#PO #PM #서비스기획 #애자일 #Agile #ProductManger #ProductOwner

Learning by Doing on Openprofile

"협업 툴 검색, 매번 고통받으시나요?"

안녕하세요, 러닝바이두잉입니다!
회사에서 협업 툴 검색 때문에 스트레스를 받는 분들을 위해 새로운 서비스를 만들었습니다.

혹시 이런 경험 있으신가요?
 * 중요한 내용을 찾으려면 여러 협업 툴을 번갈아 가며 검색해야 하는 번거로움.
 * "이거 어디에 적어놨더라?"라며 협업 툴 사이를 끝없이 헤매는 상황.
 * 협업 툴이 많아질수록 점점 더 길어지는 검색 시간.

이런 문제를 해결하기 위해, 저희는 모든 협업 툴을 한 번에 검색할 수 있는 통합 검색 툴을 개발 중입니다. 그리고 실제 사용자들의 솔직한 피드백을 듣고자 아래 조건에 해당하시는 분들과 짧은 인터뷰를 진행하려 합니다!

인터뷰 대상:
 * 협업 툴 5개 이상 사용하는 회사에 다니시는 분들 (지메일, 노션, 피그마는 필수!)
 * 평소 3~4개의 협업 툴을 번갈아 가며 검색하는 데 불편함을 느끼시는 분들

관심 있으신 분들은 아래로 주저 없이 연락주세요!
https://open.kakao.com/o/sh47Hq4g

짧은 시간 내에 여러분의 의견을 듣고, 더 나은 서비스를 만들어가겠습니다. 😊

"협업 툴 검색, 매번 고통받으시나요?" 안녕하세요, 러닝바이두잉입니다! 회사에서 협업 툴 검색 때문에 스트레스를 받는 분들을 위해 새로운 서비스를 만들었습니다. 혹시 이런 경험 있으신가요?<ul ><li>중요한 내용을 찾으려면 여러 협업 툴을 번갈아 가며 검색해야 하는 번거로움.</li><li>"이거 어디에 적어놨더라?"라며 협업 툴 사이를 끝없이 헤매는 상황.</li><li>협업 툴이 많아질수록 점점 더 길어지는 검색 시간.</li></ul> 이런 문제를 해결하기 위해, 저희는 모든 협업 툴을 한 번에 검색할 수 있는 통합 검색 툴을 개발 중입니다. 그리고 실제 사용자들의 솔직한 피드백을 듣고자 아래 조건에 해당하시는 분들과 짧은 인터뷰를 진행하려 합니다! 인터뷰 대상:<ul ><li>협업 툴 5개 이상&nbsp;사용하는 회사에 다니시는 분들 (지메일, 노션, 피그마는 필수!)</li><li>평소 3~4개의 협업 툴을 번갈아 가며 검색하는 데 불편함을 느끼시는 분들</li></ul> 관심 있으신 분들은 아래로 주저 없이 연락주세요! https://open.kakao.com/o/sh47Hq4g 짧은 시간 내에 여러분의 의견을 듣고, 더 나은 서비스를 만들어가겠습니다. 😊

open.kakao.com

협업 툴 검색, 매번 고통받으시나요?

타입스크립트 5.8 베타 버전이 1월 29일에 릴리즈되었습니다. 이번 버전에서는 특히 조건부 반환 타입을 체크하는 데에 있어 두드러지는 변경점이 있다고 합니다. 한번 확인해보세요!

[번역] 타입스크립트 5.8 베타를 소개합니다

오늘은 네이버의 안샛별님이 번역해주신 글입니다.

타입스크립트 5.8 베타 버전이 1월 29일에 릴리즈되었습니다. 이번 버전에서는 특히 조건부 반환 타입을 체크하는 데에 있어 두드러지는 변경점이 있다고 합니다. 제약은 있지만 그동안 반환 타입 체크에 고통 받았던 분들에겐 좋은 소식이 될 것 같습니다. 그 외에 목차만 보아도 여러 변경사항들이 있어 보입니다. 실제 프로덕트에 적용하진 못해도 로컬 IDE에서 사용할 수 있으니 한번 둘러보시면 어떨까요?

글 링크: https://velog.io/@typo/announcing-typescript-5-8-beta

오늘은 네이버의 안샛별님이 번역해주신 글입니다. 타입스크립트 5.8 베타 버전이 1월 29일에 릴리즈되었습니다. 이번 버전에서는 특히 조건부 반환 타입을 체크하는 데에 있어 두드러지는 변경점이 있다고 합니다. 제약은 있지만 그동안 반환 타입 체크에 고통 받았던 분들에겐 좋은 소식이 될 것 같습니다. 그 외에 목차만 보아도 여러 변경사항들이 있어 보입니다. 실제 프로덕트에 적용하진 못해도 로컬 IDE에서 사용할 수 있으니 한번 둘러보시면 어떨까요? 글 링크: https://velog.io/@typo/announcing-typescript-5-8-beta

velog.io

타입스크립트 5.8 베타를 소개합니다

안녕하세요. 그린입니다 🍏이번 포스팅에서는 RxSwift의 Traits에 대해 정리해 보겠습니다 🙋🏻Traits?우선 RxSwift에서 Observable은 매우 유용한 스트림이지만, 때로는 특정한 액션을 강제하고 싶을때가 있을 수 있습니다.Traits이 이런 특정한 패턴을 따르는 Observable의 변형으로 그 역할을 해줍니다.즉, Observable로는 원래 onNext, onError, onCompleted 등을 다 처리했다면 Traits은 필요한것만 처리할 수 있죠. RxSwift와 RxCocoa에서는 다음과 같은 Traits들을 제공합니다 😃 1️⃣ Single2️⃣ Completable3️⃣ Maybe4️⃣ Driver5️⃣ Signal6️⃣ ControlProperty7️⃣ Cont..

RxSwift/RxCocoa - Traits

Rx 세상에서 Observable은 매우 유용한 스트림이지만, 때로는 특정한 액션을 강제하고 싶을때가 있습니다 🙋🏻

Traits이 이런 특정한 패턴을 따르는 Observable의 변형으로 그 역할을 해주빈다.

그래서, RxSwift와 RxCocoa에서는 어떤 Traits들이 존재하고 어떤 상황에서 쓰이는지 보기 쉽게 정리해봤습니다 😁

Rx 세상에서 Observable은 매우 유용한 스트림이지만, 때로는 특정한 액션을 강제하고 싶을때가 있습니다 🙋🏻 Traits이 이런 특정한 패턴을 따르는 Observable의 변형으로 그 역할을 해주빈다. 그래서, RxSwift와 RxCocoa에서는 어떤 Traits들이 존재하고 어떤 상황에서 쓰이는지 보기 쉽게 정리해봤습니다 😁

iOYES

RxSwift & RxCocoa의 Traits에 대하여

[DBR]&nbsp;시쳇말로 ‘카리스마 작렬’입니다. 눈빛만으로도 이미 게임은 끝입니다. 그를 건드릴 사람...

[경영 3.0] 당신은 리더입니까 아니면 두목입니까

시쳇말로 ‘카리스마 작렬’입니다. 눈빛만으로도 이미 게임은 끝입니다. 그를 건드릴 사람은 없습니다. 심지어 교도소장마저 그를 어쩌지 못합니다. 명실상부한 감옥의 제왕입니다. 영화 <프리즌> 속 배우 한석규가 연기한 ‘익호’ 이야기입니다.

영화의 상상력은 참 흥미롭습니다. 범죄의 소멸 지점인 교도소에서 새로운 범죄가 시작된다는 설정 말입니다. 교도소 밖에서 사건을 물어오는 자, 교도소 안과 밖을 오가며 그 연락을 이어주는 자, 그리고 교도소 안에서 범죄를 기획하고 밖으로 나가 실행하는 자가 뒤엉켜 교도소는 ‘범죄의 제국’으로 새롭게 완성됩니다.

그 고리의 정점에 바로 익호가 있습니다. 그런데 말입니다. 영화 속 눈길을 끄는 장면이 있습니다. 익호의 반대파에 있던 건달 창길이 익호의 심복 홍표를 꾀는 대목입니다.

악마의 속삭임은 특별한 게 없습니다. “넌 부속품이야! 넌 쓰고 버려질 거라고…” 이 말에 익호에게 절대 충성해 왔던 홍표의 눈동자가 순간 흔들립니다.

위 상황을 그대로 기업의 경영현장으로 옮겨보겠습니다. B기업의 핵심 인재 A부장에게 C기업에서 유혹의 손길을 뻗칩니다. 어차피 B기업에 계속 있어봤자 이용만 당하고 제대로 대접은 못 받을 거라고, 우리 C기업으로 오면 고위 임원 자리를 보장하겠다고 말입니다.

여기서 A부장은 과연 어떤 결정을 내릴까요? 만약 평소에 A부장과 대표의 신뢰 관계가 충분하게 구축된 상황이라면 C기업의 유혹은 ‘소귀에 경 읽기’일 겁니다.

