정상'이라는 범주가 거시적인 세상이 아닌 미시적인 '나'라는 사람에게 한정되는 경험도 해볼 수 있죠. 그동안 내 안에 얼마나 많은 기준과 가치관, 고정관념과 편견이 자리하고 있었는지 확인하는 소중한 시간도 얻을 수 있고요. 05 . 물론 책이 좀 두껍다는 걸 잘 알고 있습니다.. 요즘 세상에 600쪽이란 건 두 권이 아니라 세 권에 가까운 분량이기도 하니까요. 하지만 작은 위로를 드리자면 저자인 '가보 마테'와 '다니엘 마테'는 꽤 필력이 좋아서 글을 참 스릴 있게 이끌어 갑니다. 그러니 적어도 지루해서 덮는다거나 '그 말이 그 말이네'라고 덮을 확률은 확실히 낮아지겠죠. 중요하고 의미 있는 내용이라도 '재미있게' 써야 한다고 굳게 믿는 저로서도 반가운 책이었습니다. 06 . 그러니 책장에 이런 책 한 권 있어도 나쁘지 않겠다 싶으신 생각이라면 과감히 한 권 사서 꽂아두는 것도 괜찮은 선택임을 알려드립니다. (어차피.. 아직 밀리의서재에도 올라오지 않았더라구요...) 그리고 언제든 생각날 때마다 조금씩 읽으면 되니까요. 그러다 보면 어느 순간 작가의 플롯에 이끌려 훅 하고 빨려 들어갈 순간이 있을 거라 작은 확신을 한 번 해봅니다.

[ 그때를 위한 책 - vol.38 ] ⟪정상이라는 환상⟫

[나만 몰랐던 부자 되는 법] 모두가 돈 걱정.. : 네이버블로그

1. 넷플릭스의 새 시리즈. 라미트는 금융 전문가로 각 가정, 사람의 재정상황을 분석해 주고 해결책을 제시한다. 인스타에서 결국에 보험 파는 금융 컨설턴트와는 조금 다르다.

A. 문제

2. 신기한 것은 모두 수입이 꽤 많다다. 첫 번째 부부는 아내가 외벌이고 남편은 아이 둘의 전업주부인데 아내의 연봉은 15~25만 불(인센티브에 따라 달라진다)이다. 시리즈 중간에 10만 불의 추가 인센을 받기도 했다.

3. 두 번째 부부는 결혼을 빨리해서 아이도 있고, 손녀(?)도 있다. 둘이 합쳐서 연봉은 9만 불 정도이지만, 60달러짜리 전자레인지를 보관하느라 한 달에 400달러짜리 창고를 임대하는 등 경제적으로 손해 보는 선택들은 한다. 어렸을 때 가난하게 살았기에 갖고 싶은 것은 이제는 사야 하고 산 뒤에 필요 없어도 버리지 못한다.

4. 마지막은 엄마가 이혼한 프랑스 모녀이다. 주 수입원은 딸의 양육비인데 부자와 결혼했는지 월 25,000 달러를 받는다. 일 년에 30만 불, 약 4억 원이다. 집은 따로 있어서 약 35억 원에 매각하고 새로운 레스토랑을 열고 싶어 하지만, 이미 그전 레스토랑 사업에서 21억 원의 손해를 봐서 두려운 상황이다.

B. 가이드

5. 첫 번째 부부는 남편이 전업주부로 일하며 경제권이 아예 없어서 자존감은 바닥을 쳤고, 아내는 혼자 돈을 벌며 경제적 부담에 스트레스를 받고 있었다. 이에 무서워서 청구서를 보지도 못했고, 돈 이야기만 나오면 서로를 비난하는 상황의 무한 반복이었다. 결국 라미트와 상담하면서 부부관계가 회복되는 경험을 한다.

6. 두 번째 부부는 10개에 가까운 은행 계좌와 여러 개의 신용카드로 수입, 지출이 파악이 안되는 상황이었다. 이를 하나로 다 줄이면서 관리하고, 창고 처럼 불필요한 비용을 줄였다.

7. 마지막 모녀는 엄마에게 레스토랑의 꿈을 위해 소비를 줄이게 하고, 현실적인 비용을 계산하게 해서 ‘이 레스토랑이 성공하면 1조 원짜리니까 10만 달러는 그냥 써도 돼’ 같이 꿈을 위해 너무 많은 돈을 헛되이 쓰지 않게 만들었다.

C. 모두 문제가 있다

8. 모두 잘 되고 싶다. 하지만 어린 시절의 배경이나 현재의 상황, 그리고 꿈을 위한 잘못된 계산들 때문에 먼 길을 돌아가고 있다. 라미트는 ‘본인이 꿈꾸는 부자의 모습은 어떤 것인가요?’부터 접근하며 이는 각자 다를 수 있고, 이를 합쳐서 하나의 꿈을 위해 불필요한 요소를 제거해서 이를 돕는다. 이 과정에서 관계도 회복되고 서로를 신뢰한다.

9. 라미트는 이들의 문제 앞에서 어느 누구도 비난하지 않는다. 그들을 깊이 이해하려 하고, 안 듣는 조언을 억지로 주입하지 않는다. 나 역시도 여러 번의 어려운 실패를 겪으며 나 스스로를 못 믿을 때가 많았다. 내가 나를 못 믿을 때에도 나를 믿어줄 사람이 한 명이라도 있다면 그곳이 살 길일 것이다. 그런 사람들 덕분에 한 발자국씩 나아간다.

모두 잘 되고 싶다.
하지만 각자의 문제가 있다.
그래서 때로는 도움이 필요하다.

https://blog.naver.com/neonparadise/223425388901

1. 넷플릭스의 새 시리즈. 라미트는 금융 전문가로 각 가정, 사람의 재정상황을 분석해 주고 해결책을 제시한다. 인스타에서 결국에 보험 파는 금융 컨설턴트와는 조금 다르다.​​A. 문제​2. 신기한 것은 모두 수입이 꽤 많다다. 첫 번째 부부는 아내가 외벌이고 남편은 아이 둘의 전업주부인데 아내의 연봉은 15~25만 불(인센티브에 따라 달라진다)이다. 시리즈 중간에 10만 불의 추가 인센을 받기도 했다. 3. 두 번째 부부는 결혼을 빨리해서 아이도 있고, 손녀(?)도 있다. 둘이 합쳐서 연봉은 9만 불 정도이지만, 60달러짜리 전자레인지를 보관하느라 한 달에 400달러짜리 창고를 임대하는 등 경제적으로 손해 보는 선택들은 한다. 어렸을 때 가난하게 살았기에 갖고 싶은 것은 이제는 사야 하고 산 뒤에 필요 없어도 버리지 못한다. 4. 마지막은 엄마가 이혼한 프랑스 모녀이다. 주 수입원은 딸의 양육비인데 부자와 결혼했는지 월 25,000 달러를 받는다. 일 년에 30만 불, 약 4억 원이다. 집은 따로 있어서 약 35억 원에 매각하고 새로운 레스토랑을 열고 싶어 하지만, 이미 그전 레스토랑 사업에서 21억 원의 손해를 봐서 두려운 상황이다. B. 가이드​5. 첫 번째 부부는 남편이 전업주부로 일하며 경제권이 아예 없어서 자존감은 바닥을 쳤고, 아내는 혼자 돈을 벌며 경제적 부담에 스트레스를 받고 있었다. 이에 무서워서 청구서를 보지도 못했고, 돈 이야기만 나오면 서로를 비난하는 상황의 무한 반복이었다. 결국 라미트와 상담하면서 부부관계가 회복되는 경험을 한다.​6. 두 번째 부부는 10개에 가까운 은행 계좌와 여러 개의 신용카드로 수입, 지출이 파악이 안되는 상황이었다. 이를 하나로 다 줄이면서 관리하고, 창고 처럼 불필요한 비용을 줄였다.​7. 마지막 모녀는 엄마에게 레스토랑의 꿈을 위해 소비를 줄이게 하고, 현실적인 비용을 계산하게 해서 ‘이 레스토랑이 성공하면 1조 원짜리니까 10만 달러는 그냥 써도 돼’ 같이 꿈을 위해 너무 많은 돈을 헛되이 쓰지 않게 만들었다.​ C. 모두 문제가 있다​8. 모두 잘 되고 싶다. 하지만 어린 시절의 배경이나 현재의 상황, 그리고 꿈을 위한 잘못된 계산들 때문에 먼 길을 돌아가고 있다. 라미트는 ‘본인이 꿈꾸는 부자의 모습은 어떤 것인가요?’부터 접근하며 이는 각자 다를 수 있고, 이를 합쳐서 하나의 꿈을 위해 불필요한 요소를 제거해서 이를 돕는다. 이 과정에서 관계도 회복되고 서로를 신뢰한다.​9. 라미트는 이들의 문제 앞에서 어느 누구도 비난하지 않는다. 그들을 깊이 이해하려 하고, 안 듣는 조언을 억지로 주입하지 않는다. 나 역시도 여러 번의 어려운 실패를 겪으며 나 스스로를 못 믿을 때가 많았다. 내가 나를 못 믿을 때에도 나를 믿어줄 사람이 한 명이라도 있다면 그곳이 살 길일 것이다. 그런 사람들 덕분에 한 발자국씩 나아간다.​​모두 잘 되고 싶다.하지만 각자의 문제가 있다.그래서 때로는 도움이 필요하다. https://blog.naver.com/neonparadise/223425388901

Naver

[나만 몰랐던 부자 되는 법] 모두가 돈 걱정이 있다

Perplexity, the AI search engine startup, is a hot property at the moment. TechCrunch has learned that the company is currently raising at least $250

EXCLUSIVE: Perplexity is raising $250M+ at a $2.5-$3B valuation for its AI search platform, sources say

Perplexity(퍼플렉시티) 25-30억달러 밸류에 최소 2.5억달러 펀딩 중. 네임드 AI업체들 밸류를 100억달러 위에서 많이 보다보니 30억달러가 싸보이는 느낌.

https://techcrunch.com/2024/04/23/perplexity-is-raising-250m-at-2-point-5-3b-valuation-ai-search-sources-say/amp/

Perplexity(퍼플렉시티) 25-30억달러 밸류에 최소 2.5억달러 펀딩 중. 네임드 AI업체들 밸류를 100억달러 위에서 많이 보다보니 30억달러가 싸보이는 느낌. https://techcrunch.com/2024/04/23/perplexity-is-raising-250m-at-2-point-5-3b-valuation-ai-search-sources-say/amp/

TechCrunch

'챗GPT'의 아버지 샘 알트먼 오픈AI 최고경영자(CEO)가 태양광 스타트업 투자에 나선다. 생성형 인공지능(AI)의 급부상으로 데이터센터가 잇따라 건설되면서 전력 수요가 급증하자 차세대 전력 공급 수단으로 청정에

AI가 불러온 '전력 위기'...대비 나선 샘 알트먼, '이것'에 276억 '베팅'

1. '챗GPT'의 아버지, 샘 알트먼 오픈AI CEO가 (이번에는) 태양광 스타트업에 투자한다. 생성형 AI의 급부상으로 데이터센터가 잇따라 건설되면서 전력 수요가 급증하자 차세대 전력 공급 수단에 투자한 것.

2. 월스트리트저널에 따르면, 샘 알트먼은 태양광 스타트업인 ‘엑소와트’에 투자한다. 2천만 달러(약 276억 원)의 돈을 투자한 이들 중 알트먼 CEO 외에 유명 VC인 a16z도 참여했다.

3. 엑소와트는 빅데이터 센터에 필요한 에너지 수요를 해결하기 위해 설립된 스타트업이다. 엑소와트는 널찍한 태양광 패널 대신 태양광 렌즈를 이용해 에너지를 모으는 컨테이너 크기의 대형 모듈을 개발했다.

4. 이 렌즈는 태양광을 한데 모은 후 열로 변환하기 때문에 발전 효율이 높고 하루 24시간 내내 에너지를 저장할 수 있는 것이 특징이다.

5. 엑소와트는 보조금 없이 kWh당 1센트의 저렴한 비용으로 전력을 제공하는 것을 목표로 하고 있는데, 이는 에너지가 풍부해 전력 요금이 싼 텍사스주보다도 낮은 수준.

