🌓 3. 배포가 아니라 성과에 집중하기

왜 성과에 집중해야 하나요? 최근 많은 리더(피터드러커, 앤디 그로브 등)가 성과 중심으로 매니징하는 것을 강조하고 있습니다. OKR도 성과(목표) 중심으로 매니징하는 방법 중의 하나죠. 목표로 팀을 매니징하게 되면 기능 배포 중심으로 매니징하는 것과 이런 점이 다릅니다. - 제품 팀이 성과를 내기 위한 최고의 솔루션을 찾습니다. 사용자와 기술에 대해 가장 잘 이해하고 있기 때문에 리더보다 더 좋은 결정을 내릴 수 있습니다. - 제품 팀이 더 좋은 방법을 탐색하고 피벗할 수 있는 자율성을 가질 수 있습니다. - 어떤 것을 성공이라고 판단하는지에 대한 맥락을 공유함으로써 제품 팀이 우선순위를 이해하고 기회와 솔루션을 탐색할 수 있습니다. 이때 성과는 세 가지 종류로 구분할 수 있습니다. - 사업 목표: 사업이 성공적인지 판단하는 기준 - 제품 목표: 제품이 사업에 어떻게 기여하는지를 측정 - 제품 사용 지표: 특정 기능을 얼마나 사용하는지를 나타내는 지표 사업 목표는 재무 지표 (매출 상승, 비용 절감 등)나 전략(특정 지역의 점유율 높이기, 새로운 고객 세그먼트의 매출 증가 등)이 될 수 있습니다. 하지만 대부분의 사업 목표는 후행지표이기 때문에 팀이 어떻게 행동해야 한다는 가이드가 되기는 어렵습니다. 이런 후행 지표를 목표로 설정하게 되면 팀은 결과를 만들어가는 것이 아니라 이미 발생한 일에 대처하는 데 그치기 때문에 선행 지표를 발견하는 것이 중요합니다. 제품 목표는 제품 팀 만의 힘으로 움직일 수 있는 지표입니다. 궁극적으로 사업 목표를 달성하기 위해 협업은 필수적이지만, 혼자서 움직일 수 있는 지표가 있어야 책임감과 오너십을 높일 수 있습니다. 하나의 목표를 여러 팀이 공유하다 보면 서로를 탓하게 됩니다. 제품 목표는 제품팀이 충분히 탐색하고 피벗할 수 있는 공간을 제공하는 것이 중요합니다. 따라서 제품 사용 지표(어떤 피쳐를 사용하는 사용자 수 늘리기)를 제품 팀의 목표로 설정하면 제품 팀이 내릴 수 있는 의사 결정의 범위가 지나치게 좁아지게 됩니다. 단, 주니어 제품 팀에게 목표를 제공해야 하거나 이미 제품의 완성도가 높고 특정 제품 사용 지표가 사업 목표를 이끌어내는 데 매우 중요해서 최적화가 필요할 때는 제품 사용 지표를 제품 팀의 목표로 설정할 수 있습니다. 목표는 프로덕트 리더 (CPO 등)와 제품 팀 사이의 협상을 통해 설정되어야 합니다. 프로덕트 리더는 솔루션을 제공하는 것이 아니라 비즈니스 목표를 달성하기 위해 무엇이 가장 중요한지 고민하고, 제품 팀은 사용자와 기술에 대한 이해를 바탕으로 제품 팀이 일정 시간 동안 얼마나 지표를 움직일 수 있는지 이야기해야 합니다. 목표를 정하는 자리는 솔루션을 논의하는 단계는 아닙니다. 사업적으로 제품 팀이 큰 임팩트를 내는 것이 중요하다면 제품 팀의 목표를 조정할 수 있습니다. 하지만 프로덕트 리더는 더 큰 임팩트를 내는 일에는 더 큰 리스크가 따라온다는 것을 인지해야 합니다. 이 논의 과정에서 목표 뿐만 아니라 목표를 달성하기 위한 리소스도 논의의 대상이 될 수 있습니다. 처음에 목표를 설정하고 나면 이 목표를 달성하기 위해 어떤 작업을 해야 할지 알아내는 데 시간이 필요합니다. 성과를 내기 위해서는 제품팀이 같은 목표를 가지고 일정 시간 이상 일하는 것이 필요합니다. 계속해서 목표나 팀을 바꾸게 되면 이 러닝 커브로 인해 많은 비용을 지불하게 될 수 있습니다. 이렇게 스스로 목표를 설정하면 팀의 생산성이 더 높아집니다. 목표는 반드시 S.M.A.R.T 해야할까요? (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bounded) 많이들 목표가 SMART 하고 챌린징하면 좋은 성과를 낼 수 있다고 말합니다. 하지만 이것은 비교적 간단한 태스크를 수행할 때에 한정된 일입니다. 