그런데 B기업 대표가 달면 삼키고 쓰면 버리는 리더라면, 실제로 그렇게 버려진 직원들이 많다면, 결론은 뻔합니다. 회사가 나를 ‘목적’이 아니라 ‘수단’으로 여긴다면 직원도 회사를 그렇게 대할 수밖에 없습니다.

넷츠도요타난고쿠는 도요타의 딜러 기업으로 13년 연속 고객만족도 1위를 차지한 회사입니다. 무려 300개가 넘는 도요타 딜러 회사들 사이에서 이룬 쾌거입니다. 판매 실적도 항상 상위 10위권 안에 들 정도로 탁월합니다. 요코타 히데키 창업자가 말하는 비결은 단순하기 짝이 없습니다. 바로 직원 만족을 통한 고객 감동입니다.

사실 수많은 기업들이 내세우는 얘기입니다. 관건은 직원을 바라보는 관점의 차이입니다. 직원을 ‘도구’가 아니라 ‘목적’으로 대해야 한다는 이야깁니다. 요코타 히데키 회장은 회사의 목적은 이익이 아니라고 역설합니다. 직원 한사람 한사람이 그들의 인생에서 승리자가 되도록 하는 게 경영의 목적이랍니다.

여기 중요한 포인트가 숨어 있습니다. 넷츠도요타난고쿠의 직원들은 회사를 위해 일하지 않는다는 겁니다. 그들은 스스로를 위해 일하고 회사도 이를 권장합니다. 넷츠도요타난고쿠의 요코타 히데키 회장의 경영철학은 그래서 ‘경영 3.0’입니다.

‘경영 1.0’은 산업화 시대, 나를 따르라는 카리스마로 무장한 리더들이 각종 규정과 방침, 통제로 회사를 경영하던 개념입니다. 경영 1.0이 직선적이라면 ‘경영 2.0’은 은근합니다. 스스로 열정을 불태울 수 있도록 직원들을 격려하고 사기를 진작시킵니다. 무게중심이 채찍보다는 당근에 가 있습니다.

하지만 경영 2.0의 중심에도 1.0과 마찬가지로 ‘회사’가 있습니다. 회사의 매출과 수익을 제고하기 위한 방법으로서의 ‘버전-업’일 뿐입니다. ‘경영 3.0’의 중심은 ‘회사’가 아니라 ‘직원’입니다. 회사 이전에 직원들을 먼저 행복하게 만들어주자는 겁니다. 경영 3.0, 넷츠도요타난고쿠의 사례를 보면 그 의미는 뚜렷해집니다.

얼마 전 시중 기업들이 직원들의 행복 관리에 팔을 걷어붙였다는 기사를 접했습니다. 휴가 장려, 심리상담 도입, 스트레스 관리 등 반길 만한 프로그램이 많습니다. 하지만 목적은 하나입니다. 실적 개선입니다. 스트레스를 줄여주면 생산성이 올라갈 거라는 믿음 때문입니다.

물론 안 하는 것보다는 훨씬 낫습니다. 하지만 문제는 여전히 직원을 수단으로 대하는 ‘도구적 인간관’에 있습니다. 세상이 급변하고 있습니다. 과거 경영의 생산수단이 물적 요소들이었다면 지금은 지적 창의성입니다. 과거 경영의 목적이 돈이었다면 이제는 사람입니다. 인간이 더 이상 수단이 돼서는 안 되는 이유입니다.

‘천망회회 소이불실(天網恢恢 疎而不失)’이라 했습니다. 사람이란 존재는 아무리 촘촘하게 그물을 쳐도 작정하면 다 빠져나갑니다. 하늘의 그물을 쳐야 합니다. 그 관건은 신뢰와 자존감입니다. 부하들을 도구로 여기던 영화 속 조폭 두목들은 모두 파멸했습니다. 그래서 여쭤봅니다. 당신은 리더가 되시겠습니까, 아니면 두목이 되시겠습니까?

시쳇말로 ‘카리스마 작렬’입니다. 눈빛만으로도 이미 게임은 끝입니다. 그를 건드릴 사람은 없습니다. 심지어 교도소장마저 그를 어쩌지 못합니다. 명실상부한 감옥의 제왕입니다. 영화 &lt;프리즌&gt; 속 배우 한석규가 연기한 ‘익호’ 이야기입니다. 영화의 상상력은 참 흥미롭습니다. 범죄의 소멸 지점인 교도소에서 새로운 범죄가 시작된다는 설정 말입니다. 교도소 밖에서 사건을 물어오는 자, 교도소 안과 밖을 오가며 그 연락을 이어주는 자, 그리고 교도소 안에서 범죄를 기획하고 밖으로 나가 실행하는 자가 뒤엉켜 교도소는 ‘범죄의 제국’으로 새롭게 완성됩니다. 그 고리의 정점에 바로 익호가 있습니다. 그런데 말입니다. 영화 속 눈길을 끄는 장면이 있습니다. 익호의 반대파에 있던 건달 창길이 익호의 심복 홍표를 꾀는 대목입니다. 악마의 속삭임은 특별한 게 없습니다. “넌 부속품이야! 넌 쓰고 버려질 거라고…” 이 말에 익호에게 절대 충성해 왔던 홍표의 눈동자가 순간 흔들립니다. 위 상황을 그대로 기업의 경영현장으로 옮겨보겠습니다. B기업의 핵심 인재 A부장에게 C기업에서 유혹의 손길을 뻗칩니다. 어차피 B기업에 계속 있어봤자 이용만 당하고 제대로 대접은 못 받을 거라고, 우리 C기업으로 오면 고위 임원 자리를 보장하겠다고 말입니다. 여기서 A부장은 과연 어떤 결정을 내릴까요? 만약 평소에 A부장과 대표의 신뢰 관계가 충분하게 구축된 상황이라면 C기업의 유혹은 ‘소귀에 경 읽기’일 겁니다. 그런데 B기업 대표가 달면 삼키고 쓰면 버리는 리더라면, 실제로 그렇게 버려진 직원들이 많다면, 결론은 뻔합니다. 회사가 나를 ‘목적’이 아니라 ‘수단’으로 여긴다면 직원도 회사를 그렇게 대할 수밖에 없습니다. 넷츠도요타난고쿠는 도요타의 딜러 기업으로 13년 연속 고객만족도 1위를 차지한 회사입니다. 무려 300개가 넘는 도요타 딜러 회사들 사이에서 이룬 쾌거입니다. 판매 실적도 항상 상위 10위권 안에 들 정도로 탁월합니다. 요코타 히데키 창업자가 말하는 비결은 단순하기 짝이 없습니다. 바로 직원 만족을 통한 고객 감동입니다. 사실 수많은 기업들이 내세우는 얘기입니다. 관건은 직원을 바라보는 관점의 차이입니다. 직원을 ‘도구’가 아니라 ‘목적’으로 대해야 한다는 이야깁니다. 요코타 히데키 회장은 회사의 목적은 이익이 아니라고 역설합니다. 직원 한사람 한사람이 그들의 인생에서 승리자가 되도록 하는 게 경영의 목적이랍니다. 여기 중요한 포인트가 숨어 있습니다. 넷츠도요타난고쿠의 직원들은 회사를 위해 일하지 않는다는 겁니다. 그들은 스스로를 위해 일하고 회사도 이를 권장합니다. 넷츠도요타난고쿠의 요코타 히데키 회장의 경영철학은 그래서 ‘경영 3.0’입니다. ‘경영 1.0’은 산업화 시대, 나를 따르라는 카리스마로 무장한 리더들이 각종 규정과 방침, 통제로 회사를 경영하던 개념입니다. 경영 1.0이 직선적이라면 ‘경영 2.0’은 은근합니다. 스스로 열정을 불태울 수 있도록 직원들을 격려하고 사기를 진작시킵니다. 무게중심이 채찍보다는 당근에 가 있습니다. 하지만 경영 2.0의 중심에도 1.0과 마찬가지로 ‘회사’가 있습니다. 회사의 매출과 수익을 제고하기 위한 방법으로서의 ‘버전-업’일 뿐입니다. ‘경영 3.0’의 중심은 ‘회사’가 아니라 ‘직원’입니다. 회사 이전에 직원들을 먼저 행복하게 만들어주자는 겁니다. 경영 3.0, 넷츠도요타난고쿠의 사례를 보면 그 의미는 뚜렷해집니다. 얼마 전 시중 기업들이 직원들의 행복 관리에 팔을 걷어붙였다는 기사를 접했습니다. 휴가 장려, 심리상담 도입, 스트레스 관리 등 반길 만한 프로그램이 많습니다. 하지만 목적은 하나입니다. 실적 개선입니다. 스트레스를 줄여주면 생산성이 올라갈 거라는 믿음 때문입니다. 물론 안 하는 것보다는 훨씬 낫습니다. 하지만 문제는 여전히 직원을 수단으로 대하는 ‘도구적 인간관’에 있습니다. 세상이 급변하고 있습니다. 과거 경영의 생산수단이 물적 요소들이었다면 지금은 지적 창의성입니다. 과거 경영의 목적이 돈이었다면 이제는 사람입니다. 인간이 더 이상 수단이 돼서는 안 되는 이유입니다. ‘천망회회 소이불실(天網恢恢 疎而不失)’이라 했습니다. 사람이란 존재는 아무리 촘촘하게 그물을 쳐도 작정하면 다 빠져나갑니다. 하늘의 그물을 쳐야 합니다. 그 관건은 신뢰와 자존감입니다. 부하들을 도구로 여기던 영화 속 조폭 두목들은 모두 파멸했습니다. 그래서 여쭤봅니다. 당신은 리더가 되시겠습니까, 아니면 두목이 되시겠습니까?