6. 샘 알트만은, 이전에도 에너지 스타트업에 투자해 주목받았다. 그는 소형모듈원전(SMP) 개발사 ‘오클로’뿐 아니라, 지난 2021년 핵융합 발전을 통해 전기 에너지를 생산하는 스타트업인 ‘헬리온’에 3억 7500만 달러(5178억 원)를 투자한 바 있다.

7. 샘 알트먼의 이 같은 투자는 AI를 가동시키기 위한 안정적인 재생에너지 공급망을 확보하기 위한 전략으로 보인다. 최근 AI 시장 확대에 따른 데이터센터 증설로 전력 확보가 갈수록 어려워지고 있어서다.

8. 관련해, 세계 최대 사모펀드 운용회사 블랙스톤의 창업자 겸 회장 스티브 슈워츠먼 역시 최근 "미국 여러 주에서는 이미 전력이 고갈되기 시작했다"고 말했다.

9. 앞으로 전력 위기 문제는 더 심해질 것이란 전망도 나왔다. 국제에너지기구(IEA)에 따르면, 전 세계에서 운영 중인 데이터센터가 쓰는 전력량은 지난 2022년 연간 460테라와트시(TWh)에 달했다. 이는 프랑스의 2022년 전력 소비량(425TWh)과 맞먹는 수준.

10. IEA는 전 세계적으로 데이터센터에서 소비되는 전력이 2026년까지 두 배 이상 증가할 것으로 예상했다.

11. 전력 공급 문제는 환경적인 영향도 미치고 있다. 데이터센터 수요를 맞추려면 석탄·천연가스 같은 화석연료 의존도를 오히려 높여야 해서다. 이는 기후 변화 위기를 해결하기 위한 전 세계적인 노력과 반대된다는 점에서 우려되고 있다.

1. '챗GPT'의 아버지, 샘 알트먼 오픈AI CEO가 (이번에는) 태양광 스타트업에 투자한다. 생성형 AI의 급부상으로 데이터센터가 잇따라 건설되면서 전력 수요가 급증하자 차세대 전력 공급 수단에 투자한 것. 2. 월스트리트저널에 따르면, 샘 알트먼은 태양광 스타트업인 ‘엑소와트’에 투자한다. 2천만 달러(약 276억 원)의 돈을 투자한 이들 중 알트먼 CEO 외에 유명 VC인 a16z도 참여했다. 3. 엑소와트는 빅데이터 센터에 필요한 에너지 수요를 해결하기 위해 설립된 스타트업이다. 엑소와트는 널찍한 태양광 패널 대신 태양광 렌즈를 이용해 에너지를 모으는 컨테이너 크기의 대형 모듈을 개발했다. 4. 이 렌즈는 태양광을 한데 모은 후 열로 변환하기 때문에 발전 효율이 높고 하루 24시간 내내 에너지를 저장할 수 있는 것이 특징이다. 5. 엑소와트는 보조금 없이 kWh당 1센트의 저렴한 비용으로 전력을 제공하는 것을 목표로 하고 있는데, 이는 에너지가 풍부해 전력 요금이 싼 텍사스주보다도 낮은 수준. 6. 샘 알트만은, 이전에도 에너지 스타트업에 투자해 주목받았다. 그는 소형모듈원전(SMP) 개발사 ‘오클로’뿐 아니라, 지난 2021년 핵융합 발전을 통해 전기 에너지를 생산하는 스타트업인 ‘헬리온’에 3억 7500만 달러(5178억 원)를 투자한 바 있다. 7. 샘 알트먼의 이 같은 투자는 AI를 가동시키기 위한 안정적인 재생에너지 공급망을 확보하기 위한 전략으로 보인다. 최근 AI 시장 확대에 따른 데이터센터 증설로 전력 확보가 갈수록 어려워지고 있어서다. 8. 관련해, 세계 최대 사모펀드 운용회사 블랙스톤의 창업자 겸 회장 스티브 슈워츠먼 역시 최근 "미국 여러 주에서는 이미 전력이 고갈되기 시작했다"고 말했다. 9. 앞으로 전력 위기 문제는 더 심해질 것이란 전망도 나왔다. 국제에너지기구(IEA)에 따르면, 전 세계에서 운영 중인 데이터센터가 쓰는 전력량은 지난 2022년 연간 460테라와트시(TWh)에 달했다. 이는 프랑스의 2022년 전력 소비량(425TWh)과 맞먹는 수준. 10. IEA는 전 세계적으로 데이터센터에서 소비되는 전력이 2026년까지 두 배 이상 증가할 것으로 예상했다. 11. 전력 공급 문제는 환경적인 영향도 미치고 있다. 데이터센터 수요를 맞추려면 석탄·천연가스 같은 화석연료 의존도를 오히려 높여야 해서다. 이는 기후 변화 위기를 해결하기 위한 전 세계적인 노력과 반대된다는 점에서 우려되고 있다.

AI는 전기 먹는 하마, 그래서 전기 생산에 돈 몰리고 있어요!!

영업 1팀 김 팀장은 작년에도 어김없이 목표를 100% 달성했다. 그런데 문제는 형편없이 낮은 리더십 점수다. 작년 그의 팀에서만 세 명이나 퇴사자가 있었는데, ...

[리더의 성공을 돕는 문제상황 탈출법] 캔더의 법칙으로 말하기

영업 1팀의 김 팀장은 어김없이 목표를 100% 달성했다. 문제는 낮은 리더십 점수다. 작년 그 팀에서만 3명이나 퇴사자가 있었는데, 모두 김 팀장의 리더십을 퇴사 이유로 꼽았다. 일방적이고 강압적인 지시에, 독불장군식이라는 것이다. 직원들이 상처받을 만한 말도 아무렇지 않게 한다.

그런데도 본인은 실적이 좋으니 승진을 기대하고 있다. 하지만 경영자는 아무리 실적이 좋아도 리더의 자질이 부족한 김 팀장을 승진시킬 수는 없다. 하지만 이 상황을 말했다가는 실적 좋은 김 팀장의 사기가 꺾일까봐 걱정이다.

잭 웰치는 강연회에 설 때 다음과 같은 질문을 꼭 한다. “당신은 직원에게 그때그때 솔직히 피드백을 해주는가?” 이 질문에 “그렇다”고 답하는 사람들은 놀랍게도 늘 10% 정도 뿐이라고 한다.

직원의 실수나 승진누락 등 불편한 대화를 해야 할 때는 상대방이 팀원이더라도 솔직히 말하기가 쉽지는 않다. ‘괜히 말했다가 관계만 나빠지는 거 아니야?’ 혹은 ‘솔직하게 말했다가 직원의 사기만 꺾는 건 아닌가?’ 등의 걱정 때문이다. 그래서 대부분 솔직하게 얘기하기보다는 애써 돌려서 말하려는 경향이 있다.

커뮤니케이션 전문가들에 의하면 직원의 성과와 태도에 대해 피드백을 하는 데에도 수준이 있다고 한다. 최하 수준의 피드백부터 최고 수준의 피드백까지, 4가지 수준의 피드백이다.

1️⃣가장 낮은 수준의 피드백은 아예 모르는 척 ‘침묵’해버리는 것이다. 껄끄러운 내용을 전해야 하는 불편한 순간을 피하고 싶은 상사의 피드백이다. 직원을 이끌어야 할 의무가 있는 상사가 직원에게 아무 말도 안 하는 것은 일종의 직무유기다.

2️⃣침묵보다 조금 나은 피드백 단계는 ‘선택적 피드백’이다. 선택적 피드백은 직원이 잘한 것은 말하지 않고, 잘못한 것만 기가 막히게 골라서 비난하는 피드백이다. 잘한 것도 있을 텐데 잘못한 것만 콕 집어 지적하니 직원들의 사기는 꺾인다.

그럼에도 불구하고 이런 선택적 피드백이 아예 침묵하는 것보다는 낫다. 최소한 문제상황을 대화의 테이블 위에 올려놓긴 했기 때문이다.

3️⃣잘못한 것을 깨기만 하는 선택적 피드백과는 반대로 직원에게 근거 없는 칭찬만 늘어놓는 피드백이 있다. 이것을 ‘할리우드 피드백’이라고 한다. ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다는데, 칭찬을 많이 해주면 기분 좋아서 일도 열심히 하겠지’라고 믿는 상사의 피드백이다.

하지만 칭찬받을 만한 일도 아닌데 칭찬을 듣게 되면, 대다수 사람들은 그 저의를 의심한다. 게다가 평소엔 칭찬하는 좋은 말만 들었는데 막상 연말 평가나 승진에서 기대했던 결과를 얻지 못한다면, 그 직원은 배신감을 느끼며 더는 상사를 신뢰하지 않을 것이다.

4️⃣그렇다면 최고의 피드백은 무엇일까? 그것은 바로 객관적이고 솔직한 피드백이다. 잭 웰치는 직원과의 관계에서 가장 중요한 덕목으로 ‘캔더(Candor)’를 꼽았다. ‘절대적 솔직함’이다. 이렇게 솔직하게 말할 때 중요한 것은 객관적인 사실을 근거로, 직원이 잘한 것과 잘못한 것 모두를 얘기해줘야 한다.

문제 상황으로 돌아가서, 승진을 기대하는 김 팀장에게 리더는 다음처럼 솔직하게 사실을 전달해야 한다. “목표 100% 달성이라는 좋은 실적을 냈더군. 본인도 보람을 느낄 것 같네. 그런데 자네는 리더십 평가에서는 C를 받았어. 실적이 좋아도 리더십 평가에서 이런 점수를 받으면 승진은 어렵네.”

덧붙여 팀원들의 만족도와 이직률을 근거로 김 팀장이 리더십 평가에서 왜 C를 받았는지 이해할 수 있도록 알려준다. 당장은 실망하겠지만 현실을 그대로 알려주는 것이 잘못된 기대감을 심어주는 것보다 낫다.

상사가 캔더를 발휘해야 하는 이유는 그것이 도덕적이어서가 아니라, 불필요한 갈등을 줄일 수 있어서다. 평소 캔더를 기반으로 하지 않으면 마음 한구석에 불만이 쌓이고, 서로 불편한 감정이 커진다.

직원에게 좋은 상사가 되고 싶은가? 좋은 상사가 곧 ‘굿 가이(Good Guy)’를 의미하는 것은 아니다. 말하기 껄끄럽다며 입을 닫거나 듣기 좋은 달콤한 말을 늘어놓는 것은 결국 서로에게 독이 될 수 있다. 객관적으로 솔직히 피드백해줄 때 오히려 직원을 키울 수 있고, 상사와 직원 간의 건강한 관계를 오래 유지할 수 있다.

