인재 경영의 정의는 ‘사람을 성장시켜서, 사람을 통해 경영을 성공시키는 것’이다. 단순히 인재를 잘 키우거나 그럴듯한 조직을 구성하는 것이 아니라, 인재를 통해 경영 성과를 이뤄내는 것이 인재 경영의 본질이다. 하지만 많은 조직이 오류에 빠진다. 바로 인재 경영'을 ‘인재 활용’으로 오인하는 것이다. 많은 CEO들이 스스로 인재 경영에 관심이 많고 인재 경영에 에너지를 쏟는다고 말한다. 그래서 변화하는 환경에 맞는 조직 구조를 고민하고 있다고들 한다. 하지만 실제로는 ‘인재 경영’이 아닌 ‘인재 활용’에 그치는 경우가 많고, 이는 조직의 성과로 이어지지 못하는 결정적인 원인이 된다. 인재 활용과 인재 경영에는 중요한 3가지 차이점이 있다. (1) 인재 경영은 리더보다 뛰어난 구성원이 함께 일하는 것이다. (2) 인재 경영은 구성원이 성장하는 과정에서 지속적으로 성과를 만들어 내는 것이다. (3) 인재 경영은 리더가 실패해도 구성원의 성과가 조직을 살린다. 인재 경영을 실현하는 방식으로 조직이 운영되지 못한다면, 아무리 빠르게 혼합형 조직으로 구성원을 모았다 펼쳤다 하더라도 성과로 이어지지 않는다. 실제로 뛰어난 구성원들을 TF팀으로 모으더라도 인재 경영의 관점에서 조직이 운영되지 않아서 그저 그런 성과를 내는 데 그치는 경우가 흔하다. 최근 HR에서 중요한 트렌드로 떠오르고 있는 개념인 ‘직원 경험(Employee Experience)’은 이러한 현상을 극복하기 위한 시도라고 볼 수 있다. 구성원이 조직에 들어와서 경험하는 전반적인 관계와 경험을 관리해 구성원의 긍정적 경험을 높이는 전략적 접근이다. IBM Smarter Workforce Institute 2017 보고서에 따르면 긍정적 직원 경험을 더 많이 한 상위 25%의 직원들은 업무 수행에 들이는 자발적 노력이 95% 이상인 반면, 부정적 직원 경험을 더 많이 한 하위 25%의 직원들은 업무 수행에 들이는 자발적 노력이 50% 미만에 그쳤다. 자발적 노력이 크게 필요하지 않은 단순 업무는 단순히 팀을 모으고 R&R과 프로세스만 정의하면 팀이 시너지를 만들 수 있다. 하지만 구성원의 자발적 노력과 몰입, 창의성이 요구되는 혁신 과제라면 직원 경험 관점에서 인재 경영을 실현해야 조직 효용성이 나타날 수 있다는 뜻이다. 탤런트 엔진(Talent Engine), 즉 인재 동력이 필요 하다. 단순히 좋은 인재를 뽑아 조직에 배치하고 육성하는 것만으로는 충분하지 않다. 얼핏 보면 잘 동작하는 것처럼 보이지만 조직의 성공을 견인하는 정도까지의 시너지는 낼 수 없다. 구성원의 강점을 활용해 탤런트 엔진을 구축하는 방법을 살펴보자. 1️⃣조직에 맞는(fit) 인재 공급하기 가장 중요한 과제는 조직에 맞는, 즉 ’핏(fit)‘한 인재를 공급하는 것이다. 구성원의 강점을 이해하는 것은 여기부터 시작한다. 조직에 핏한 인재를 공급해야 탤런트 엔진이 작동하는데, 많은 조직이 조직에 어떤 인재가 잘 맞는지 정의하지 못하고, 지원자가 자신의 조직과 얼마나 잘 맞는지 제대로 판단하지 못한다. 이런 경우 탤런트 엔진에 연료를 공급하는 데 실패할 수 밖에 없다. 아쉽게도 대부분의 회사는 핏한 인재에 대한 정의를 하지 못하는 경우가 많다. 