네이버 블로그 | 인터비즈(InterBiz)

1. 고통을 이겨낼 수 있는 힘을 주는 것이 있다. 바로 목적의식이다.

2. 지향하는 미래의 목표가 있기 때문에 현재 하는 일이 아무리 힘들어도 그 고통은 의미가 있다.

3. 반면 고통을 피하는 사람은 당장 눈앞의 즐거움과 만족에만 신경 쓴다.

4. 자신의 미래에 대해 아무런 책임감도 느끼지 않는다.

#세상은고통이다하지만당신은고통보다강하다

1. 고통을 이겨낼 수 있는 힘을 주는 것이 있다. 바로 목적의식이다. ​ 2. 지향하는 미래의 목표가 있기 때문에 현재 하는 일이 아무리 힘들어도 그 고통은 의미가 있다. ​ 3. 반면 고통을 피하는 사람은 당장 눈앞의 즐거움과 만족에만 신경 쓴다. ​ 4. 자신의 미래에 대해 아무런 책임감도 느끼지 않는다. #세상은고통이다하지만당신은고통보다강하다

< 목적이 분명하면, 고통조차 의미 있는 과정이 된다 >

https://blog.naver.com/madaboutit/223740755753

파플렉시티의 딥리서치는 ChatGPT의 딥리서치와 비교가 안되네요.

퍼플렉시티의 딥리서치는 여전히 단순히 검색 정도 해 주는 수준이라 기존보다 약간 편하게 검색해준다 정도.

ChatGPT 딥리서치는 진짜 미쳤어요. 딥리서치만으로 30만원 구독 유지 의향 있음.

파플렉시티의 딥리서치는 ChatGPT의 딥리서치와 비교가 안되네요. 퍼플렉시티의 딥리서치는 여전히 단순히 검색 정도 해 주는 수준이라 기존보다 약간 편하게 검색해준다 정도. ChatGPT 딥리서치는 진짜 미쳤어요. 딥리서치만으로 30만원 구독 유지 의향 있음.

짧은 추석 연휴가 끝나가고 있다. 이번 명절이 당신에겐 어땠는가. 가족, 친지들과 오랜만에 담소를 즐기며 행복했는가. 얄밉게 행동하거나 상처 주는 말을 툭툭 던지는 가족이나 친지 때문에 속이 벌겋게 탔는가. 우리는 사람들 속에서 즐거움과 행복을 느끼지만 자주 사람 때문에 힘들고 화가 난다. 직장에서도 최대의 스트레스 요인은 일이 아니라 사람관계인 경우가 많...

'못된 인간'을 대하는 5가지 우아한 방법 - 머니투데이

우리는 사람들 속에서 즐거움과 행복을 느끼지만, 또 사람 때문에 자주 힘들고 화가 난다. 직장에서도 최대의 스트레스 요인은 일이 아니라 사람관계인 경우가 많다. 문제는 가정과 직장, 학교 등에서 좋은 사람은 물론 싫은 사람과도 어쩔 수 없이 만나야 하는 상황이 적지 않다는 점이다.

밉고 싫고 짜증 나는 사람과는 어떻게 지내야 할까? 나에게 거짓말하거나 뒤에서 험담하는 사람, 나를 부당하게 대하고 깎아내리는 사람, 불평과 부정적인 생각으로 기운 빠지게 하는 사람, 내게 의지하며 잇속만 챙기는 사람. 이런 사람들은 어떻게 대해야 하는지 정리했다.

1️⃣옳고 그름에서 벗어난다
우리는 사람과의 관계에서 늘 자신이 옳다고 생각하는 경향이 있다. 어떤 사람이 싫다면 대개는 내 옳음에서 벗어나는 말이나 행동을 했기 때문이다. 나는 옳고 상대방은 그른데 이 사실을 인정받지 못하면 억울하고 화가 난다.

사람과의 관계에서 스트레스를 덜 받으려면 가장 먼저 해야 할 일이 이 옳고 그름의 프레임에서 벗어나는 것이다. ‘나도 틀릴 수 있다’는 생각과 ‘상대방도 무슨 사정이 있겠지’라는 배려로 한 발 떨어진 곳에서 나와 상대방의 관계를 객관화해 보면 억울하고 화나고 싫은 주관적인 마음이 가라앉고 진짜 문제가 뭔지 보인다.

영성 철학자 디팩 초프라는 <완전한 행복>이란 책에서 “‘내가 옳다’는 생각은 마음의 위안이 될지는 몰라도 진정한 행복을 가져다주지는 못한다. 내가 옳다는 말은 다른 사람은 틀렸다는 것을 의미하며 이는 갈등과 대립을 초래할 뿐이다”라고 지적했다.

2️⃣장부는 태워 버린다
우리는 사람과의 관계에서 장부를 쓴다. 내가 누구에게 얼마나 많은 정성과 호의를 베풀었는지, 내가 누구에게 얼마나 많은 도움을 받았는지 마음의 장부에 기록해둔다.

문제는 내가 베푼 호의가 기대한 만큼 보답 받지 못할 때 생긴다. 이렇게 되면 ‘내가 얼마나 잘해 줬는데’라는 생색이 올라오면서 호의를 베풀었던 사람이 미워지게 된다.

남에게 좋은 일이라도 생색이 날 것 같으면 하지 말아야 한다. 내가 한 일을 마음의 장부에 기록해두고 상대방이 고마워 하기를 바란다면 안 하는 게 낫다는 의미다. 진심으로 좋아서 한 일이라면 내가 베푼 호의는 마음 속 장부에서 지워버리는 것이 장기적으로 스트레스 없는 인간관계를 만드는 길이다.

일본의 주지스님 코이케 류노스케는 <침묵 입문>이라는 책에서 보상을 원하는 욕망에 휘둘리게 되면 자신의 마음이 채워지지 않아 괴롭고 그 모습이 상대에게 추하게 보여 관계가 멀어지게 된다고 했다. “빚을 돌려 받으려고 마음 속에 적어둔 장부가 있다면 당장 태워버리는 게 좋다”는 조언이다.

3️⃣추측을 버린다
우리는 다른 사람의 마음을 모른다. 어떤 사람이 나만 유독 미워하고 부당하게 대한다는 내 생각이 때론 오해일 수 있다는 의미다. 인간관계를 망치는 이런 오해들은 대개 추측에서 비롯된다.

“사람들이 무슨 말을 하면 우리는 그 말을 가지고 추측한다. 만약 그들이 아무 말도 하지 않으면 이번에는 알고 싶은 욕구와 소통하고 싶은 욕구를 대신하기 위해 추측을 한다. (중략) 이렇게 온갖 추측이 난무하는 이유는 사람들에게 직접 질문할 용기가 없기 때문이다.”(일레인 제임스의 <인생을 단순하게 사는 100가지 방법> 중에서)

어떤 사람의 말과 행동이 부당하게 느껴질 때 우리는 “그 사람은 도대체 왜 그럴까?"란 생각에 사로잡혀 온갖 추측을 하면서 분노를 키운다. 이는 내 마음만 병들게 할 뿐이다.

상대방의 태도가 꺼림칙하다면 오히려 담담한 태도로 솔직하게 물어보자. 사심없는 솔직함은 떳떳하지 못한 것이 있는 사람을 당황하게 만든다. 그 사람으로선 거짓말을 할 수도, 솔직하게 말할 수도 없기 때문이다.

거짓말로 덮을 경우 그 거짓말이 훗날 자기 발목을 잡을 수도 있다. 그렇다고 솔직하게 “네가 싫어” “너를 차별하고 있어”라고 답하면 자신이 옳지 못하다는 것을 인정하게 된다. 나 홀로 하는 추측은 오해를 낳아 인간관계를 복잡하게 하지만, 솔직한 질문은 인간관계를 단순화한다.