영업 1팀의 김 팀장은 어김없이 목표를 100% 달성했다. 문제는 낮은 리더십 점수다. 작년 그 팀에서만 3명이나 퇴사자가 있었는데, 모두 김 팀장의 리더십을 퇴사 이유로 꼽았다. 일방적이고 강압적인 지시에, 독불장군식이라는 것이다. 직원들이 상처받을 만한 말도 아무렇지 않게 한다. 그런데도 본인은 실적이 좋으니 승진을 기대하고 있다. 하지만 경영자는 아무리 실적이 좋아도 리더의 자질이 부족한 김 팀장을 승진시킬 수는 없다. 하지만 이 상황을 말했다가는 실적 좋은 김 팀장의 사기가 꺾일까봐 걱정이다. 잭 웰치는 강연회에 설 때 다음과 같은 질문을 꼭 한다. “당신은 직원에게 그때그때 솔직히 피드백을 해주는가?” 이 질문에 “그렇다”고 답하는 사람들은 놀랍게도 늘 10% 정도 뿐이라고 한다. 직원의 실수나 승진누락 등 불편한 대화를 해야 할 때는 상대방이 팀원이더라도 솔직히 말하기가 쉽지는 않다. ‘괜히 말했다가 관계만 나빠지는 거 아니야?’ 혹은 ‘솔직하게 말했다가 직원의 사기만 꺾는 건 아닌가?’ 등의 걱정 때문이다. 그래서 대부분 솔직하게 얘기하기보다는 애써 돌려서 말하려는 경향이 있다. 커뮤니케이션 전문가들에 의하면 직원의 성과와 태도에 대해 피드백을 하는 데에도 수준이 있다고 한다. 최하 수준의 피드백부터 최고 수준의 피드백까지, 4가지 수준의 피드백이다. 1️⃣가장 낮은 수준의 피드백은 아예 모르는 척 ‘침묵’해버리는 것이다. 껄끄러운 내용을 전해야 하는 불편한 순간을 피하고 싶은 상사의 피드백이다. 직원을 이끌어야 할 의무가 있는 상사가 직원에게 아무 말도 안 하는 것은 일종의 직무유기다. 2️⃣침묵보다 조금 나은 피드백 단계는 ‘선택적 피드백’이다. 선택적 피드백은 직원이 잘한 것은 말하지 않고, 잘못한 것만 기가 막히게 골라서 비난하는 피드백이다. 잘한 것도 있을 텐데 잘못한 것만 콕 집어 지적하니 직원들의 사기는 꺾인다. 그럼에도 불구하고 이런 선택적 피드백이 아예 침묵하는 것보다는 낫다. 최소한 문제상황을 대화의 테이블 위에 올려놓긴 했기 때문이다. 3️⃣잘못한 것을 깨기만 하는 선택적 피드백과는 반대로 직원에게 근거 없는 칭찬만 늘어놓는 피드백이 있다. 이것을 ‘할리우드 피드백’이라고 한다. ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다는데, 칭찬을 많이 해주면 기분 좋아서 일도 열심히 하겠지’라고 믿는 상사의 피드백이다. 하지만 칭찬받을 만한 일도 아닌데 칭찬을 듣게 되면, 대다수 사람들은 그 저의를 의심한다. 게다가 평소엔 칭찬하는 좋은 말만 들었는데 막상 연말 평가나 승진에서 기대했던 결과를 얻지 못한다면, 그 직원은 배신감을 느끼며 더는 상사를 신뢰하지 않을 것이다. 4️⃣그렇다면 최고의 피드백은 무엇일까? 그것은 바로 객관적이고 솔직한 피드백이다. 잭 웰치는 직원과의 관계에서 가장 중요한 덕목으로 ‘캔더(Candor)’를 꼽았다. ‘절대적 솔직함’이다. 이렇게 솔직하게 말할 때 중요한 것은 객관적인 사실을 근거로, 직원이 잘한 것과 잘못한 것 모두를 얘기해줘야 한다. 문제 상황으로 돌아가서, 승진을 기대하는 김 팀장에게 리더는 다음처럼 솔직하게 사실을 전달해야 한다. “목표 100% 달성이라는 좋은 실적을 냈더군. 본인도 보람을 느낄 것 같네. 그런데 자네는 리더십 평가에서는 C를 받았어. 실적이 좋아도 리더십 평가에서 이런 점수를 받으면 승진은 어렵네.” 덧붙여 팀원들의 만족도와 이직률을 근거로 김 팀장이 리더십 평가에서 왜 C를 받았는지 이해할 수 있도록 알려준다. 당장은 실망하겠지만 현실을 그대로 알려주는 것이 잘못된 기대감을 심어주는 것보다 낫다. 상사가 캔더를 발휘해야 하는 이유는 그것이 도덕적이어서가 아니라, 불필요한 갈등을 줄일 수 있어서다. 평소 캔더를 기반으로 하지 않으면 마음 한구석에 불만이 쌓이고, 서로 불편한 감정이 커진다. 직원에게 좋은 상사가 되고 싶은가? 좋은 상사가 곧 ‘굿 가이(Good Guy)’를 의미하는 것은 아니다. 말하기 껄끄럽다며 입을 닫거나 듣기 좋은 달콤한 말을 늘어놓는 것은 결국 서로에게 독이 될 수 있다. 객관적으로 솔직히 피드백해줄 때 오히려 직원을 키울 수 있고, 상사와 직원 간의 건강한 관계를 오래 유지할 수 있다.

일론 머스크도, 마크 저커버그도 같은 이야기를 하네요. 결국은 수요와 공급의 문제인지라 앞으로 상상하지 못할 정도의 전력이 필요할거라는 이야기를 자주 합니다. 닭과 달걀의 문제인지라, 누가 그 문제를 풀면 또 새로운 영웅이 거기서 탄생하겠지 않나 싶습니다. 거인들 어깨에 올라타면, 무엇이 정말 중요할지 답은 없지만... 힌트는 얻는 것 같습니다.

인공지능 발전의 진짜 병목 (마크 저커버그)

일론 머스크도, 마크 저커버그도 같은 이야기를 하네요. 결국은 수요와 공급의 문제인지라 앞으로 상상하지 못할 정도의 전력이 필요할거라는 이야기를 자주 합니다. 닭과 달걀의 문제인지라, 누가 그 문제를 풀면 또 새로운 영웅이 거기서 탄생하겠지 않나 싶습니다. 거인들 어깨에 올라타면, 무엇이 정말 중요할지 답은 없지만... 힌트는 얻는 것 같습니다.

https://www.youtube.com/watch?v=rJKSY4UJCn4

일론 머스크도, 마크 저커버그도 같은 이야기를 하네요. 결국은 수요와 공급의 문제인지라 앞으로 상상하지 못할 정도의 전력이 필요할거라는 이야기를 자주 합니다. 닭과 달걀의 문제인지라, 누가 그 문제를 풀면 또 새로운 영웅이 거기서 탄생하겠지 않나 싶습니다. 거인들 어깨에 올라타면, 무엇이 정말 중요할지 답은 없지만... 힌트는 얻는 것 같습니다. https://www.youtube.com/watch?v=rJKSY4UJCn4

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<콘텐츠 비즈니스에선 창작자가 수요를 직접 창출해야 하는 경우가 훨씬 더 많습니다!>

1. 중학생 때 등사판으로 밀어 SF 동인지를 출판했을 때부터, 저(=우치다 다쓰루)는 일관되게 길 가는 사람 소매를 붙잡고 “부디 읽어주세요!”라고 간청하는 자세를 견지해 왔습니다.

2. 지금까지 저의 글쓰기 동기가 ‘시장의 수요’였던 적은 한 번도 없습니다. 왜냐하면, 제가 쓴 글에 ‘수요’ 같은 것은 없었으니까요. 아무도 (저에게) “써 줘!”라고 말하지 않았습니다.

3. (저는) 그저 제가 꼭 하고 싶은 말이 있어서, 쓰고 인쇄하고 배포했습니다. 이것이 저의 기본 자세입니다.

4. (자본주의 사회에서) 시장의 원리에 따른다면, ‘이런 책을 읽고 싶다’는 독자의 수요가 먼저 존재하고, 그에 맞춘 상품이 공급되어야겠지요. 하지만 저는 그런 건 (감히) 거짓말이라고 생각합니다.

5. (독자가 몰랐던 세상과 정보를 전달하는 것이 콘텐츠의 중요한 역할 중 하나인데) 책이 쓰이기 전에 그 내용을 앞당겨 “이런 책을 읽고 싶다”고 생각하는 독자의 잠재적 수요 같은 것이 정말로 있을까요?

6. (경우에 따라선 존재할 수도 있지만) 저는 없다고 생각합니다. 그런 것이 아니라, 책이 먼저 쓰이고, 그 책을 읽은 독자가 “(내가 바로) 이런 책을 읽고 싶었던 거야!”라고 환호성을 지른 것이 (맞는) 순서가 아닐까요?

7. (콘텐츠 비즈니스에서 많은 경우) 독자의 수요란, 책이 쓰이기 전에 스스로 존재하는 것이 아니라, 책이 쓰인 후에 창조되는 것입니다.

8. (따라서 콘텐츠로 비즈니스를 한다면, 단순히 시장의 수요에 따라서 이에 맞는 콘텐츠만을 만드는 것이 아니라, 자신이 만든 콘텐츠의 독자를 창출하는 경험을 하고, 이를 어떻게 하면 체계화할 것인지에 대해 치열하게 탐구하고 고민해야 합니다)

9. (바꿔 말하면, 콘텐츠 비즈니스는 시장의 원리로만 굴러 가는 게 아니라, 창작자의 수요 창출 능력에도 큰 영향을 받습니다. 따라서 저는) 아무도 사주지 않으면, 스스로 발품을 팔고, 제 돈을 들여서라도 (콘텐츠를) 배포합니다.

- 우치다 다쓰루, <도서관에는 사람이 없는 편이 좋다> 중

&lt;콘텐츠 비즈니스에선 창작자가 수요를 직접 창출해야 하는 경우가 훨씬 더 많습니다!&gt; 1. 중학생 때 등사판으로 밀어 SF 동인지를 출판했을 때부터, 저(=우치다 다쓰루)는 일관되게 길 가는 사람 소매를 붙잡고 “부디 읽어주세요!”라고 간청하는 자세를 견지해 왔습니다. 2. 지금까지 저의 글쓰기 동기가 ‘시장의 수요’였던 적은 한 번도 없습니다. 왜냐하면, 제가 쓴 글에 ‘수요’ 같은 것은 없었으니까요. 아무도 (저에게) “써 줘!”라고 말하지 않았습니다. 3. (저는) 그저 제가 꼭 하고 싶은 말이 있어서, 쓰고 인쇄하고 배포했습니다. 이것이 저의 기본 자세입니다. 4. (자본주의 사회에서) 시장의 원리에 따른다면, ‘이런 책을 읽고 싶다’는 독자의 수요가 먼저 존재하고, 그에 맞춘 상품이 공급되어야겠지요. 하지만 저는 그런 건 (감히) 거짓말이라고 생각합니다. 5. (독자가 몰랐던 세상과 정보를 전달하는 것이 콘텐츠의 중요한 역할 중 하나인데) 책이 쓰이기 전에 그 내용을 앞당겨 “이런 책을 읽고 싶다”고 생각하는 독자의 잠재적 수요 같은 것이 정말로 있을까요? 6. (경우에 따라선 존재할 수도 있지만) 저는 없다고 생각합니다. 그런 것이 아니라, 책이 먼저 쓰이고, 그 책을 읽은 독자가 “(내가 바로) 이런 책을 읽고 싶었던 거야!”라고 환호성을 지른 것이 (맞는) 순서가 아닐까요? 7. (콘텐츠 비즈니스에서 많은 경우) 독자의 수요란, 책이 쓰이기 전에 스스로 존재하는 것이 아니라, 책이 쓰인 후에 창조되는 것입니다. 8. (따라서 콘텐츠로 비즈니스를 한다면, 단순히 시장의 수요에 따라서 이에 맞는 콘텐츠만을 만드는 것이 아니라, 자신이 만든 콘텐츠의 독자를 창출하는 경험을 하고, 이를 어떻게 하면 체계화할 것인지에 대해 치열하게 탐구하고 고민해야 합니다) 9. (바꿔 말하면, 콘텐츠 비즈니스는 시장의 원리로만 굴러 가는 게 아니라, 창작자의 수요 창출 능력에도 큰 영향을 받습니다. 따라서 저는) 아무도 사주지 않으면, 스스로 발품을 팔고, 제 돈을 들여서라도 (콘텐츠를) 배포합니다. - 우치다 다쓰루, &lt;도서관에는 사람이 없는 편이 좋다&gt; 중

콘텐츠 비즈니스와 다른 비즈니스의 차이

이 기사는 2024년04월16일 08시41분에 마켓인 프리미엄 콘텐츠로 선공개 되었습니다. '뻥튀기 상장' 의혹에 휩싸인 파두(440110) 후폭풍이 해를 넘겨 지속되고 있다. 이달 들어 상장 주관을 맡은 증권사들이

[마켓인]파두 후폭풍 언제까지...투자사들 '전전긍긍'

특히 포레스트파트너스의 엑시트 과정에서 나온 잡음 탓에 더욱 신중할 수밖에 없다는 분위기다. 파두에 투자한 VC 관계자는 “파두를 둘러싼 수사가 계속되면서 자칫 잘못하면 불공정거래 의혹에 휩싸일 수 있다는 우려가 커지고 있다”며 “현 주가 상황도 좋지 않은데다 불필요한 논란에 연루될 이유가 없기에 엑시트에 더 조심스러울 수밖에 없는 것”이라고 전했다.