회사의 인재상이 이럴 거라는 생각들은 하고 있지만, 면접관들과 이야기를 나눠보면 각자 생각하는 인재상에 차이가 많다. 따라서 채용의 확률을 높이려면 개인의 강점을 활용해야 한다. 구성원 개인의 강점을 통해 ‘우리 조직에서는 어떤 강점이 잘 활용되는지?’ 우리 조직에서 유의미한 퍼포먼스를 내는 사람은 어떤 특징을 갖고 있는지?‘ 등을 파악할 수 있어야 한다. 그러면 핏한 인재를 뽑기 위한 객관적인 정의가 가능해진다. 물론 단순히 현재 구성원의 특징만 살펴보거나 강점으로만 구성원을 뽑는 것은 위험하다. 하지만 조직에서 유의미한 성과를 내거나 몰입하는 직원들에게 어떤 특징이 있는지를 모르면 진짜 인재상을 뽑아낼 수 없다. 구성원의 강점과 개별적 특징을 이해하고 인재에 대한 근본적인 데이터를 수집하고 연구해야 채용의 질을 올릴 수 있다. 이러한 인재 공급이 이뤄지지 않으면 아무리 좋은 조직 구조를 갖고 있어도 성과는 드라마틱하게 움직이지 않는다. 디젤 연료를 넣어야 하는 차에 가솔린 연료를 공급했다면, 아무리 차를 정비해도 좋은 퍼포먼스는 불가능하다. 자동차는 곧 멈추게 될 것이다. 2️⃣시너지 나는 강팀 구축하기 탤런트 엔진의 시작은 채용이다. 하지만 구성원들이 좋은 퍼포먼스를 낼 수 있는 조직 구조와 일하는 방식을 구축해주는 것 역시 중요하다. 조직을 운영하다 보면 이상한 현상을 자주 발견하게 된다. 채용 절차를 통해 우수한 직원을 뽑아 조직화를 했는데 성과가 잘 나지 않는 것이다. 심지어 우수한 인재로 촉망받던 구성원이 지속적으로 저성과자로 분류되기도 한다. 그는 채용 프로세스 뿐 아니라 온보딩에서도 우수한 성적을 보여 결과적으로 좋은 팀에 배치됐다. 그럼에도 불구하고 이런 결과가 난 것이다. 안타까운 마음에 다른 기회를 주는 의미로 다른 팀에 재배치를 해줬다. 그러자 놀랍게도 이 직원은 좋은 평가를 받았고 조직 전체도 좋은 성과를 낼 수 있었다. 왜 이런 현상이 발생했을까? 왜 같은 사람인데 어떤 팀에서는 좋은 퍼포먼스가 나고, 어떤 팀에서는 좋지 않은 퍼포먼스가 나는 것일까? 단순히 분위기 좋은 팀워크를 만드는 것이 아니다. 구성원 개개인의 역량을 최고의 퍼포먼스로 만들어 가는 과정이 강팀을 만드는 것이다. 하지만 많은 조직이 팀 구축 단계에서 이러한 시너지를 고려하지 않는다. 조직을 설계할 때 기능적인 조직도는 그리지만, 팀을 구성하는 사람들에게 어떤 강점이 있고 어떻게 활용해야 하는지 이해하지 못하기 때문이다. 때문에 좋은 인재를 선발했어도 조직은 시너지를 내지 못하고 실패를 경험하게 된다. 영국의 경제학자 메러디스 벨빈은 이러한 현상을 ‘아폴로 신드롬’이라고 했다. 아폴로 신드롬은 뛰어난 인재들만 모인 집단의 성과가 오히려 낮아 지는 현상이다. 특별히 어렵고 복잡한 일일수록 뛰어난 인재들을 모아 놓은 것보다 팀이 요구하는 역할과 개인적 특성의 조화가 중요하다는 것이다.

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2022년 12월 28일 오후 1:08

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