4️⃣‘멘탈 뱀파이어’는 피한다
’멘탈 뱀파이어’는 다른 사람의 기운을 빼앗는 사람을 뜻한다.(스테판 콜레르제의 <기운 빼앗는 사람, 내 인생에서 빼버리세요> 중에서)

이들은 불평, 험담, 거짓말, 뒤통수 치기, 늘 피해자인 양 동정심을 유발하는 피해자 코스프레, 극단적 이기주의 등으로 다른 사람에게 피해를 준다. ‘멘탈 뱀파이어’가 주위에 있다면 관계를 끊고 만나지 않는 것이 최선이다.

하지만 이들이 가족이거나 직장 또는 학교의 동료라서 피할 수 없다면 가능한 함께 하는 시간을 줄여야 한다. 특히 말을 줄여야 한다. 이들과는 말을 할수록 손해다. 이상한 논리로 기운을 빠지게 하는데다 남의 말을 왜곡해 다른 사람들에게 옮길 수 있어서다.

이들을 만날 때 가장 좋은 대처법은 ‘담담한 침묵’이다. 화나 짜증, 두려움 등의 부정적인 감정이 드러나지 않은 중립적인 표정으로 필요 최소한의 대답만 하면서 내 할 일만 하는 것이다.

5️⃣타인의 말을 마음에서 비워낸다
지금 스트레스가 많고 힘들다면, 혹시 내 안에 너무 많은 다른 사람의 말이나 생각이 들어와 있어서 그런 건 아닌지 한번 살펴볼 필요가 있다. 누가 내게 했던 말이나 행동이 마음에 남아서 나를 괴롭히고 있다면 그 말이나 행동을 비워내야 한다.

비워내는 방법은 내가 그 말과 행동으로 인해 왜 상처를 받았는지 내 마음을 들여다보는 것이다. 상대방의 말이나 행동에 초점을 맞추는 것이 아니라 내 마음에 집중하면 내 문제가 보이고 상대방의 말이나 행동에서 조금은 자유로워지게 된다.

내가 싫은 사람, 미운 사람을 바꿀 수는 없다. 하지만 내 마음이 그들에게 침범당하지 않도록 할 수는 있다. 그들의 말이나 행동에 흔들리지 않도록 시시때때로 내 마음을 바라보며 그들의 말과 그들에 대한 생각을 청소하는 것이다.

우리는 사람들 속에서 즐거움과 행복을 느끼지만, 또 사람 때문에 자주 힘들고 화가 난다. 직장에서도 최대의 스트레스 요인은 일이 아니라 사람관계인 경우가 많다. 문제는 가정과 직장, 학교 등에서 좋은 사람은 물론 싫은 사람과도 어쩔 수 없이 만나야 하는 상황이 적지 않다는 점이다. 밉고 싫고 짜증 나는 사람과는 어떻게 지내야 할까? 나에게 거짓말하거나 뒤에서 험담하는 사람, 나를 부당하게 대하고 깎아내리는 사람, 불평과 부정적인 생각으로 기운 빠지게 하는 사람, 내게 의지하며 잇속만 챙기는 사람. 이런 사람들은 어떻게 대해야 하는지 정리했다. 1️⃣옳고 그름에서 벗어난다우리는 사람과의 관계에서 늘 자신이 옳다고 생각하는 경향이 있다. 어떤 사람이 싫다면 대개는 내 옳음에서 벗어나는 말이나 행동을 했기 때문이다. 나는 옳고 상대방은 그른데 이 사실을 인정받지 못하면 억울하고 화가 난다. 사람과의 관계에서 스트레스를 덜 받으려면 가장 먼저 해야 할 일이 이 옳고 그름의 프레임에서 벗어나는 것이다. ‘나도 틀릴 수 있다’는 생각과 ‘상대방도 무슨 사정이 있겠지’라는 배려로 한 발 떨어진 곳에서 나와 상대방의 관계를 객관화해 보면 억울하고 화나고 싫은 주관적인 마음이 가라앉고 진짜 문제가 뭔지 보인다. 영성 철학자 디팩 초프라는 &lt;완전한 행복&gt;이란 책에서 “‘내가 옳다’는 생각은 마음의 위안이 될지는 몰라도 진정한 행복을 가져다주지는 못한다. 내가 옳다는 말은 다른 사람은 틀렸다는 것을 의미하며 이는 갈등과 대립을 초래할 뿐이다”라고 지적했다. 2️⃣장부는 태워 버린다우리는 사람과의 관계에서 장부를 쓴다. 내가 누구에게 얼마나 많은 정성과 호의를 베풀었는지, 내가 누구에게 얼마나 많은 도움을 받았는지 마음의 장부에 기록해둔다. 문제는 내가 베푼 호의가 기대한 만큼 보답 받지 못할 때 생긴다. 이렇게 되면 ‘내가 얼마나 잘해 줬는데’라는 생색이 올라오면서 호의를 베풀었던 사람이 미워지게 된다. 남에게 좋은 일이라도 생색이 날 것 같으면 하지 말아야 한다. 내가 한 일을 마음의 장부에 기록해두고 상대방이 고마워 하기를 바란다면 안 하는 게 낫다는 의미다. 진심으로 좋아서 한 일이라면 내가 베푼 호의는 마음 속 장부에서 지워버리는 것이 장기적으로 스트레스 없는 인간관계를 만드는 길이다. 일본의 주지스님 코이케 류노스케는 &lt;침묵 입문&gt;이라는 책에서 보상을 원하는 욕망에 휘둘리게 되면 자신의 마음이 채워지지 않아 괴롭고 그 모습이 상대에게 추하게 보여 관계가 멀어지게 된다고 했다. “빚을 돌려 받으려고 마음 속에 적어둔 장부가 있다면 당장 태워버리는 게 좋다”는 조언이다. 3️⃣추측을 버린다우리는 다른 사람의 마음을 모른다. 어떤 사람이 나만 유독 미워하고 부당하게 대한다는 내 생각이 때론 오해일 수 있다는 의미다. 인간관계를 망치는 이런 오해들은 대개 추측에서 비롯된다. “사람들이 무슨 말을 하면 우리는 그 말을 가지고 추측한다. 만약 그들이 아무 말도 하지 않으면 이번에는 알고 싶은 욕구와 소통하고 싶은 욕구를 대신하기 위해 추측을 한다. (중략) 이렇게 온갖 추측이 난무하는 이유는 사람들에게 직접 질문할 용기가 없기 때문이다.”(일레인 제임스의 &lt;인생을 단순하게 사는 100가지 방법&gt; 중에서) 어떤 사람의 말과 행동이 부당하게 느껴질 때 우리는 “그 사람은 도대체 왜 그럴까?"란 생각에 사로잡혀 온갖 추측을 하면서 분노를 키운다. 이는 내 마음만 병들게 할 뿐이다. 상대방의 태도가 꺼림칙하다면 오히려 담담한 태도로 솔직하게 물어보자. 사심없는 솔직함은 떳떳하지 못한 것이 있는 사람을 당황하게 만든다. 그 사람으로선 거짓말을 할 수도, 솔직하게 말할 수도 없기 때문이다. 거짓말로 덮을 경우 그 거짓말이 훗날 자기 발목을 잡을 수도 있다. 그렇다고 솔직하게 “네가 싫어” “너를 차별하고 있어”라고 답하면 자신이 옳지 못하다는 것을 인정하게 된다. 나 홀로 하는 추측은 오해를 낳아 인간관계를 복잡하게 하지만, 솔직한 질문은 인간관계를 단순화한다. 4️⃣‘멘탈 뱀파이어’는 피한다’멘탈 뱀파이어’는 다른 사람의 기운을 빼앗는 사람을 뜻한다.(스테판 콜레르제의 &lt;기운 빼앗는 사람, 내 인생에서 빼버리세요&gt; 중에서) 이들은 불평, 험담, 거짓말, 뒤통수 치기, 늘 피해자인 양 동정심을 유발하는 피해자 코스프레, 극단적 이기주의 등으로 다른 사람에게 피해를 준다. ‘멘탈 뱀파이어’가 주위에 있다면 관계를 끊고 만나지 않는 것이 최선이다. 하지만 이들이 가족이거나 직장 또는 학교의 동료라서 피할 수 없다면 가능한 함께 하는 시간을 줄여야 한다. 특히 말을 줄여야 한다. 이들과는 말을 할수록 손해다. 이상한 논리로 기운을 빠지게 하는데다 남의 말을 왜곡해 다른 사람들에게 옮길 수 있어서다. 이들을 만날 때 가장 좋은 대처법은 ‘담담한 침묵’이다. 화나 짜증, 두려움 등의 부정적인 감정이 드러나지 않은 중립적인 표정으로 필요 최소한의 대답만 하면서 내 할 일만 하는 것이다. 5️⃣타인의 말을 마음에서 비워낸다지금 스트레스가 많고 힘들다면, 혹시 내 안에 너무 많은 다른 사람의 말이나 생각이 들어와 있어서 그런 건 아닌지 한번 살펴볼 필요가 있다. 누가 내게 했던 말이나 행동이 마음에 남아서 나를 괴롭히고 있다면 그 말이나 행동을 비워내야 한다. 비워내는 방법은 내가 그 말과 행동으로 인해 왜 상처를 받았는지 내 마음을 들여다보는 것이다. 상대방의 말이나 행동에 초점을 맞추는 것이 아니라 내 마음에 집중하면 내 문제가 보이고 상대방의 말이나 행동에서 조금은 자유로워지게 된다. 내가 싫은 사람, 미운 사람을 바꿀 수는 없다. 하지만 내 마음이 그들에게 침범당하지 않도록 할 수는 있다. 그들의 말이나 행동에 흔들리지 않도록 시시때때로 내 마음을 바라보며 그들의 말과 그들에 대한 생각을 청소하는 것이다.