파두와 같은 기술특례상장을 추진 중인 예비 상장사들도 난처한 상황이다. 파두 사태에 이어 또다른 기술특례상장사 시큐레터(418250)마저 8개월 만에 상장폐지 위기에 놓이면서 심사가 더욱 엄격해지고 있다는 후문이다. 이들 회사에 자금을 지원한 PE나 VC들도 늦어지는 상장 심사에 엑시트 시점이 기약 없이 늦어지고 있는 셈이다.

https://n.news.naver.com/article/018/0005717665?sid=101

특히 포레스트파트너스의 엑시트 과정에서 나온 잡음 탓에 더욱 신중할 수밖에 없다는 분위기다. 파두에 투자한 VC 관계자는 “파두를 둘러싼 수사가 계속되면서 자칫 잘못하면 불공정거래 의혹에 휩싸일 수 있다는 우려가 커지고 있다”며 “현 주가 상황도 좋지 않은데다 불필요한 논란에 연루될 이유가 없기에 엑시트에 더 조심스러울 수밖에 없는 것”이라고 전했다. 파두와 같은 기술특례상장을 추진 중인 예비 상장사들도 난처한 상황이다. 파두 사태에 이어 또다른 기술특례상장사 시큐레터(418250)마저 8개월 만에 상장폐지 위기에 놓이면서 심사가 더욱 엄격해지고 있다는 후문이다. 이들 회사에 자금을 지원한 PE나 VC들도 늦어지는 상장 심사에 엑시트 시점이 기약 없이 늦어지고 있는 셈이다. https://n.news.naver.com/article/018/0005717665?sid=101

여러분 이직 준비 다들 어떻게 하시나요? 이직 준비 라는 단어 딱 상상만으로도 가슴이 탁 막히지는 않으시나요? 혹은 면접관으로 이제 막 첫 발을 준비하고 계신분들. 뭘 물어봐야 좋은 면접이 될까. 사전에 뭘 준비해야할까 걱정되지 않으시나요?

한빛미디어에서 너무 재밌는 책을 보내주셔서 오랜만에 기술적으로도, 개발자 태도면에서도 많이 배우고 생각해 볼 수 있는 시간을 가질 수 있었습니다. 읽는 내내 정말 무릎을 탁 치면서 맞아 맞아 하며 공감하고 많이 배운 “개발자 기술 면접 노트” 입니다.

취업과 이직의 첫 시작인 목표 설정부터, 이력서 작성 방법, 기술 면접 그리고 면접 이후 어떻게 더 성장해 나갈 수 있는지에 대해 아주 알차게 담고있는 책입니다.

그저 겉핥기가 아니라 실제 물어볼법한 질문을 가지고 의도 파악과 좋은 방향의 답, 더 공부해야 하는 키 포인트들까지 아낌없이 비법이 공유되어 있습니다. (개발자 면접 준비 올인원이 있다면 바로 이 책?) 연차별로 기대하는 역량과 역할, 그에 맞는 스킬셋 등 제공하고 있어 나는 진짜 이 연차에 걸맞는 역할을 하고 있을까 스스로 점검해볼수도 있었습니다.

꼭 이직을 하지 않더라도 일년에 한번씩 본인을 재점검하기 위해 이력서를 제출해보라는 이야기 들어보셨을 것 같습니다. 꼭 전형을 진행하지 않더라도 이 책을 주기적으로 들춰보고 나의 이번 년도는 어땠는지 살펴보는 것 만으로도 충분할 것 같습니다. 업무적으로 어떤 성장을 이뤘는지, 나는 어떤 팀원이였는지, 나의 리더십은 어떠한 모습이였는지, 내가 성장하고자 하는 방향으로 잘 가고 있는지 등 다방면으로 스스로를 되돌아 볼 수 있을 것 같습니다.

https://m.hanbit.co.kr/store/books/book_view.html?p_code=B5491056069

여러분 이직 준비 다들 어떻게 하시나요? 이직 준비 라는 단어 딱 상상만으로도 가슴이 탁 막히지는 않으시나요? 혹은 면접관으로 이제 막 첫 발을 준비하고 계신분들. 뭘 물어봐야 좋은 면접이 될까. 사전에 뭘 준비해야할까 걱정되지 않으시나요? 한빛미디어에서 너무 재밌는 책을 보내주셔서 오랜만에 기술적으로도, 개발자 태도면에서도 많이 배우고 생각해 볼 수 있는 시간을 가질 수 있었습니다. 읽는 내내 정말 무릎을 탁 치면서 맞아 맞아 하며 공감하고 많이 배운 “개발자 기술 면접 노트” 입니다. 취업과 이직의 첫 시작인 목표 설정부터, 이력서 작성 방법, 기술 면접 그리고 면접 이후 어떻게 더 성장해 나갈 수 있는지에 대해 아주 알차게 담고있는 책입니다. 그저 겉핥기가 아니라 실제 물어볼법한 질문을 가지고 의도 파악과 좋은 방향의 답, 더 공부해야 하는 키 포인트들까지 아낌없이 비법이 공유되어 있습니다. (개발자 면접 준비 올인원이 있다면 바로 이 책?) 연차별로 기대하는 역량과 역할, 그에 맞는 스킬셋 등 제공하고 있어 나는 진짜 이 연차에 걸맞는 역할을 하고 있을까 스스로 점검해볼수도 있었습니다. 꼭 이직을 하지 않더라도 일년에 한번씩 본인을 재점검하기 위해 이력서를 제출해보라는 이야기 들어보셨을 것 같습니다. 꼭 전형을 진행하지 않더라도 이 책을 주기적으로 들춰보고 나의 이번 년도는 어땠는지 살펴보는 것 만으로도 충분할 것 같습니다. 업무적으로 어떤 성장을 이뤘는지, 나는 어떤 팀원이였는지, 나의 리더십은 어떠한 모습이였는지, 내가 성장하고자 하는 방향으로 잘 가고 있는지 등 다방면으로 스스로를 되돌아 볼 수 있을 것 같습니다. https://m.hanbit.co.kr/store/books/book_view.html?p_code=B5491056069

[책] 개발자 기술 면접 노트

REST (Representational State Transfer): REST is a widely adopted architectural style for designing networked applications. It is based on a set of principles and constraints, such as using standard...

Most popular API architecture styles in our Digital World

REST (Representational State Transfer)
REST는 애플리케이션을 설계하기 위해 널리 채택된 API 아키텍처 스타일입니다. 리소스 조작, 상태-비저장 및 균일한 인터페이스를 위해 표준 HTTP 메서드(GET, POST, PUT, DELETE)를 기반으로 합니다. REST API는 리소스를 식별하기 위해 URI(Uniform Resource Identifier)를 사용하며 JSON 또는 XML과 같은 다양한 형식으로 데이터를 교환합니다.
 
SOAP (Simple Object Access Protocol)
SOAP는 네트워크를 통해 구조화된 정보를 교환하기 위한 XML 기반 프로토콜입니다. 엄격한 규칙을 따르며 메시지의 구조를 정의하기 위해 XML 스키마를 사용합니다. SOAP API는 일반적으로 HTTP 프로토콜을 사용하지만 SMTP나 TCP와 같은 프로토콜도 사용할 수 있습니다. SOAP API는 높은 수준의 프로토콜 추상화를 제공하고, 암호화 및 트랜잭션 관리와 같은 고급 기능을 지원합니다. 은행 및 금융 산업에서는 보안을 이유로 일반적으로 SOAP를 사용합니다.
 
SOAP는 서로 다른 시스템 간의 복잡한 연결이 필요한 환경에서 사용됩니다. 암호화, 디지털 서명 및 신뢰할 수 있는 메시징과 같은 고급 기능을 지원하는 엄격하고 표준화된 메시징 프로토콜을 제공합니다. 따라서 보안, 신뢰성 및 트랜잭션이 중요한 시나리오에 적합합니다. 
 
GraphQL
GraphQL은 API 쿼리 언어로 클라이언트가 서버에 특정한 데이터를 요청할 수 있습니다. 클라이언트가 필요한 데이터만 요청하여 데이터 패치에 대해 유연하고 효율적인 접근 방식을 제공합니다. 각 엔드포인트가 고정된 데이터 세트를 반환하는 REST와 달리 GraphQL API는 단일 엔드포인트가 있으며 클라이언트는 요구 사항에 따라 응답을 형성할 수 있습니다.
 
facebook, GitHub, Shopify, Twitter등의 회사가 사용합니다.
 
gRPC (Google Remote Procedure Call)
gRPC는 구글이 원격 프로시저 호출 API 구축을 위해 개발한 고성능 오픈 소스 프레임워크입니다. protobuf를 사용하며 여러 프로그래밍 언어를 지원합니다. gRPC API는 양방향 스트리밍 및 인증과 같은 기능을 제공하며 전송을 위해 이진 직렬화 및 HTTP/2를 사용하여 서비스 간의 효율적인 통신을 가능케 합니다. 
 
gRPC는 효율적이고 확장 가능한 분산 시스템을 구축하게 합니다. 구글, 넷플릭스, 스퀘어 등의 회사가 사용합니다.
 
WebSocket
WebSocket은 단일 TCP 연결을 통해 이중 통신 채널을 제공하는 통신 프로토콜입니다. 요청-응답 기반의 전통적인 HTTP와 달리 WebSocket은 클라이언트와 서버 간의 실시간 양방향 통신을 허용합니다. 이것은 클라이언트와 서버가 반복적인 요청 없이 서로에게 메시지를 보낼 수 있게 합니다. WebSocket은 채팅 애플리케이션, 협업 도구, 스트리밍 서비스와 같은 실시간 업데이트가 필요한 애플리케이션에서 사용됩니다.
 
WebSocket을 사용하는 메시징 어플리케이션은 Slack, Discord, Trello, Robinhood 등이 있습니다. 
 
Webhook
Webhook는 HTTP POST 요청을 다른 시스템의 미리 정의된 URL로 전송하여 한 시스템에서 이벤트를 자동으로 알리거나 트리거하는 메커니즘입니다. 두 시스템이 거의 실시간으로 데이터를 전송하여 통신할 수 있도록 합니다. 특정 이벤트나 조건이 발생하면 Webhook를 트리거하고, Webhook는 대상 시스템의 엔드포인트로 관련 데이터 페이로드를 전송합니다. 일반적으로 서로 다른 서비스와 시스템을 통합하는 데 사용되며 실시간 데이터 동기화, 이벤트 기반 워크플로우 및 자동 알림을 가능하게 합니다.
 
