조직변화는 만만한 과정이 아니기 때문에 의욕만 갖고 조직변화를 이끌 수는 없다. 2014년 IBM 가치연구소 설문조사에 의하면 변화를 추진한 기업의 20%만이 변화관리에 성공했고, 리더 중 60%는 변화 프로젝트를 성공적으로 이끄는 데 적합한 스킬을 보유하지 못했다. 변화에 성공한 기업들은 변화를 지지하고 그것을 촉진할 수 있는 스킬을 가진 중간 계층의 리더가 다른 기업들보다 더 많았다. 이 조사와 연구 결과는 리더들이 변화와 관련된 리더십 스킬을 보유하는 것이 조직변화가 성공하는 데 있어 중요한 요인임을 알려준다. 하지만 세계적인 코치인 마셜 골드 스미스가 말한 것처럼, 리더가 변화에 대해 올바른 믿음을 갖지 않으면 아무리 뛰어난 스킬을 갖고 있다고 해도 변화에 실패하게 된다. 믿음과 신념이 행동과 결과에 영향을 미치기 때문이다. 변화를 실패로 만드는 리더의 잘못된 믿음은 7가지로 정리할 수 있다. 1️⃣위기가 사람들을 변화시킨다고 믿는다. 불타는 갑판으로 상징되는 석유시추선 파이퍼 알파 폭발사고와 글로벌 에어백 시장에서 시장점유율 20%를 차지하던 일본 타카타의 파산이 말해 주듯이, 위기 상황에서도 사람들은 익숙함에서 벗어나기 쉽지 않다. 변화를 성공으로 이끌려면 위기감만으로는 안 된다. 미래에 대한 기대와 희망이 필요하다. 2️⃣사람들은 변화를 싫어 한다고 믿는다. 안정적인 상태를 유지하려는 것은 인간의 본능이다. 그러나 때론 감당하기 힘든 도전과 변화를 받아들이는 것 또한 인간이다. 언제? 그런 변화에 가치와 의미가 있을 때이다. 리더는 사람들이 무조건으로 변화를 싫어한다고 생각하는 대신, 변화를 그들이 중요하게 생각하는 가치와 의미와 연결하는 의미창조자가 되어야 한다. 3️⃣사람들의 침묵을 변화의 수용으로 믿는다. 구성원들의 표정에는 말속에 감춰진 노래가 있고 표현하지 않은 언어가 있다. 침묵한다고 해서 변화를 받아들이는 것이 아니다. 내면의 숨겨진 저항과 생각을 표면화시켜 소통하고 통합하는 담대함이 요구된다. 4️⃣사람들은 이성과 논리로 설득하면 변화한다고 믿는다. 존 코터의 연구에 의하면 변화를 성공적으로 이끄는 리더들은, 구성원들에게 생각이 아니라 감정에 영향을 미치는 방법을 사용하여 문제나 해결책을 바라보도록 했다. 5️⃣변화는 이벤트가 중요하다고 믿는다. 대부분의 조직변화는 ‘~선포식’, ‘~교육’, `대회’, ‘~캠프’, ‘~워크숍’등으로 상징된다. 문제는 이런 것들이 보통 일회성 행사로 끝나는 것이다. 변화는 이벤트가 아니라 프로세스다. 이벤트가 필요없다는 의미는 아니다. 이벤트는 그날의 이슈를 다루며 전환점을 만드는 힘이 있다. 하지만 프로세스는 문화를 다루며 장기적인 관점에서 접근하여 지속하는 힘이 있다. 이벤트가 ‘무엇을 시작했는가?’와 관련된다면, 프로세스는 ‘무엇을 지속하는가?’를 더 중요하게 생각하며 습관과 문화를 만드는 지난한 과정이다. 리더가 구성원들의 변화를 원한다면 작은 것이라도 시작한 후 지속하는 노력을 해야 한다. 6️⃣조직변화는 관리 능력이 중요하다고 믿는다. 조직변화가 시작되면 숫자가 등장한다. 무엇을 몇 번 실행했고 or 하지 않았고, 그 원인은 무엇인지 등등…직원들은 이런 숫자 놀음에 지칠대로 지쳐간다. 피터드러커는 이런 현상에 대해 다음과 같이 말했다. “우리가 관리라고 하는 것의 많은 부분은, 사람들을 일하기 어렵게 만드는 것들로 구성되어 있다” 변화에 있어 중요한 것은 계획과 통제가 아니라 동기부여와 영감이다. 즉 리더십이 필요하다. ‘왜 하지 않았는지?‘ ’왜 못했는지?‘ 추궁하고 푸시(push)하기 보다는, ’왜 해야 하는지?‘ ’어떻게 하면 할 수 있는지?‘ ’어떤 도움을 주면 할 수 있는지?‘로 접근하는 리더십(pull)이 필요하다. 그렇다고 관리가 아예 필요 없는 것은 아니다. 존코터는 변화와 혁신을 성공적으로 추진하기 위해서 70~90%의 리더십과 10~30%의 매니지먼트가 필요하다고 말했다. 7️⃣조직변화는 선형의 과정이라고 믿는다. 변화가 시작되면 한 번에 끝난다고 생각해서 처음부터 전력질주를 하다가 쉽게 힘이 빠지고 변화의 동력을 잃는다. 1990년대 중반 대기업을 중심으로 회의문화 혁신이 유행처럼 번졌다. 컨설팅도 받고, 회의규범도 만들어 여기저기 붙이고, 효율적인 회의운영을 위한 교육도 했다. 회의실에는 모래시계가 등장했다. 그러나 25년이 지난 지금도 회의문화 개선을 위한 비슷한 일들이 여전히 반복되고 있다. 변화는 선형이 아니라 나선형 모델이다. 사람들은 절대 한 번에 변하지 않는다. 중단과 퇴행을 반복한다. 여기서 변화를 성공시키기 위해 필요한 것은 중단과 퇴행을 하나의 원칙처럼 받아들이고 변화의 단계를 계속 진전시키기 위해 노력하는 것이다. ✅지금 조직변화를 계획하고 있거나 추진하고 있는 리더라면 변화를 실패로 만드는 7가지 믿음을 점검해 보자. 구성원들의 입장에서 변화에 대한 관점과 인지, 정서, 행동을 이해하고 공감하려는 노력을 먼저 시도하면 변화의 성공가능성이 높아질 것이다.

[변화디자이너 허일무의 리더십체인지]변화를 실패로 만드는 리더의 7가지 믿음

데일리경제

[변화디자이너 허일무의 리더십체인지]변화를 실패로 만드는 리더의 7가지 믿음

다음 내용이 궁금하다면?

지금 간편 가입하고 다음 내용을 확인해 보세요!

또는

이미 회원이신가요?

2023년 1월 8일 오전 11:43

댓글 0