머니투데이

'리더'에게는 리더의 일이 있다. 조직원 시절과 반드시 달라져야 하는 리더의 일은 한마디로 '버드아이뷰 (Bird's-eye view)'를 갖는 것이다. 더 이상 리더의 성과는 자신의 시간과 능력만을 발휘해 만들어내는 결과에 한정되지 않는다. 리더의 노력은 조직원을 거쳐 성과라는 결과를 만든다. 이러한 이유로 리더는 자기 손안에 있는 하나의 실무에서 눈을 떼고 팀이 성과를 내는 '전체 과정'을 넓게 조망할 줄 알아야 한다.따라서 리더로서 조직원이 풀지 못해 끙끙대는 문제를 한눈에 슬쩍 보고도 완벽한 답을 제시하려고 한다면, '관점'

리더들이여, 일을 이루는 관점을 가져라

‘리더’에게는 리더의 일이 있다. 직원 시절과 반드시 달라져야 하는 리더의 일은 한마디로 ‘버드아이뷰(Bird's eye view)’를 갖는 것이다. 더 이상 리더의 성과는 자신의 시간과 능력만을 발휘해 만들어내는 결과에 한정되지 않는다. 리더의 노력은 직원을 거쳐 성과라는 결과를 만든다.

이러한 이유로 리더는 자기 손안에 있는 하나의 실무에서 눈을 떼고 팀이 성과를 내는 ‘전체 과정’을 넓게 조망할 줄 알아야 한다. 따라서 리더로서 조직원이 풀지 못해 끙끙대는 문제를 한눈에 슬쩍 보고도 완벽한 답을 제시하려고 한다면, ‘관점’에 대한 훈련이 필요하다.

리더의 일은 모든 질문에 완벽한 답을 주는 것이 아니다. 새로운 관점의 질문을 던져 직원이 일을 풀어갈 수 있는 활로를 찾도록 돕는 것이다. 그렇다면, 조직을 이끌기 위해 리더는 어떤 전문성을 갖춰야 할까?

직원보다 업무를 더 빨리 처리해야 할까? 아니면 직원의 질문에 무엇이든 답할 수 있는 지식백과여야 할까? 변화가 빠른 산업이라면 리더는 새로운 지식 습득에 직원보다 뒤처질 수 있다. 정보를 습득하는 것 외에도 신경 쓸 일이 많기 때문이다.

리더는 직원들과 지식으로 경쟁하기 보다는 지식을 지혜로 바꾸어줄 수 있는 관점을 갈고 닦아야 한다. 그러면 새로운 관점을 가지는 방법이 과연 무엇일까? 직원들이 일의 진척에 어려움을 겪을 때, 활로를 뚫어주는 다음과 같은 중요한 질문들이 있다.

1️⃣첫 번째 질문은 ‘업의 본질’에 관한 것이다. 우리가 하는 업(일)의 본질은 무엇일까? 우리의 대상은 누구이고, 우리는 무엇을 하는 조직인가?

이 단순한 질문은 너무 기초적이라고 생각할 수 있다. 그래서 진지하게 이 질문을 던져보는 이는 드물다. 하지만 기초적이기 때문에 가장 깊이 있는 성찰이 이루어진다. 내 앞에 있는 우리 조직의 문제 상황에 파묻히지 않고, 산업 전반과 산업이 걸어온 어제와 오늘의 역사를 이루는 본질을 조망할 수 있게 도와준다.

2️⃣두 번째 질문은 ‘왜 지금인가?’이다. 흔히들 하늘 아래 새로운 것은 없다고 한다. 아이디어가 얼마나 독창적인지보다 중요한 것은 아이디어의 ‘시의성’이다.

과거에도 분명 누군가가 같은 생각을 했을 텐데, 그때는 이 아이디어가 틀렸지만 지금은 맞는 이유는 무엇이란 말인가? 그 아이디어는 왜 과거와 달리 지금 중요한가? 과연 어떤 변화가 있었기 때문인가?

같은 아이템이라도 타이밍이 성패를 결정할 수 있다. 같은 동네 사람들의 중고 거래 플랫폼인 당근마켓과 비슷한 아이디어는 과거에도 있었다. 하지만 당근마켓이 세상에 나왔을 때는 페이스북이 위치 기반 광고 상품을 출시했다. 그래서 판교에 사는 사람만 대상으로 페이스북 광고를 하게 되면서 비약적 성장을 할 수 있게 되었다.

우리는 한 치 앞도 예측할 수 없는 시대에 살고 있다. 매일 새로운 정보가 등장하고 사업 환경은 변화한다. 어제의 지식에 의존해 내일의 방향을 찾을 수 없을 정도로 세상의 변화가 빠르다.

그렇기에 오늘날의 리더는 ‘알아야 한다는 압박감’에서 벗어나야 한다. 조직에서 아무도 가보지 않은 길을 처음 걸어야 하는 순간들이 불쑥불쑥 찾아온다. 처음 가보는 길에 앞장설 때 중요한 것이 있다.

바로 길을 잃어도 경로를 수정해 다시 나아가는 ‘유연함’이다. 이를 위해 기존의 경험과 지식을 벗어나 스스로 문제를 조망하고 해결하는 직관을 길러야 한다. 스스로를 교정할 수 있는 리더십은 불확실성 시대에 새로운 덕목이 되었다.

경영학의 아버지 피터 드러커(Peter Drucker)의 말처럼 “옳고 그른 것 중 하나를 고르는 일은 극히 드물다. 기껏해야 ‘거의 옳다’와 ‘거의 틀리다’ 중의 결정이다.” 대부분의 대안은 51%의 장점과 49%의 단점이 있다. 완벽한 결정은 없다. 완벽한 결정으로 만들어가는 과정이 있을 뿐이다.

따라서 잘못된 결정이라는 정보가 나타난다면 ‘조정’이 필요하다는 것도 분명히 해야 한다. 다만, 우리가 정한 항로가 목표로부터 얼마나 벗어나 있는지는 빨리 확인할수록 좋고, 그 방법은 배에 탄 모두가 같은 방향으로 힘차게 노를 젓는 것이라는 사실을 이야기해야 한다.

리더가 자신의 결정을 조정하거나 변경하기를 두려워하면 안 된다. 좋은 결정에서 만족하지 않고, 결과로 좋은 결정이었음을 증명하는 것이 리더의 삶이다. 책임 있는 리더로 살기를 선택한 사람들의 운명이다.