번역: [https://ducktopia.tistory.com/121]
원본:

REST (Representational State Transfer)REST는 애플리케이션을 설계하기 위해 널리 채택된 API 아키텍처 스타일입니다. 리소스 조작, 상태-비저장 및 균일한 인터페이스를 위해 표준 HTTP 메서드(GET, POST, PUT, DELETE)를 기반으로 합니다. REST API는 리소스를 식별하기 위해 URI(Uniform Resource Identifier)를 사용하며 JSON 또는 XML과 같은 다양한 형식으로 데이터를 교환합니다.&nbsp;SOAP (Simple Object Access Protocol)SOAP는 네트워크를 통해 구조화된 정보를 교환하기 위한 XML 기반 프로토콜입니다. 엄격한 규칙을 따르며 메시지의 구조를 정의하기 위해 XML 스키마를 사용합니다. SOAP API는 일반적으로 HTTP 프로토콜을 사용하지만 SMTP나 TCP와 같은 프로토콜도 사용할 수 있습니다. SOAP API는 높은 수준의 프로토콜 추상화를 제공하고, 암호화 및 트랜잭션 관리와 같은 고급 기능을 지원합니다. 은행 및 금융 산업에서는 보안을 이유로 일반적으로 SOAP를 사용합니다.&nbsp;SOAP는 서로 다른 시스템 간의 복잡한 연결이 필요한 환경에서 사용됩니다. 암호화, 디지털 서명 및 신뢰할 수 있는 메시징과 같은 고급 기능을 지원하는 엄격하고 표준화된 메시징 프로토콜을 제공합니다. 따라서 보안, 신뢰성 및 트랜잭션이 중요한 시나리오에 적합합니다.&nbsp;&nbsp;GraphQLGraphQL은 API 쿼리 언어로 클라이언트가 서버에 특정한 데이터를 요청할 수 있습니다. 클라이언트가 필요한 데이터만 요청하여 데이터 패치에 대해 유연하고 효율적인 접근 방식을 제공합니다. 각 엔드포인트가 고정된 데이터 세트를 반환하는 REST와 달리 GraphQL API는 단일 엔드포인트가 있으며 클라이언트는 요구 사항에 따라 응답을 형성할 수 있습니다.&nbsp;facebook, GitHub, Shopify, Twitter등의 회사가 사용합니다.&nbsp;gRPC (Google Remote Procedure Call)gRPC는 구글이 원격 프로시저 호출 API 구축을 위해 개발한 고성능 오픈 소스 프레임워크입니다. protobuf를 사용하며 여러 프로그래밍 언어를 지원합니다. gRPC API는 양방향 스트리밍 및 인증과 같은 기능을 제공하며 전송을 위해 이진 직렬화 및 HTTP/2를 사용하여 서비스 간의 효율적인 통신을 가능케 합니다.&nbsp;&nbsp;gRPC는 효율적이고 확장 가능한 분산 시스템을 구축하게 합니다. 구글, 넷플릭스, 스퀘어 등의 회사가 사용합니다.&nbsp;WebSocketWebSocket은 단일 TCP 연결을 통해 이중 통신 채널을 제공하는 통신 프로토콜입니다. 요청-응답 기반의 전통적인 HTTP와 달리 WebSocket은 클라이언트와 서버 간의 실시간 양방향 통신을 허용합니다. 이것은 클라이언트와 서버가 반복적인 요청 없이 서로에게 메시지를 보낼 수 있게 합니다. WebSocket은 채팅 애플리케이션, 협업 도구, 스트리밍 서비스와 같은 실시간 업데이트가 필요한 애플리케이션에서 사용됩니다.&nbsp;WebSocket을 사용하는 메시징 어플리케이션은 Slack, Discord, Trello, Robinhood 등이 있습니다.&nbsp;&nbsp;WebhookWebhook는 HTTP POST 요청을 다른 시스템의 미리 정의된 URL로 전송하여 한 시스템에서 이벤트를 자동으로 알리거나 트리거하는 메커니즘입니다. 두 시스템이 거의 실시간으로 데이터를 전송하여 통신할 수 있도록 합니다. 특정 이벤트나 조건이 발생하면 Webhook를 트리거하고, Webhook는 대상 시스템의 엔드포인트로 관련 데이터 페이로드를 전송합니다. 일반적으로 서로 다른 서비스와 시스템을 통합하는 데 사용되며 실시간 데이터 동기화, 이벤트 기반 워크플로우 및 자동 알림을 가능하게 합니다.&nbsp;번역: [https://ducktopia.tistory.com/121]원본:

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🕊️ 개발 세계에서 인기 있는 API 아키텍처 스타일

 1. 기본기 확실히 하기
 2. 학습 능력 키우기
 3. 의사 소통 잘하기
 4. 문제 정의 잘하기
 5. 태스크 완료 시간 추정 잘하기
 6. 운영을 고려한 코드 작성하기
 7. 서비스 사고 대처 능력 키우기
 8. 결과를 내는데 집중하기
 9. 영향력 갖기 (코딩 멍키)

레벨이 올라가고 연차가 쌓이기 시작하면 기술적인 역량 만큼 어쩌면 더 중요해지기 시작하는 것이 평판이고 영향력이다. 나의 존재로 인한 주변 동료나 팀의 역량이 올라가는 사람이 바로 영향력이 있는 사람인데 영향력의 시작은 좋은 평판이며 좋은 평판의 시작은 바로 의사 소통 능력이다.

의사 소통 능력이란 무엇일까? 기본은 질문을 잘 하는 것과 질문하기 쉬운 사람이 되고 질문을 잘 대답해주는 것이라 생각한다.

 1. 경청하기(Active Listening): 질문을 잘 하는 것 그리고 질문에 대답을 잘 해주는 것은 기본적으로 상대의 말을 경청하는 태도와 습관에서 비롯된다. 이는 특히 상대가 내가 신뢰하지 못하는 사람일 경우 더 중요해지는데 상대 말에서 잘못된 논리나 구멍을 찾기 위해서가 아니라 상대를 이해하기 위해서 잘 들으려 해야 한다 ("호기심"의 중요성).
 2. 질문 잘 하기: 이는 타고나는 재능의 영역이라기 보다는 연습이 필요한 스킬 영역인데 첫 번째는 모르는 것을 남의 이목 신경쓰지 않는 어린아이처럼 순진하게 물어보는 것이 첫 번째이고 (동일한 질문을 반복하지만 않으면 된다) 두 번째는 본인이 이해한대로 설명(paraphrasing)하면서 맞게 이해했는지 확인하는 형태로 물어보는 것이다. 질문을 잘 안하는 혹은 자신이 없는 팀원들의 경우 일대일 미팅할 때 다음 팀 미팅에서는 질문 하나 하기 등을 숙제로 주곤 했었다.
 3. 상대에 따라 소통 내용의 기술적 수준을 달리하기: 동료 개발자, 매니저(디테일을 잘 아는 사람인지 아닌지), 고객 등 상대에 따라 사용하는 기술 용어의 수준은 달라야 한다. 상대의 백그라운드와 기대치를 미리 알고 거기에 맞춰 사용할 언어를 달리하는 것이 필요하다. 다수의 사람앞에서 발표하는 기회가 생기면 꼭 손 들어보자.
 4. 글 쓰기: 생각이란 글로 표현될 때 더 분명해지며 더 많은 사람들에게 전달이 가능하다. 코딩을 할때 막힌다면 혹은 시스템 디자인을 하는데 생각이 잘 정리가 안된다면 글로 본인의 생각을 정리해보자. 잘 쓸려고 하는 것 보다는 많이 꾸준하게 써보는 것이 중요하다
 5. 롤 모델 찾기: 같은 회사 내에서 의사소통 능력이 뛰어난 사람을 찾아서 그 사람의 행동을 유심히 살펴보고 따라해보는 것도 아주 효과적인 방법이다.

앞서 이야기한 방법들은 환경에 따라 쉽지 않을 수도 있기에 환경을 잘 선택하는 것, 아니다 싶은 곳에서 빨리 떠나는 결정을 하는 것도 필요하다. 의사소통 능력이 있다면 다음 단계인 문제 정의가 쉬워지며 본인이 맡은 업무의 완료 시간 추정도 쉬워진다. 영향력을 증대하려면 꼭 필요한 어려운 대화를 하는 기술도 시작은 의사소통 능력이다. 이는 타고난 능력이 아닌 실수와 연습을 통해 시간을 두고 발전하는 스킬이란 점을 명심하자.

<ol ><li>기본기 확실히 하기</li><li>학습 능력 키우기</li><li>의사 소통 잘하기</li><li>문제 정의 잘하기</li><li>태스크 완료 시간 추정 잘하기</li><li>운영을 고려한 코드 작성하기</li><li>서비스 사고 대처 능력 키우기</li><li>결과를 내는데 집중하기</li><li>영향력 갖기 <s>(코딩 멍키)</s></li></ol> 레벨이 올라가고 연차가 쌓이기 시작하면 기술적인 역량 만큼 어쩌면 더 중요해지기 시작하는 것이 평판이고 영향력이다. 나의 존재로 인한 주변 동료나 팀의 역량이 올라가는 사람이 바로 영향력이 있는 사람인데 영향력의 시작은 좋은 평판이며 좋은 평판의 시작은 바로 의사 소통 능력이다. 의사 소통 능력이란 무엇일까? 기본은 질문을 잘 하는 것과 질문하기 쉬운 사람이 되고 질문을 잘 대답해주는 것이라 생각한다. <ol ><li>경청하기(Active Listening): 질문을 잘 하는 것 그리고 질문에 대답을 잘 해주는 것은 기본적으로 상대의 말을 경청하는 태도와 습관에서 비롯된다. 이는 특히 상대가 내가 신뢰하지 못하는 사람일 경우 더 중요해지는데 상대 말에서 잘못된 논리나 구멍을 찾기 위해서가 아니라 상대를 이해하기 위해서 잘 들으려 해야 한다 ("호기심"의 중요성).</li><li>질문 잘 하기: 이는 타고나는 재능의 영역이라기 보다는 연습이 필요한 스킬 영역인데 첫 번째는 모르는 것을 남의 이목 신경쓰지 않는 어린아이처럼 순진하게 물어보는 것이 첫 번째이고 (동일한 질문을 반복하지만 않으면 된다) 두 번째는 본인이 이해한대로 설명(paraphrasing)하면서 맞게 이해했는지 확인하는 형태로 물어보는 것이다. 질문을 잘 안하는 혹은 자신이 없는 팀원들의 경우 일대일 미팅할 때 다음 팀 미팅에서는 질문 하나 하기 등을 숙제로 주곤 했었다.</li><li>상대에 따라 소통 내용의 기술적 수준을 달리하기: 동료 개발자, 매니저(디테일을 잘 아는 사람인지 아닌지), 고객 등 상대에 따라 사용하는 기술 용어의 수준은 달라야 한다. 상대의 백그라운드와 기대치를 미리 알고 거기에 맞춰 사용할 언어를 달리하는 것이 필요하다. 다수의 사람앞에서 발표하는 기회가 생기면 꼭 손 들어보자.</li><li>글 쓰기: 생각이란 글로 표현될 때 더 분명해지며 더 많은 사람들에게 전달이 가능하다. 코딩을 할때 막힌다면 혹은 시스템 디자인을 하는데 생각이 잘 정리가 안된다면 글로 본인의 생각을 정리해보자. 잘 쓸려고 하는 것 보다는 많이 꾸준하게 써보는 것이 중요하다 </li><li>롤 모델 찾기: 같은 회사 내에서 의사소통 능력이 뛰어난 사람을 찾아서 그 사람의 행동을 유심히 살펴보고 따라해보는 것도 아주 효과적인 방법이다. </li></ol> 앞서 이야기한 방법들은 환경에 따라 쉽지 않을 수도 있기에 환경을 잘 선택하는 것, 아니다 싶은 곳에서 빨리 떠나는 결정을 하는 것도 필요하다. 의사소통 능력이 있다면 다음 단계인 문제 정의가 쉬워지며 본인이 맡은 업무의 완료 시간 추정도 쉬워진다. 영향력을 증대하려면 꼭 필요한 어려운 대화를 하는 기술도 시작은 의사소통 능력이다. 이는 타고난 능력이 아닌 실수와 연습을 통해 시간을 두고 발전하는 스킬이란 점을 명심하자.

좋은 개발자가 알아야하는 9가지 포인트들 - 3. 의사 소통 잘하

최근 오픈소스가 활성화되면서 새로운 프로그래밍 언어가 다양하게 나오고 있는데요. 그중에도 2024, 2025년도에 두각을 드러낼 것 같다고 생각한 프로그래밍 언어도 소개합니다.

2024년, 배우면 좋을 프로그래밍 언어 ② | 원티드

2024년 새로운 프로그래밍 언어를 도전해보신다면 이 언어를 추천합니다!

안녕하세요. 이번에 원티드랑 두번째 글로 2024년 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2와 2024/2025에 주목해야하는 프로그래밍 언어에 대한 글을 기고했습니다 :)

특히 2024/2025에 주목해봐야할 언어는 파이썬이 점령한 AI와 데이터처리에 도전하는 언어들도 다뤄보았습니다 :)

파트1은 아래에서 보실수 있습니다.

Part1. https://www.wanted.co.kr/events/article_240408a

2024년 새로운 프로그래밍 언어를 도전해보신다면 이 언어를 추천합니다! 안녕하세요. 이번에 원티드랑 두번째 글로 2024년 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2와 2024/2025에 주목해야하는 프로그래밍 언어에 대한 글을 기고했습니다 :) 특히 2024/2025에 주목해봐야할 언어는 파이썬이 점령한 AI와 데이터처리에 도전하는 언어들도 다뤄보았습니다 :) 파트1은 아래에서 보실수 있습니다. Part1. https://www.wanted.co.kr/events/article_240408a

원티드

2024년도에 배우면 좋은 프로그래밍언어 Part 2

원문 : Navigating the future of frontend...