제품 팀이 마주하는 것처럼 복잡한 의사결정이 필요한 일에서는 챌린징한 목표를 설정하는 것이 오히려 도움이 되지 않는다는 연구 결과도 존재합니다. 명확한 전략이 존재하지 않을 때인데요. 이럴 때는 최선을 다하라는 메시지가 더 효과적이라고 합니다. 하지만, 전략이 명확하게 세워진 후에는 구체적이고 챌린징한 목표를 가지고 있을 때 더 좋은 성과를 냅니다. 따라서 제품 팀에게 처음으로 목표가 주어졌을 때는 러닝 커브를 고려하여 배우는 목표(OO를 달성하기 위한 전략 세우기)를 설정하는 것이 효과적입니다. 제품 팀을 위한 목표 설정 가이드 이런 상황을 마주한다면 이렇게 대처하세요. 어떤 경우에도 프로덕트 리더에게 비즈니스 맥락(현재 사업 목표 관점에서 가장 중요한 것이 무엇인지, 타깃하려는 특정 세그먼트가 있는지, 어떤 전략을 생각하고 있는지)을 설명하라고 요구하는 데서 시작합니다. 1. 성과가 아니라 배포(output)에 초점을 맞추라고 요구 성과 위주로 생각할 수 있도록 이런 질문들을 던져야 합니다. 프로덕트 리더가 제안한 작업에 대해서는 누가 타깃 고객이고, 이 작업을 통해 어떤 사업 목표를 이루려고 하는지, 왜 이 작업이 목표를 달성할 수 있을 것이라고 생각하는지를 함께 논의합니다. 2. 프로덕트 리더 또는 제품 팀이 혼자 목표를 결정 제품 팀이 어떤 제품 목표가 사업 목표를 움직일 수 있을 것 같은지 먼저 고민하고 피드백을 요청하는 방식으로 목표를 함께 정하도록 유도할 수 있습니다. 3. 제품 팀과 프로덕트 리더가 논의해서 목표를 결정 이런 체크리스트를 고민해보면 좋습니다. - 우리가 이루고자 하는 목표가 사업 목표나 제품 사용 지표가 아닌 제품 목표인지? - 제품 사용 지표가 주어졌다면, 지표를 잘 알고 있는지? 사용자는 그 지표가 트래킹 되는 것에 동의하는지? - 새로운 지표를 목표로 일하기 시작한다면, 배우기 위한 목표를 설정했는지 - 이미 익숙한 목표라면 구체적이고 챌린징한 목표를 설정했는지 ✅ 목표를 설정할 때 주의할 것 1. 너무 많은 목표를 추구하는 것. 대부분은 우리가 할 수 있는 것보다 더 할 수 있다고 긍정적으로 생각함 + 아무리 열심히 일하더라도 회사는 더 많은 것을 요구하게 됨. 이 두 가지의 조합으로 인해 종종 제품 팀은 여러 목표를 동시에 추구하게 됨. 이렇게 되면 여러 가지 목표에 대해 작은 성과를 이룰 수 있지만 큰 임팩트를 내기 어려움. 대부분의 팀은 하나의 목표에 집중할 때 더 큰 성과를 낼 수 있음. 2. 목표를 빈번하게 바꾸는 것. 제품 팀의 목표를 분기마다 바꾸는 경우가 흔함. 하지만 새로운 목표에 임팩트를 내기 위해서는 배울 시간이 필요함. 계속 목표를 바꾸면 이 배움으로부터 성과를 거두지 못하게 됨. 하나의 목표를 몇 분기 이상 바라보는 것이 효과적. 3. 제품 팀의 목표가 아니라 각자의 목표를 설정하는 것. PM, PD, SE 모두 다른 사람에게 리포트 하기 때문에 셋이 다른 목표를 가지게 되는 경우가 발생함. 특히 목표 달성 여부가 보상과 연결된 경우 더 흔하게 발생. 제품 팀이 협업해서 제품 목표를 이루게 하려면 개별의 목표를 설정하지 말아야 함. 4. 아웃풋을 목표로 설정하는 것. 성과 지향적으로 바뀌는 것은 쉽지 않음. 아웃풋을 목표로 설정하지 않으려면 우리가 설정한 목표가 숫자로 치환될 수 있는지, 어떤 임팩트를 가지는지 고민. 5. 모든 다른 지표를 무시하고 하나의 목표에만 집중하는 것. 모든 다른 지표를 무시하고 하나의 지표에만 집중하게 되면 회사와 팀이 엉뚱한 것을 좇게 만들 수 있음. 주요 목표와 더불어 팀은 다른 영역에 부정적인 영향을 미치고 있지는 않은지 health metrics를 확인해야 함. (예: 고객 획득 지표 - 고객 만족 지표) ☃︎: 다른 편은 https://careerly.co.kr/comments/75009 에서 볼 수 있어요.