‘리더’에게는 리더의 일이 있다. 직원 시절과 반드시 달라져야 하는 리더의 일은 한마디로 ‘버드아이뷰(Bird's eye view)’를 갖는 것이다. 더 이상 리더의 성과는 자신의 시간과 능력만을 발휘해 만들어내는 결과에 한정되지 않는다. 리더의 노력은 직원을 거쳐 성과라는 결과를 만든다. 이러한 이유로 리더는 자기 손안에 있는 하나의 실무에서 눈을 떼고 팀이 성과를 내는 ‘전체 과정’을 넓게 조망할 줄 알아야 한다. 따라서 리더로서 조직원이 풀지 못해 끙끙대는 문제를 한눈에 슬쩍 보고도 완벽한 답을 제시하려고 한다면, ‘관점’에 대한 훈련이 필요하다. 리더의 일은 모든 질문에 완벽한 답을 주는 것이 아니다. 새로운 관점의 질문을 던져 직원이 일을 풀어갈 수 있는 활로를 찾도록 돕는 것이다. 그렇다면, 조직을 이끌기 위해 리더는 어떤 전문성을 갖춰야 할까? 직원보다 업무를 더 빨리 처리해야 할까? 아니면 직원의 질문에 무엇이든 답할 수 있는 지식백과여야 할까? 변화가 빠른 산업이라면 리더는 새로운 지식 습득에 직원보다 뒤처질 수 있다. 정보를 습득하는 것 외에도 신경 쓸 일이 많기 때문이다. 리더는 직원들과 지식으로 경쟁하기 보다는 지식을 지혜로 바꾸어줄 수 있는 관점을 갈고 닦아야 한다. 그러면 새로운 관점을 가지는 방법이 과연 무엇일까? 직원들이 일의 진척에 어려움을 겪을 때, 활로를 뚫어주는 다음과 같은 중요한 질문들이 있다. 1️⃣첫 번째 질문은 ‘업의 본질’에 관한 것이다. 우리가 하는 업(일)의 본질은 무엇일까? 우리의 대상은 누구이고, 우리는 무엇을 하는 조직인가? 이 단순한 질문은 너무 기초적이라고 생각할 수 있다. 그래서 진지하게 이 질문을 던져보는 이는 드물다. 하지만 기초적이기 때문에 가장 깊이 있는 성찰이 이루어진다. 내 앞에 있는 우리 조직의 문제 상황에 파묻히지 않고, 산업 전반과 산업이 걸어온 어제와 오늘의 역사를 이루는 본질을 조망할 수 있게 도와준다. 2️⃣두 번째 질문은 ‘왜 지금인가?’이다. 흔히들 하늘 아래 새로운 것은 없다고 한다. 아이디어가 얼마나 독창적인지보다 중요한 것은 아이디어의 ‘시의성’이다. 과거에도 분명 누군가가 같은 생각을 했을 텐데, 그때는 이 아이디어가 틀렸지만 지금은 맞는 이유는 무엇이란 말인가? 그 아이디어는 왜 과거와 달리 지금 중요한가? 과연 어떤 변화가 있었기 때문인가? 같은 아이템이라도 타이밍이 성패를 결정할 수 있다. 같은 동네 사람들의 중고 거래 플랫폼인 당근마켓과 비슷한 아이디어는 과거에도 있었다. 하지만 당근마켓이 세상에 나왔을 때는 페이스북이 위치 기반 광고 상품을 출시했다. 그래서 판교에 사는 사람만 대상으로 페이스북 광고를 하게 되면서 비약적 성장을 할 수 있게 되었다. 우리는 한 치 앞도 예측할 수 없는 시대에 살고 있다. 매일 새로운 정보가 등장하고 사업 환경은 변화한다. 어제의 지식에 의존해 내일의 방향을 찾을 수 없을 정도로 세상의 변화가 빠르다. 그렇기에 오늘날의 리더는 ‘알아야 한다는 압박감’에서 벗어나야 한다. 조직에서 아무도 가보지 않은 길을 처음 걸어야 하는 순간들이 불쑥불쑥 찾아온다. 처음 가보는 길에 앞장설 때 중요한 것이 있다. 바로 길을 잃어도 경로를 수정해 다시 나아가는 ‘유연함’이다. 이를 위해 기존의 경험과 지식을 벗어나 스스로 문제를 조망하고 해결하는 직관을 길러야 한다. 스스로를 교정할 수 있는 리더십은 불확실성 시대에 새로운 덕목이 되었다. 경영학의 아버지 피터 드러커(Peter Drucker)의 말처럼 “옳고 그른 것 중 하나를 고르는 일은 극히 드물다. 기껏해야 ‘거의 옳다’와 ‘거의 틀리다’ 중의 결정이다.” 대부분의 대안은 51%의 장점과 49%의 단점이 있다. 완벽한 결정은 없다. 완벽한 결정으로 만들어가는 과정이 있을 뿐이다. 따라서 잘못된 결정이라는 정보가 나타난다면 ‘조정’이 필요하다는 것도 분명히 해야 한다. 다만, 우리가 정한 항로가 목표로부터 얼마나 벗어나 있는지는 빨리 확인할수록 좋고, 그 방법은 배에 탄 모두가 같은 방향으로 힘차게 노를 젓는 것이라는 사실을 이야기해야 한다. 리더가 자신의 결정을 조정하거나 변경하기를 두려워하면 안 된다. 좋은 결정에서 만족하지 않고, 결과로 좋은 결정이었음을 증명하는 것이 리더의 삶이다. 책임 있는 리더로 살기를 선택한 사람들의 운명이다.

경남매일

토스증권이 지난해 1488억원의 영업이익을 내면서 흑자로 전환했다. 13일 토스증권은 지난해 영업이익이 1488억원을 기록해 전년 9억원 손실에서 흑자로 전환했다고 공시했다. 순이익은 15억원에서 1315억원으로 급

토스증권, 작년 영업이익도 흑자 전환

대단..
——
13일 토스증권은 지난해 영업이익이 1488억원을 기록해 전년 9억원 손실에서 흑자로 전환했다고 공시했다. 순이익은 15억원에서 1315억원으로 급증했다. 2년 연속 흑자다.

토스증권은 지난해 4분기를 기점으로 해외주식 시장 점유율 1위를 차지했다. 지난해 11월에는 업계 최초로 거래대금 30조원을 넘었다.

https://n.news.naver.com/article/031/0000908528?sid=101

대단..——13일 토스증권은 지난해 영업이익이 1488억원을 기록해 전년 9억원 손실에서 흑자로 전환했다고 공시했다. 순이익은 15억원에서 1315억원으로 급증했다. 2년 연속 흑자다. 토스증권은 지난해 4분기를 기점으로 해외주식 시장 점유율 1위를 차지했다. 지난해 11월에는 업계 최초로 거래대금 30조원을 넘었다. https://n.news.naver.com/article/031/0000908528?sid=101

n.news.naver.com

중국 인공지능(AI) 스타트업 딥시크(DeepSeek)가 '저비용 고성능' AI 모델로 세계적인 돌풍을 일으켰지만, 정작 중국 벤처캐피털(VC)들은 딥시크에 투자하지 않은 것으로 알려져 그 배경에 관심이 쏠린다. 딥시크의 돌풍은 중국 VC들의 투자 전략에도 영향을 미쳐, 미래 AI 산업

중국 VC들, 딥시크 투자 안 했다…"고위험·장기 투자 꺼려" - 글로벌이코노믹

중국 VC들은 딥시크의 성장 가능성을 간과하고 투자를 망설였다. 딥시크는 외부 투자 없이 자체 자금으로 AI 모델을 개발했으며, 이는 중국 VC들이 고위험·장기 투자를 꺼리는 경향을 보여주는 사례로 해석된다.

딥시크 창업자 량원펑은 과거 인터뷰에서 "중국 VC들이 순수 연구 중심 프로젝트를 지원하는 데 주저한다"고 지적한 바 있다. 그는 "VC들은 빠른 수익 창출을 원하지만, 딥시크는 장기적인 연구와 기술 개발에 집중하고 있다"고 밝혔다.

http://m.g-enews.com/view.php?ud=2025021119541415990c8c1c064d_1

중국 VC들은 딥시크의 성장 가능성을 간과하고 투자를 망설였다. 딥시크는 외부 투자 없이 자체 자금으로 AI 모델을 개발했으며, 이는 중국 VC들이 고위험·장기 투자를 꺼리는 경향을 보여주는 사례로 해석된다. 딥시크 창업자 량원펑은 과거 인터뷰에서 "중국 VC들이 순수 연구 중심 프로젝트를 지원하는 데 주저한다"고 지적한 바 있다. 그는 "VC들은 빠른 수익 창출을 원하지만, 딥시크는 장기적인 연구와 기술 개발에 집중하고 있다"고 밝혔다. http://m.g-enews.com/view.php?ud=2025021119541415990c8c1c064d_1

글로벌이코노믹

커서를 쓰기 시작한 이후로 동영상 강의를 더 이상 구매하지 않고 있다는 걸 문득 깨달았습니다. 왜지? 돈 아끼는 걸 좋아한다지만 책 사거나 공부할 때만큼은 아끼지 않았는데.

다시 한 번 산업혁명

커서를 쓰기 시작한 이후로 동영상 강의를 더 이상 구매하지 않고 있다는 걸 문득 깨달았습니다.
왜지? 돈 아끼는 걸 좋아한다지만 책 사거나 공부할 때만큼은 아끼지 않았는데.

그냥 커서랑 챗GPT로 하면 되니깐.
언어든 프레임워크든 잘 모르는 채로 시작하는 게 두렵지 않게 되었습니다.
가나다도 모르는 채로 일단 시작부터 하고 잘 모르겠으면 그때 가서 공식 문서 슬쩍 보고 챗GPT에게 물어봐서 답을 얻는 게 더 편하니까.

2년여 전부터 스택오버플로에 전혀 들어가지 않게 되었는데…
6개월 전부터는 강의조차 안 보게 되었습니다.
며칠 전 재밌어 보이는 강의를 발견하고는 살까 하다가 금세 마음이 가라앉은 저를 발견했습니다.
‘그냥 커서랑 챗GPT로 하면 되잖아.’

이렇게 빠르게 바뀌어버린 제 모습을 보면서 놀라움과 두려움을 느낍니다.

어제 유튜브에서 새로운 산업 혁명의 시작이라는 단테와 노정석 대표님의 대화를 들었습니다.
공감이 가기도 하고 오싹하기도 하고… 복잡한 마음이 들었습니다.
앞으로 몇 년간 기존 산업이 하나씩 대체될 텐데 이런 세상에서 내가 잘 살아남을 수 있을까?