(번역) 프런트엔드의 미래 탐색하기

오늘 소개해드릴 글은 컬리의 유경상님이 번역해주신 글입니다.

이번 글에서는 프런트엔드의 최신 프레임워크들을 이해하기 위해 과거와 현재의 기본 개념들을 설명하며, 현재의 프레임워크들이 어떻게 제약 조건들을 극복하고, 컴파일, 라우팅, 캐싱 등과 같은 기본 요소들을 결합하고 있는지 소개하고 있습니다. 이 글을 통해 프런트엔드 생태계가 어떠한 과정을 거쳐 발전하였고, 현재와 같은 메타 프레임워크들이 탄생하게 되었는지 가볍게 알아보시면 좋을 것 같습니다. :)

글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/navigating_the_future_of_frontend/

오늘 소개해드릴 글은 컬리의 유경상님이 번역해주신 글입니다. 이번 글에서는 프런트엔드의 최신 프레임워크들을 이해하기 위해 과거와 현재의 기본 개념들을 설명하며, 현재의 프레임워크들이 어떻게 제약 조건들을 극복하고, 컴파일, 라우팅, 캐싱 등과 같은 기본 요소들을 결합하고 있는지 소개하고 있습니다. 이 글을 통해 프런트엔드 생태계가 어떠한 과정을 거쳐 발전하였고, 현재와 같은 메타 프레임워크들이 탄생하게 되었는지 가볍게 알아보시면 좋을 것 같습니다. :) 글 링크 : https://ykss.netlify.app/translation/navigating_the_future_of_frontend/

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프런트엔드의 미래 탐색하기

프로덕트 매니저 (PM) 는 성공적인 제품과 서비스를 만들어내기 위해 다양한 역량을 갖추어야 합니다. 성공적인 (최소한 덜 실패하는) 프로덕트 매니저가 되기 위해 갖추어야 할 8가지 역량을 제 경험에 비추어 정리해보았습니다.

프로덕트 매니저의 필수 역량 8가지: 혁신을 이끄는 성장의 레시피

1. 지속적으로 줌-인, 줌-아웃을 합니다 : 프로젝트를 성공적으로 이끌려면, 전체적인 방향성과 목표를 놓치지 않으면서도, 이용자 관점에서 디테일한 부분까지 꼼꼼히 살펴야 합니다. 따라서 쏟아지는 일에 휩쓸리지 않고, 수시로 줌-인, 줌-아웃하며 일을 할 수 있어야 해요.

2. 화려한 한 방보다는 지속적인 최적화에 더 큰 관심을 기울입니다 : 경험이 없는 사람들은 화려하게 준비해서 잘 런칭하면 큰 관심을 받을 것이라고 착각하지만, 그건 현실을 잘 모르는 얘기입니다. 아무리 잘 준비해도, 막상 프로젝트를 내놓으면 수정하고 최적화할 것들이 넘쳐납니다. 다시 말해, 프로젝트에선 탄생보다 진화가 훨씬 더 중요합니다.

3. 고객과 데이터를 중심으로 사고하세요 : 비즈니스 프로젝트는 크게 2가지로 나눌 수 있습니다. 1) 고객이 어려움을 겪는 문제를 해결하거나(Problem-solving), 2) 고객에게 새로운 습관을 만들어 주거나 (Habit-forming). 그리고 이 2가지의 접근 방식은 달라야 합니다. 고객의 문제를 해결하는 프로젝트는 고객의 명확한 니즈나 pain point를 파악하고, 이를 효과적으로 해결하는 데 초점을 맞춰야 하고, 새로운 습관을 만드는 프로젝트는 (재미 등) 고객의 잠재된 니즈를 발굴하여, 이를 새로운 습관으로 형성할 수 있도록 유도하는 것이 중요합니다. 그리고 이를 위해선 기본적으로, 고객 입장에서 생각하고, 고객 피드백과 데이터를 토대로 의사결정하는 사고방식을 가져야 합니다. 습관을 만들든, 고객의 문제를 해결하든, 모두 데이터를 보면서 사고해야 한다는 말입니다.

4. 비즈니스 모델을 생각하지 않은 프로젝트는 사상누각에 불과합니다 : 처음에 떠오른 아이디어를 제품이나 서비스로 기획하는 일은 재미있고 신나는 활동입니다. 하지만 지속적으로 고객을 만족시키고, 프로젝트를 발전시키기 위해선 비즈니스 모델이 반드시 있어야 합니다. 고객의 문제를 진정으로 해결하고, 고객에게 만족감을 주려면 많은 돈과 시간과 인력이 들어가니까요. 따라서 비즈니스 모델에 대한 탐구나 고려가 없는 프로젝트는 바람 앞에 등불과도 같은 겁니다.

5. 우선순위가 없다는 건 뭐가 중요한지 모른다는 뜻입니다 : 어떤 프로젝트든 시간과 자원은 한정되어 있습니다. 따라서 중요하고 좋은 효과를 낼 수 있는 곳에 자원을 우선적으로 집중해야 합니다. 즉, 프로젝트가 성공하기 위해선 항상 우선순위를 명확히 하고, 가장 중요한 일에 자원을 집중해야 합니다.

6. 커뮤니케이션과 협업 없이는 위대한 일을 해낼 수 없습니다 : 자신의 제한된 시간과 역량을 최대한 효과적으로 활용하기 위해서는 다른 사람과 명확하게 커뮤니케이션을 하고, 협업을 잘 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 반대로, 커뮤니케이션이나 협업 능력이 떨어지면, 쉬운 일마저 어려워지죠. 따라서 일을 잘하고 싶다면, 커뮤니케이션과 협업하는 역량부터 키워야 합니다. 특히 내가 잘 되기 위해선 다른 사람을 잘 도울 수 있어야 합니다. 따라서 다른 사람을 진정으로 도울 수 있는 플러싱(Plussing) 기술을 익히는 건 필수적인 일입니다.

7. 기회는 환경 변화 속에서 만들어집니다. 따라서 변화에 기민하게 대응해야 합니다 : 인터넷의 등장, 스마트폰의 등장, 생성형 AI의 등장 등 새로운 변화가 일어나면 새로운 기회가 만들어집니다. 따라서 기회를 잡고 싶다면, 변화에 대한 감각을 예민하게 길러야 합니다. 하던 대로 하는 게 아니라.

8. 호기심을 가지고 지속적으로 탐구하고 학습해야 지적 성장이 일어납니다 : 세상에 완전히 새로운 건 없습니다. 뭐가 좋은지를 찾고, 좋은 건 잘 학습하고, 그걸 자신의 스타일대로 풀어내는 연습을 해야 창의적인 결과물을 만들어낼 수 있습니다. 사람들은 창의성을 재능이나 능력이라고 착각하지만, 창의성은 태도에 더 가깝습니다.

++ 존경하는 정윤호 대표님 글을 참고해서 작성해봤습니담 ;)

https://slashpage.com/yunojung/pm-8skills

1. 지속적으로 줌-인, 줌-아웃을 합니다 : 프로젝트를 성공적으로 이끌려면, 전체적인 방향성과 목표를 놓치지 않으면서도, 이용자 관점에서 디테일한 부분까지 꼼꼼히 살펴야 합니다. 따라서 쏟아지는 일에 휩쓸리지 않고, 수시로 줌-인, 줌-아웃하며 일을 할 수 있어야 해요. 2. 화려한 한 방보다는 지속적인 최적화에 더 큰 관심을 기울입니다 : 경험이 없는 사람들은 화려하게 준비해서 잘 런칭하면 큰 관심을 받을 것이라고 착각하지만, 그건 현실을 잘 모르는 얘기입니다. 아무리 잘 준비해도, 막상 프로젝트를 내놓으면 수정하고 최적화할 것들이 넘쳐납니다. 다시 말해, 프로젝트에선 탄생보다 진화가 훨씬 더 중요합니다. 3. 고객과 데이터를 중심으로 사고하세요 : 비즈니스 프로젝트는 크게 2가지로 나눌 수 있습니다. 1) 고객이 어려움을 겪는 문제를 해결하거나(Problem-solving), 2) 고객에게 새로운 습관을 만들어 주거나 (Habit-forming). 그리고 이 2가지의 접근 방식은 달라야 합니다. 고객의 문제를 해결하는 프로젝트는 고객의 명확한 니즈나 pain point를 파악하고, 이를 효과적으로 해결하는 데 초점을 맞춰야 하고, 새로운 습관을 만드는 프로젝트는 (재미 등) 고객의 잠재된 니즈를 발굴하여, 이를 새로운 습관으로 형성할 수 있도록 유도하는 것이 중요합니다. 그리고 이를 위해선 기본적으로, 고객 입장에서 생각하고, 고객 피드백과 데이터를 토대로 의사결정하는 사고방식을 가져야 합니다. 습관을 만들든, 고객의 문제를 해결하든, 모두 데이터를 보면서 사고해야 한다는 말입니다. 4. 비즈니스 모델을 생각하지 않은 프로젝트는 사상누각에 불과합니다 : 처음에 떠오른 아이디어를 제품이나 서비스로 기획하는 일은 재미있고 신나는 활동입니다. 하지만 지속적으로 고객을 만족시키고, 프로젝트를 발전시키기 위해선 비즈니스 모델이 반드시 있어야 합니다. 고객의 문제를 진정으로 해결하고, 고객에게 만족감을 주려면 많은 돈과 시간과 인력이 들어가니까요. 따라서 비즈니스 모델에 대한 탐구나 고려가 없는 프로젝트는 바람 앞에 등불과도 같은 겁니다. 5. 우선순위가 없다는 건 뭐가 중요한지 모른다는 뜻입니다 : 어떤 프로젝트든 시간과 자원은 한정되어 있습니다. 따라서 중요하고 좋은 효과를 낼 수 있는 곳에 자원을 우선적으로 집중해야 합니다. 즉, 프로젝트가 성공하기 위해선 항상 우선순위를 명확히 하고, 가장 중요한 일에 자원을 집중해야 합니다. 6. 커뮤니케이션과 협업 없이는 위대한 일을 해낼 수 없습니다 : 자신의 제한된 시간과 역량을 최대한 효과적으로 활용하기 위해서는 다른 사람과 명확하게 커뮤니케이션을 하고, 협업을 잘 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 반대로, 커뮤니케이션이나 협업 능력이 떨어지면, 쉬운 일마저 어려워지죠. 따라서 일을 잘하고 싶다면, 커뮤니케이션과 협업하는 역량부터 키워야 합니다. 특히 내가 잘 되기 위해선 다른 사람을 잘 도울 수 있어야 합니다. 따라서 다른 사람을 진정으로 도울 수 있는 플러싱(Plussing) 기술을 익히는 건 필수적인 일입니다. 7. 기회는 환경 변화 속에서 만들어집니다. 따라서 변화에 기민하게 대응해야 합니다 : 인터넷의 등장, 스마트폰의 등장, 생성형 AI의 등장 등 새로운 변화가 일어나면 새로운 기회가 만들어집니다. 따라서 기회를 잡고 싶다면, 변화에 대한 감각을 예민하게 길러야 합니다. 하던 대로 하는 게 아니라. 8. 호기심을 가지고 지속적으로 탐구하고 학습해야 지적 성장이 일어납니다 : 세상에 완전히 새로운 건 없습니다. 뭐가 좋은지를 찾고, 좋은 건 잘 학습하고, 그걸 자신의 스타일대로 풀어내는 연습을 해야 창의적인 결과물을 만들어낼 수 있습니다. 사람들은 창의성을 재능이나 능력이라고 착각하지만, 창의성은 태도에 더 가깝습니다. ++ 존경하는 정윤호 대표님 글을 참고해서 작성해봤습니담 ;) https://slashpage.com/yunojung/pm-8skills

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프로젝트를 성공적으로 마무리하려면 어떻게 해야 하나?