어릴 때 산업 혁명 시대 사람들은 참 좋았겠다 생각했습니다. 돈 벌 기회가 널려있으니까.
새로운 기회가 이렇게 많은데 결국 직업을 잃고 불평하는 사람들을 한심하다 생각하기도 했습니다.
날 그 시절로 데려다주면 내가 돈 다 끌어모을텐데.

막상 산업 혁명 시기가 다시 돌아오니 그 시대 사람들의 두려움을 저도 이해하게 됐습니다.
그들도 기회가 있다는 걸 모르진 않았을 겁니다. 잘 살아남을 수 있을지 걱정됐을 뿐.
살아남기 위해 애쓰고 발버둥 치다가 경쟁에 밀려 다시 돌아올 수 없었던 것 아닐까요?

미래에 대한 기대도 물론 있지만 두려운 마음이 좀 더 큰 것 같습니다.
스타트업 세상에서 모든 성취를 다 이룬 노정석 대표님도 저렇게 열심히 공부하는데, 나는 지금 열심히 살고 있는 것 맞나?

닭장 속에서 모이만 받아먹는 닭이 되지 않기 위해 (영상에서 말씀해주시는 표현) 더 간절한 마음으로 공부하고 코딩해 보려 합니다.

https://jeho.page/essay/2025/02/14/ai-revolution.html

커서를 쓰기 시작한 이후로 동영상 강의를 더 이상 구매하지 않고 있다는 걸 문득 깨달았습니다. 왜지? 돈 아끼는 걸 좋아한다지만 책 사거나 공부할 때만큼은 아끼지 않았는데. 그냥 커서랑 챗GPT로 하면 되니깐. 언어든 프레임워크든 잘 모르는 채로 시작하는 게 두렵지 않게 되었습니다. 가나다도 모르는 채로 일단 시작부터 하고 잘 모르겠으면 그때 가서 공식 문서 슬쩍 보고 챗GPT에게 물어봐서 답을 얻는 게 더 편하니까. 2년여 전부터 스택오버플로에 전혀 들어가지 않게 되었는데… 6개월 전부터는 강의조차 안 보게 되었습니다. 며칠 전 재밌어 보이는 강의를 발견하고는 살까 하다가 금세 마음이 가라앉은 저를 발견했습니다. ‘그냥 커서랑 챗GPT로 하면 되잖아.’ 이렇게 빠르게 바뀌어버린 제 모습을 보면서 놀라움과 두려움을 느낍니다. 어제 유튜브에서 새로운 산업 혁명의 시작이라는 단테와 노정석 대표님의 대화를 들었습니다. 공감이 가기도 하고 오싹하기도 하고… 복잡한 마음이 들었습니다. 앞으로 몇 년간 기존 산업이 하나씩 대체될 텐데 이런 세상에서 내가 잘 살아남을 수 있을까? 어릴 때 산업 혁명 시대 사람들은 참 좋았겠다 생각했습니다. 돈 벌 기회가 널려있으니까. 새로운 기회가 이렇게 많은데 결국 직업을 잃고 불평하는 사람들을 한심하다 생각하기도 했습니다. 날 그 시절로 데려다주면 내가 돈 다 끌어모을텐데. 막상 산업 혁명 시기가 다시 돌아오니 그 시대 사람들의 두려움을 저도 이해하게 됐습니다. 그들도 기회가 있다는 걸 모르진 않았을 겁니다. 잘 살아남을 수 있을지 걱정됐을 뿐. 살아남기 위해 애쓰고 발버둥 치다가 경쟁에 밀려 다시 돌아올 수 없었던 것 아닐까요? 미래에 대한 기대도 물론 있지만 두려운 마음이 좀 더 큰 것 같습니다. 스타트업 세상에서 모든 성취를 다 이룬 노정석 대표님도 저렇게 열심히 공부하는데, 나는 지금 열심히 살고 있는 것 맞나? 닭장 속에서 모이만 받아먹는 닭이 되지 않기 위해 (영상에서 말씀해주시는 표현) 더 간절한 마음으로 공부하고 코딩해 보려 합니다. https://jeho.page/essay/2025/02/14/ai-revolution.html

K리그 프로그래머

우리는 현재 AI의 발전으로 인해,
유래없는 미친 속도의 혁신과 발전을 경험하고 있습니다.

LLM(Large Language Model)을 필두로,
이미지 생성, 다국어 번역, 컨텐츠 요약, 영상 제작 AI까지
무궁무진한 AI들이 말 그대로 쏟아지고 있습니다.

최근 메타(Meta)가 3600명이라는 대규모 인원의 직원을
정리 해고했다는 소식을 보았습니다.
AI가 중급 개발자 능력을 대체할수 있다는
주커버그의 인터뷰가 공개된 지 몇 주만에요.

앞으로 AI의 미친 발전 속도로 인해,
이런 일들은 더욱 많이 발생할 것입니다.
수많은 사람들이 다시 일자리를 잃거나,
또는 자신의 자리를 빼앗길지도 모릅니다.

이럴 때일수록, 앞으로 더 중요하게 여겨질
인간만의 고유한 역량에는 무엇이 있을까요?

저는 바로 능동적 관리(Proactive Management) 역량이라고 생각합니다.

네. 여러분이 생각하시는 그 매니저(Manager)의 역할이 맞습니다.
최근 MZ세대들이 가장 기피하는 직무가 매니저라는 말이 있을만큼,
복잡도가 올라간 세상에서 매니저의 역할 및 임무들은 더욱 많아졌으며,
그 난이도도 예전에 비해 훨씬 올라갔습니다.

예전에는 단순히 매니저라는 직책이
수동적 관리 (Passive management)에 집중했다면,
이제는 미리 문제 상황이나 트랜드를 파악하고,
그에 빠르게 대처하는 능동적 관리 능력(Proactive Management)이
앞으로도 더 많이 요구될 거에요.

우리의 선택지가 하나 또는 둘이였을 때는
큰 관리 능력이 필요하지 않았지만,
우리의 선택지가 많아질 수록,
빠른 시간 내에 좋은 결정을 내리고,
그 결정들을 토대로 탄탄한 시스템(System)을
구축해야 하는 행위는 점점 더 늘어갈 것입니다.

우리의 일상 생활에서도 관리(management) 영역은 꾸준히 확대되어 왔습니다.

개인적인 차원에서는 여러분들이 즐겨보는
OTT 구독 관리, SNS 관리, 건강 상태 관리, 경제/재무 관리 등이 있습니다.

그리고 전 세계적으로는
지속 가능한 발전 (Sustainable Progress),
환경 보호 (Environmental Conservation)과 같은
미래에 꼭 이루어야 할 관리(management)가 있습니다.

저는 AI에게 모든 것을 맡기고,
인간이 AI에 대체된다는 절망감을 가지기보다는,
오히려 AI를 더 잘 이해하고, 어떻게 AI와 협력했을 때,
더 좋은 성과/결과를 만들어낼 수 있을지를 연구하고 있습니다.

앞으로의 시대가 어떻게 변화될지는 누구도 정확하게 예측할 수 없습니다.
하지만 나만의 고유한 관리 능력을 가진 이들이 더 많은 변화에 적응하고,
그들만의 탄탄한 시스템을 만들것이란 생각은 변함이 없습니다.

AI를 수용하되, AI 중심이 아닌,
이미 구축한 자신의 시스템 중심으로 AI를 수용한다면,
우리는 또다른 새로운 영역의 혁신을 마주할 수 있을 거에요.