함수, 이렇게 만들면 넌 주니어

실무에서 코드 리뷰를 할때 함수명에 'or' 나 'and'가 들어가는 케이스들을 종종 보는데요.
이런 경우 좋지 못할 함수명일 가능성이 높습니다. 함수 이름을 지을때는 다음과 같은 방법을 고려하는것이 좋습니다.

 * 함수 내부 로직만을 그대로 함수 이름으로 사용하는 것은 바람직하지 않을수 있습니다.
   * 내부 로직만으로 이름을 지으면 다른 개발자가 해당 함수의 역할을 이해하는데 시간이 오래 걸릴수 있습니다.
     
     
 * 'and' 나 'or' 가 들어간 함수명은 좋지 않을 가능성이 높습니다.
   * 함수 내부 로직만을 반영한 네이밍일 가능성이 높기 때문입니다.
     
     
 * 도메인 지식을 함수 네이밍에 적용하는것은 좋은 방법 일 수 있습니다. (도메인 주도 설계 DDD)
   * 비즈니스 로직을 더욱 명확히 나타낼수 있기 때문에 다른 개발자가 빠르게 이해하는데 도움이 됩니다.

함수명은 무엇보다 가독성이 중요한데요. 위와 같은 사항들을 고려해 동료 개발자가 이해하기 쉬운 함수명을 작성하는것을 추천드립니다.

https://www.youtube.com/watch?v=Wd6FJ1s_ZUc

실무에서 코드 리뷰를 할때 함수명에 'or' 나 'and'가 들어가는 케이스들을 종종 보는데요.이런 경우 좋지 못할 함수명일 가능성이 높습니다. 함수 이름을 지을때는 다음과 같은 방법을 고려하는것이 좋습니다. <ul ><li>함수 내부 로직만을 그대로 함수 이름으로 사용하는 것은 바람직하지 않을수 있습니다.<ul ><li>내부 로직만으로 이름을 지으면 다른 개발자가 해당 함수의 역할을 이해하는데 시간이 오래 걸릴수 있습니다. </li></ul></li><li>'and' 나 'or' 가 들어간 함수명은 좋지 않을 가능성이 높습니다.<ul ><li>함수 내부 로직만을 반영한 네이밍일 가능성이 높기 때문입니다. </li></ul></li><li>도메인 지식을 함수 네이밍에 적용하는것은 좋은 방법 일 수 있습니다. (도메인 주도 설계 DDD)<ul ><li>비즈니스 로직을 더욱 명확히 나타낼수 있기 때문에 다른 개발자가 빠르게 이해하는데 도움이 됩니다.</li></ul></li></ul> 함수명은 무엇보다 가독성이 중요한데요. 위와 같은 사항들을 고려해 동료 개발자가 이해하기 쉬운 함수명을 작성하는것을 추천드립니다. https://www.youtube.com/watch?v=Wd6FJ1s_ZUc

함수 이름 작성 팁

나 없이 조직이 돌아가지 않으면 내가 트롤이다 | 조직의 중요한 결정은 다 나 몰래 내려진다. '윗분들은' 정말 쉬쉬하고 싶은 것일까?' 에 이어 다시 IT 원주민들의 회사 생활을 엿보자. 원준팀의 '애니메이션 커뮤니티' 서비스는 점점 성장해서 직원 수도 100여 명이 넘고 다음 시리즈 유치도 성공하며 업계에서 꽤 이름 난 스타트업이 되었다.

리더가 없어도 의사결정할 수 있어야 한다.

팀원들은 ‘팀장님이 문제를 해결해 주실 거야.’라고 생각하고 팀장은 ‘팀장인 내가 팀원 간 문제를 해결해야지.’라고 생각하지만 반은 맞고 반은 틀리다. 좋은 원칙이 있고 정보가 잘 흐른다면 누구나 좋은 의사결정을 할 수 있어야 한다.

예를 들면 담당자끼리 이야기하다가 풀리지 않으면 상위 담당자끼리 이야기해서 문제를 해결하는 시도는 자칫 편리해 보이지만 다음과 같은 문제를 야기한다   

 1. 팀 자체적인 문제해결 능력이 약해진다 : 가장 전문성을 갖춘 개개인이 스스로 문제해결을 하고 실패 속에서 배우는 시스템이 구축되지 않는다.
 2. 의사결정 속도가 느려진다. 언제든 상위 의사결정자를 부를 수 있다는 것은 결국 실무자 둘이 이야기할 것을 상위 의사결정자가 결정한다는 뜻. 의존성을 만들면 당연히 의사결정 속도가 느려진다.
 3. 상위 리더십이 더 중요한 결정에 시간을 쓸 수 없다. 팀장들이 매사 ‘불 끄러’ 다닌다고 더 중요한 전략적 의사결정과 로드맵 수립 같은 일에 투자할 수 없다. 이는 모호한 전략과 애매한 실행으로 이어져 성과가 안 좋아지고, 성과가 안 좋아지면 조직 간 갈등이 증가하는 악순환이 시작된다.

IT기업은 대부분 역할 조직의 형태를 따르고 있다. 역할 조직에서는 각자 ‘일당백’을 하므로 ‘나 없으면 돌아가지 않는 조직’이 되는 것이 일 잘하는 것이라 생각할 수 있지만 정반대다.  역할 조직에서는 누군가 없어져도 언제든 대체할 수 있다. 

내가 없어도 잘 돌아가고, 내가 있으면 더 잘 돌아가야 한다. 내가 없어져서 조직이 멈춰버리거나 급격히 성능이 저하된다면 조직 엔지니어링에 실패한 것이다. 팀장이 빠져도 팀원이 70~80% 수준의 의사 결정과 결과물을 낼 수 있어야 한다.

문제는 ‘리더가 의사결정을 마음대로 해서’가 아니다. 의사결정은 리더의 고유 권한이고 주요한 업무 중 하나라는 것을 구성원도 모두 이해하고 있다.  불만은 리더가 의사 결정해서가 아니라 의사결정에 필요한 정보와 과정을 구성원이 알 수 없기 때문에 불만이 생긴다.  리더가 해야 할 일 중에 가장 중요한 일은 ‘팀원들이 나와 비슷한 수준으로 의사결정할 수 있도록 정보가 흐르게 하는 것이다.

역할 조직에서 정보가 제대로 흐르지 않고 정치가 심화되면 각자의 정보 독점이 일어나면서 각자 성과보다는 ‘지위 관리’에 집중하게 된다. 각자의 지위와 권력을 유지하기 위해 역할을 나누고, 쪼개고, 허락을 구하고 결재받는 시간이 길어지며 의사결정과 업무 속도가 느려진다. 회의 아젠다로 ‘역할 나누기’가, ‘000팀, 검토해 주세요.’라는 요청이 업무에 자주 등장하게 된다

의사결정을 위해 무슨 팀을 찾아갈지 찾는 일이 일상다반사가 된다. 정보의 독점으로 인해 각자의 정보 의존성을 이겨내지 못하면 업무 자체가 진행되지 않기 때문이다. 속도가 곧 경쟁력임을 표방하는 스타트업에서는 이보다 큰 위기신호가 없다.

이를 해결하기 위해서는 다음과 같은 실행이 뒤따라야 한다.

1. 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 명확하게 지정한다.

리더는 프로젝트 시작 전에 책임자를 분명하게 정해야 한다. 개인 실무자가 조직의 역학관계를 파악하는 것은 불가능하다. 정리된 내용은 관련 담당자 모두가 볼 수 있는 채널에 공유되어야 하며, 프로젝트 중 담당자 변경이 있다면 같은 채널에 이를 알려야 한다.

2. 프로젝트 관련된 정보가 공유되고 원칙이 세워진다.

프로젝트 관련된 정보가 투명하게 공유되어야 한다. 각 담당자는 프로젝트에 관련된 정보를 ‘파악하는 것’뿐 아니라 적절한 대상에게 공유하여 모두가 접근할 수 있도록 해야 한다.프로젝트의 ‘전략적 원칙’이 수립되어야 하는데, 여기서 말하는 전략적 원칙이란 프로젝트 목표를 달성하기 위해 ‘무엇을 얻고 무엇을 포기할지’ 명확하게 선언된 것을 말한다. 명확한 프로젝트 원칙은 리더 없이도 구성원이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 돕는다.

3. 정보가 적시에 전달된다.

정보는 필요한 사람이 찾아보기 전에 의사결정을 내린 사람이 책임지고 전달해야 한다. 이는 리더나 실무자 모두에게 해당되며 프로젝트 진행 중 개개인 구성원이 노력이 필요하다. 시점은 의사결정된 즉시가 가장 좋다. 위에서 정리된 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 참고해서 담당자에게 전달한다.

https://brunch.co.kr/@kgbtomas/291

팀원들은 ‘팀장님이 문제를 해결해 주실 거야.’라고 생각하고 팀장은 ‘팀장인 내가 팀원 간 문제를 해결해야지.’라고 생각하지만 반은 맞고 반은 틀리다. 좋은 원칙이 있고 정보가 잘 흐른다면 누구나 좋은 의사결정을 할 수 있어야 한다. 예를 들면 담당자끼리 이야기하다가 풀리지 않으면 상위 담당자끼리 이야기해서 문제를 해결하는 시도는 자칫 편리해 보이지만 다음과 같은 문제를 야기한다 &nbsp;&nbsp; <ol ><li>팀 자체적인 문제해결 능력이 약해진다 : 가장 전문성을 갖춘 개개인이 스스로 문제해결을 하고 실패 속에서 배우는 시스템이 구축되지 않는다.</li><li>의사결정 속도가 느려진다. 언제든 상위 의사결정자를 부를 수 있다는 것은 결국 실무자 둘이 이야기할 것을 상위 의사결정자가 결정한다는 뜻. 의존성을 만들면 당연히 의사결정 속도가 느려진다.</li><li>상위 리더십이 더 중요한 결정에 시간을 쓸 수 없다. 팀장들이 매사 ‘불 끄러’ 다닌다고 더 중요한 전략적 의사결정과 로드맵 수립 같은 일에 투자할 수 없다. 이는 모호한 전략과 애매한 실행으로 이어져 성과가 안 좋아지고, 성과가 안 좋아지면 조직 간 갈등이 증가하는 악순환이 시작된다.</li></ol> IT기업은 대부분 역할 조직의 형태를 따르고 있다. 역할 조직에서는 각자 ‘일당백’을 하므로 ‘나 없으면 돌아가지 않는 조직’이 되는 것이 일 잘하는 것이라 생각할 수 있지만 정반대다.&nbsp;&nbsp;역할 조직에서는 누군가 없어져도 언제든 대체할 수 있다.&nbsp; 내가 없어도 잘 돌아가고, 내가 있으면 더 잘 돌아가야 한다. 내가 없어져서 조직이 멈춰버리거나 급격히 성능이 저하된다면 조직 엔지니어링에 실패한 것이다. 팀장이 빠져도 팀원이 70~80% 수준의 의사 결정과 결과물을 낼 수 있어야 한다. 문제는 ‘리더가 의사결정을 마음대로 해서’가 아니다. 의사결정은 리더의 고유 권한이고 주요한 업무 중 하나라는 것을 구성원도 모두 이해하고 있다. &nbsp;불만은 리더가 의사 결정해서가 아니라 의사결정에 필요한 정보와 과정을 구성원이 알 수 없기 때문에 불만이 생긴다.&nbsp;&nbsp;리더가 해야 할 일 중에 가장 중요한 일은 ‘팀원들이 나와 비슷한 수준으로 의사결정할 수 있도록 정보가 흐르게 하는 것이다. 역할 조직에서 정보가 제대로 흐르지 않고 정치가 심화되면 각자의 정보 독점이 일어나면서 각자 성과보다는 ‘지위 관리’에 집중하게 된다.&nbsp;각자의 지위와 권력을 유지하기 위해 역할을 나누고, 쪼개고, 허락을 구하고 결재받는 시간이 길어지며 의사결정과 업무 속도가 느려진다. 회의 아젠다로 ‘역할 나누기’가, ‘000팀, 검토해 주세요.’라는 요청이 업무에 자주 등장하게 된다 의사결정을 위해 무슨 팀을 찾아갈지 찾는 일이 일상다반사가 된다. 정보의 독점으로 인해 각자의 정보 의존성을 이겨내지 못하면 업무 자체가 진행되지 않기 때문이다. 속도가 곧 경쟁력임을 표방하는 스타트업에서는 이보다 큰 위기신호가 없다. 이를 해결하기 위해서는 다음과 같은 실행이 뒤따라야 한다. 1. 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 명확하게 지정한다. 리더는 프로젝트 시작 전에 책임자를 분명하게 정해야 한다. 개인 실무자가 조직의 역학관계를 파악하는 것은 불가능하다. 정리된 내용은 관련 담당자 모두가 볼 수 있는 채널에 공유되어야 하며, 프로젝트 중 담당자 변경이 있다면 같은 채널에 이를 알려야 한다. 2. 프로젝트 관련된 정보가 공유되고 원칙이 세워진다. 프로젝트 관련된 정보가 투명하게 공유되어야 한다. 각 담당자는 프로젝트에 관련된 정보를 ‘파악하는 것’뿐 아니라 적절한 대상에게 공유하여 모두가 접근할 수 있도록 해야 한다.프로젝트의 ‘전략적 원칙’이 수립되어야 하는데, 여기서 말하는 전략적 원칙이란 프로젝트 목표를 달성하기 위해 ‘무엇을 얻고 무엇을 포기할지’ 명확하게 선언된 것을 말한다. 명확한 프로젝트 원칙은 리더 없이도 구성원이 좋은 결정을 내릴 수 있도록 돕는다. 3. 정보가 적시에 전달된다. 정보는 필요한 사람이 찾아보기 전에 의사결정을 내린 사람이 책임지고 전달해야 한다. 이는 리더나 실무자 모두에게 해당되며 프로젝트 진행 중 개개인 구성원이 노력이 필요하다. 시점은 의사결정된 즉시가 가장 좋다. 위에서 정리된 의사결정자, 담당자, 커뮤니케이션 채널을 참고해서 담당자에게 전달한다. https://brunch.co.kr/@kgbtomas/291

Brunch Story

리더가 없어도 결정은 내려진다.

누구나 직장에서 도망치고싶은, 부끄러운 순간들이 있을겁니다. 그럴 때 누구는 도망하고, 누구는 인내하며, 누구는 부정하고, 누구는 부끄러움을 모르기도 합니다. 그리고 누군간 극복하고 해내고 맙니다. 저는 그 중 도망자였습니다. 부끄러운 고백입니다. 이 글은 제가 토스에 다녔던 2015년-2016년 두 해, 토스의 극초기에 겪었던 실패의 회고입니다.

유난한 도전과 도망: 어느 직장인의 부끄러운 회고

https://jaypark.me/11

재한님이 토스 초기 멤버로써 어떤 일을 겪었는지 남겨주셨네요.
누구나 감추고 싶은 과거가 있죠. 이걸 공개하셨다는 것 만으로 대단하다고 생각합니다.

https://jaypark.me/11 재한님이 토스 초기 멤버로써 어떤 일을 겪었는지 남겨주셨네요.누구나 감추고 싶은 과거가 있죠. 이걸 공개하셨다는 것 만으로 대단하다고 생각합니다.

박재한 블로그

어느 직장인의 회고

Next.js 14.2 includes development, production, and caching improvements. Including new configuration options, 99% Turbopack tests passing, and more.

Next.js 14.2

2024년 4월 12일, Next.js 14.2 버전이 출시 되었습니다. 주요 변경사항을 정리해보았습니다.

 * Turbopack 개발중, 프로덕션 용도로는 아직 시기상조
   * 개발 모드 (
     next dev --turbo
     )에서 99.8%의 통합 테스트를 통과했습니다.
   * 빌드(
     next build
     ) 용으로는 아직 개발중으로, 74.7%의 테스트를 통과했습니다.
 * 빌드 및 프로덕션 성능이 개선됨, 특히 메모리 사용량이 줄어듬
   * 서버/클라이언트 컴포넌트 간 트리 쉐이킹이 더 좋아졌습니다.
   * 미니멀로 세팅한 Next.js 앱에서 메모리 사용량과 캐시 파일 크기가 평균
     2.2GB
     에서
     190MB
     미만으로 감소했다고 합니다. CI 빌드 시 메모리 부족으로 머신이 뻗는 현상이 줄어들겠네요.
 * 에러 DX가 개선됨, Hydration 에러가 어디서 발생했는지 더 잘 보여줌
   * Next.js에서 종종 겪던
     Hydration failed because the initial ui does not match what was rendered on the server
     에러에 대한 원인을 더 잘 찾을 수 있을 것 같습니다.
 * React 19와 통합한 메이저 버전을 준비중
   * 아마도 Next.js 15가 될 것 같습니다.

자세한 내용은 Next.js 블로그 (https://nextjs.org/blog/next-14-2) 를 참고해주세요.

2024년 4월 12일, Next.js 14.2 버전이 출시 되었습니다. 주요 변경사항을 정리해보았습니다. <ul ><li>Turbopack 개발중, 프로덕션 용도로는 아직 시기상조<ul ><li>개발 모드 (<code >next dev --turbo</code>)에서 99.8%의 통합 테스트를 통과했습니다.</li><li>빌드(<code >next build</code>) 용으로는 아직 개발중으로, 74.7%의 테스트를 통과했습니다.</li></ul></li><li>빌드 및 프로덕션 성능이 개선됨, 특히 메모리 사용량이 줄어듬<ul ><li>서버/클라이언트 컴포넌트 간 트리 쉐이킹이 더 좋아졌습니다.</li><li>미니멀로 세팅한 Next.js 앱에서 메모리 사용량과 캐시 파일 크기가 평균 <code >2.2GB</code>에서 <code >190MB</code> 미만으로 감소했다고 합니다. CI 빌드 시 메모리 부족으로 머신이 뻗는 현상이 줄어들겠네요.</li></ul></li><li>에러 DX가 개선됨, Hydration 에러가 어디서 발생했는지 더 잘 보여줌<ul ><li>Next.js에서 종종 겪던 <code >Hydration failed because the initial ui does not match what was rendered on the server</code> 에러에 대한 원인을 더 잘 찾을 수 있을 것 같습니다.</li></ul></li><li>React 19와 통합한 메이저 버전을 준비중<ul ><li>아마도 Next.js 15가 될 것 같습니다.</li></ul></li></ul> 자세한 내용은 Next.js 블로그 (https://nextjs.org/blog/next-14-2) 를 참고해주세요.

Nextjs

Next.js 14.2 릴리즈

실패는 피할 수 없어요. 빠르게 해치우는 게 좋아요. 개구리를 먼저 먹어야 합니다. ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ 문제는 이 선계획 후실행의 프레임입니다. 계획하는데 더 많은 시간을 쓰는 것입니다. 대신 행동과 실행에 대해서는 고민이 적습니다. 계획을 세울 때는 '조금만 더'의 함정에 빠지기 쉽습니다.

[ 스타트업 책리뷰 (36) ] - 실패는 피할 수 없습니다. 인정하고 빨리 실패해버리세요.

'개구리를 먼저 먹으라'는 말이 있습니다. 가장 하기 싫은 일을, 가장 먼저 하라는 말입니다. 그렇지 않으면 계속 미루게 됩니다. 결국 하지 못할거에요. 그리고 후회할겁니다.

실패 역시 마찬가지 입니다. 실패는 절대 피할 수 없습니다. 인정하고 빨리 실패하는 것이 가장 빨리 성공할 수 있는 길입니다.

고려대학교에서 컴퓨터과학을 전공하고 이동통신사에서 사회생활을 시작했습니다. 조금은 생소했던 그 업무가 저의 첫 Product Management 업무였습니다. 이후 네이버에서 서비스 기획자, 쿠팡에서 Product Owner로 일했습니다. 지금은 여행중계 플랫폼 서비스를 제공하는 마이리얼트립에서 Product Manager 및 Growth Team을 맡고 있습니다.

스페이스오디티 부대표/CPO

장홍석

- 스타트업 경영 / Product / 독서의 경험을 나눕니다.
- 함께 성장할 PM/디자이너/안드로이드/크롤러 개발을 모십니다 🚀

퍼블리의 그로스 매니저로 커리어를 시작하여, 현재는 멤버십 사업을 총괄하고 있습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책과 교육, 경제에 관심을 가지고 있습니다.
일하는 것을 싫어하지만, 많이 하고 있습니다..

커리어리 Lead Product Manager

김광종

퍼블리 그로스매니저로 커리어를 시작하여, 프로덕트매니저와 사업총괄을 거쳐, 지금은 커리어리에서 채용 사업을 만들고 있습니다.
합리적이고 해피한 세상을 향해 살아가고 있으며, 책/교육/경제에 관심이 있습니다.
자유로운 삶을 추구하지만, 지금은 일에 매여 있습니다..

CFO/CSO/COO

최규범(Kebin)

실패는 피할 수 없습니다. 인정하고 빨리 실패해버리세요.

CPO/부대표

- Planning/operating self-service web service for Mobile carrier customer
- Planning/operating Enterprise IR / Brand website

Product Manager

* Executive Director
 - Established mid- to long-term company vision and strategy

* Head of Business/Product - Business strategy/direction leading, talent acquisition
 - Global Business : Launched global businesses in Japan and Greater China (2022)
 - New Business : Launched membership business (2023)

* Revenue growth performance
 - 2020: KRW 7.7 billion (yoy + 37%)
 - 2021: KRW 17.5 billion (yoy +127%)
 - 2022: KRW 27 billion (yoy +54%)

* IR
 - Raised KRW 57 billion in Series C (2022)
 - Selected as a MSS Preliminary Unicorn (2022), and prepared for IPO 

* HR
 - Recruited talent, established recruitment branding
 - Established organizational structure and working methods as the organization grows
 - Deployed company-wide principles.

* PR
 - Expanded company awareness and established branding, media outreach

공동대표/CPO

1. Product Lead, Influencer search service (2019. 08 ~ 2020. 02)
[ Influencer Search - Launched Naver's new search service ]

- Platform strategy and planning lead for Influencer Search service
- Reporting to C-level executives on service strategy and detailed planning

2. Product Lead, Video UGC product (2019. 01 ~ 2019. 07)
- Product strategy and planning lead for UGC video product

Product Team Lead

[ Built a superapp for global free travel ]
* Lead builder of products including tours, tickets, hotels, and flights (2016-2018)
* Transaction amount performance
 - 2016: KRW 15 billion
 - 2017: KRW 47 billion (yoy + 213%)
 - 2018: KRW 134 billion (yoy + 185%)
 - 2019: KRW 360 billion (yoy + 169%)

- Define, lead, and execute product strategy and roadmap
- Product life cycle management and prioritization
- Analyse user problems to define and execute solutions
- Define, measure and analyze product KPIs
- Product development process management
- Project planning, overall responsibility, and management - schedule, launch, issue, risk management and resolution

Lead Product Manager

[ Head of Product for Coupang Logistics Business ]

* Launched Coupang Rocket Delivery (2014)
* Expanded Rocket Delivery nationwide coverage (Expanded logistics centers from 1 to 13) (2016)

- Product Management for Coupang rocket delivery and fulfillment(warehouse) business
- Business requirement analysis and feature definition / prioritization
- Product cycle management, define / measure / analysis KPI and metrics
- Collaboration and communication such as engineers, business owners, marketers and customer service for product launch

Product Owner

1. Product Manager, Naver Movie service (2013. 04 ~ 2014. 01)
- Analyse service status and derive/progress tasks for improvement
- Improving movie review&rating system(UGC), responding to service issues and establishing operational policies
- Improving online movie reservation services
- Movie contents curiation management

2. Product Manager, me2day(SNS) (2012. 01 ~ 2013. 04) 
- Establish a service strategy and define a new feature
- UX/user flow detailed design, implementation and launch management
- Responding to service issues and establishing operational policies

3. Product Manager, FDS (2009. 12 ~ 2011. 12) 
- Establish a service abusing detection and response system for Naver 지식iN, note service
- Analysis of types of Naver services consulting and planning/design of countermeasures

실패는 피할 수 없습니다. 인정하고 빨리 실패해버리세요.

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