우리는 현재 AI의 발전으로 인해,유래없는 미친 속도의 혁신과 발전을 경험하고 있습니다. LLM(Large Language Model)을 필두로,이미지 생성, 다국어 번역, 컨텐츠 요약, 영상 제작 AI까지무궁무진한 AI들이 말 그대로 쏟아지고 있습니다. 최근 메타(Meta)가 3600명이라는 대규모 인원의 직원을정리 해고했다는 소식을 보았습니다.AI가 중급 개발자 능력을 대체할수 있다는주커버그의 인터뷰가 공개된 지 몇 주만에요. 앞으로 AI의 미친 발전 속도로 인해,이런 일들은 더욱 많이 발생할 것입니다.수많은 사람들이 다시 일자리를 잃거나,또는 자신의 자리를 빼앗길지도 모릅니다. 이럴 때일수록, 앞으로 더 중요하게 여겨질인간만의 고유한 역량에는 무엇이 있을까요? 저는 바로 능동적 관리(Proactive Management) 역량이라고 생각합니다. 네. 여러분이 생각하시는 그 매니저(Manager)의 역할이 맞습니다.최근 MZ세대들이 가장 기피하는 직무가 매니저라는 말이 있을만큼,복잡도가 올라간 세상에서 매니저의 역할 및 임무들은 더욱 많아졌으며,그 난이도도 예전에 비해 훨씬 올라갔습니다. 예전에는 단순히 매니저라는 직책이수동적 관리 (Passive management)에 집중했다면,이제는 미리 문제 상황이나 트랜드를 파악하고,그에 빠르게 대처하는 능동적 관리 능력(Proactive Management)이앞으로도 더 많이 요구될 거에요. 우리의 선택지가 하나 또는 둘이였을 때는큰 관리 능력이 필요하지 않았지만,우리의 선택지가 많아질 수록,빠른 시간 내에 좋은 결정을 내리고,그 결정들을 토대로 탄탄한 시스템(System)을구축해야 하는 행위는 점점 더 늘어갈 것입니다. 우리의 일상 생활에서도 관리(management) 영역은 꾸준히 확대되어 왔습니다. 개인적인 차원에서는 여러분들이 즐겨보는OTT 구독 관리, SNS 관리, 건강 상태 관리, 경제/재무 관리 등이 있습니다. 그리고 전 세계적으로는지속 가능한 발전 (Sustainable Progress),환경 보호 (Environmental Conservation)과 같은미래에 꼭 이루어야 할 관리(management)가 있습니다. 저는 AI에게 모든 것을 맡기고,인간이 AI에 대체된다는 절망감을 가지기보다는,오히려 AI를 더 잘 이해하고, 어떻게 AI와 협력했을 때,더 좋은 성과/결과를 만들어낼 수 있을지를 연구하고 있습니다. 앞으로의 시대가 어떻게 변화될지는 누구도 정확하게 예측할 수 없습니다.하지만 나만의 고유한 관리 능력을 가진 이들이 더 많은 변화에 적응하고,그들만의 탄탄한 시스템을 만들것이란 생각은 변함이 없습니다. AI를 수용하되, AI 중심이 아닌,이미 구축한 자신의 시스템 중심으로 AI를 수용한다면,우리는 또다른 새로운 영역의 혁신을 마주할 수 있을 거에요.

능동적 관리 (Proactive Management)의 시대가 옵

우여곡절 끝에 아미고를 출시합니다. 우선 iOS만 출시했습니다. (우선 한국 스토어만, 안드로이드는 2주 뒤에 출시 예정)

https://bit.ly/ameego-ios

영어 학습이 궁극의 목표는 아닙니다만, 다른 이야기는 차차하도록 하고요. 영어를 배우는 앱으로써 Ameego의 컨셉을 간단히 소개드리면,

- 언제까지 듀오링고만(기초만) 할텐가? 조금 어려운 도전을 해야 실력이는다.

- 시중에 나온 자막을 보며 말하는 연습은 말하기가 아니라 사실 읽기 쓰기이다.

- 영어를 배우는 가장 좋은 방법은 논란의 여지가 없이 친구 사귀기이다. 말만 친구가 아니라 진짜 친구 같은 경험을 주자.

- 실리콘밸리의 영어 발음은 미국/영국 발음이 아니라 인도 발음이 표준이다 🤣 그러므로 다양한 발음과 말투에 노출되어야한다.

- 전화영어를 넘어 유학의 경험, 영어의 세상에 들어가는 경험을 주자.

마지막으로, 아직 결제 테스트가 부족합니다. 테스트삼아 많이 결제 해 주세요. 🥹

더 많은 이야기는 앞으로 지겹도록 하겠습니다. 감사합니다! 🙇🏻‍♀️🙇🏻

우여곡절 끝에 아미고를 출시합니다. 우선 iOS만 출시했습니다. (우선 한국 스토어만, 안드로이드는 2주 뒤에 출시 예정) https://bit.ly/ameego-ios 영어 학습이 궁극의 목표는 아닙니다만, 다른 이야기는 차차하도록 하고요. 영어를 배우는 앱으로써 Ameego의 컨셉을 간단히 소개드리면, - 언제까지 듀오링고만(기초만) 할텐가? 조금 어려운 도전을 해야 실력이는다. - 시중에 나온 자막을 보며 말하는 연습은 말하기가 아니라 사실 읽기 쓰기이다. - 영어를 배우는 가장 좋은 방법은 논란의 여지가 없이 친구 사귀기이다. 말만 친구가 아니라 진짜 친구 같은 경험을 주자. - 실리콘밸리의 영어 발음은 미국/영국 발음이 아니라 인도 발음이 표준이다 🤣 그러므로 다양한 발음과 말투에 노출되어야한다. - 전화영어를 넘어 유학의 경험, 영어의 세상에 들어가는 경험을 주자. 마지막으로, 아직 결제 테스트가 부족합니다. 테스트삼아 많이 결제 해 주세요. 🥹 더 많은 이야기는 앞으로 지겹도록 하겠습니다. 감사합니다! 🙇🏻‍♀️🙇🏻

🚀 Ameego, 마침내 출시!

[번역] 환경변수에 시크릿 값을 저장하지 않고 사용하는 더 나은 방법

오늘은 두나무의 조영제님이 번역해주신 글입니다.

우리가 자바스크립트로 프론트엔드나 백엔드 작업을 할 때는 환경 변수 관리를 위해 .env 파일을 사용하는 경우가 많습니다. 개발을 시작할 때 대부분 이렇게 관리하는 모습을 보았고, 아무래도 이 글에서 언급하는 것처럼 그렇게 하는 것이 편하기 때문일 것입니다.
이 글은 크게 두 가지를 다루고 있습니다. 첫 번째는 환경 변수에 시크릿 값을 저장하는 것이 왜 위험한지, 다양한 실제 사례를 통해 설명해줍니다. 두 번째는 시크릿 값을 안전하게 사용하는 다양한 방법에 대해 소개합니다. 이 글이 여러분이 운영하는 서비스의 보안 강화에 도움이 되길 바랍니다.

참고로 글 내에는 없지만 도플러 라는 서비스도 개인적으로 좋게 봤습니다!

글 링크: https://bit.ly/3CCk08b

오늘은 두나무의 조영제님이 번역해주신 글입니다. 우리가 자바스크립트로 프론트엔드나 백엔드 작업을 할 때는 환경 변수 관리를 위해 .env 파일을 사용하는 경우가 많습니다. 개발을 시작할 때 대부분 이렇게 관리하는 모습을 보았고, 아무래도 이 글에서 언급하는 것처럼 그렇게 하는 것이 편하기 때문일 것입니다.이 글은 크게 두 가지를 다루고 있습니다. 첫 번째는 환경 변수에 시크릿 값을 저장하는 것이 왜 위험한지, 다양한 실제 사례를 통해 설명해줍니다. 두 번째는 시크릿 값을 안전하게 사용하는 다양한 방법에 대해 소개합니다. 이 글이 여러분이 운영하는 서비스의 보안 강화에 도움이 되길 바랍니다. 참고로 글 내에는 없지만 도플러 라는 서비스도 개인적으로 좋게 봤습니다! 글 링크: https://bit.ly/3CCk08b

bit.ly

환경변수에 시크릿 값을 저장하지 않고 사용하는 더 나은 방법

테스트를 작성하다 보면 여러 테스트에 걸쳐서 반복되는 로직이 생기기 마련인데요. 이러한 공통 로직을 모든 테스트마다 중복해서 작성하면 개발 생산성이 떨이지고 유지보수가 힘들어집니다.

이번 포스팅에서는 Vitest를 이용해서 테스트 전이나 후에 항상 실행되야 하는 로직을 효과적으로 실행하는 방법에 대해서 알아보겠습니다.

📺 동영상: https://youtu.be/0fV30sUDAXE
📝 게시물: https://www.daleseo.com/vitest-before-after/

차세대 테스팅 프레임워크로 각광받고 있는 Vitest를 학습하시는 분들께 아래 게시물도 추천드리겠습니다.

📕 Vitest 처음 시작하기: https://careerly.co.kr/comments/115949
📗 Vitest 결과 매칭: https://careerly.co.kr/comments/116437
📘 Vitest 그룹화: https://careerly.co.kr/comments/116659

테스트를 작성하다 보면 여러 테스트에 걸쳐서 반복되는 로직이 생기기 마련인데요. 이러한 공통 로직을 모든 테스트마다 중복해서 작성하면 개발 생산성이 떨이지고 유지보수가 힘들어집니다. 이번 포스팅에서는 Vitest를 이용해서 테스트 전이나 후에 항상 실행되야 하는 로직을 효과적으로 실행하는 방법에 대해서 알아보겠습니다. 📺 동영상: https://youtu.be/0fV30sUDAXE📝 게시물: https://www.daleseo.com/vitest-before-after/ 차세대 테스팅 프레임워크로 각광받고 있는 Vitest를 학습하시는 분들께 아래 게시물도 추천드리겠습니다. 📕 Vitest 처음 시작하기: https://careerly.co.kr/comments/115949📗 Vitest 결과 매칭: https://careerly.co.kr/comments/116437📘 Vitest 그룹화: https://careerly.co.kr/comments/116659

Vitest 테스트 전/후 처리하기

React를 처음 접하는 개발자라면, 함수형 컴포넌트와 클래스형 컴포넌트의 차이, 그리고 상태 관리 방식에 대한 고민이 많을 것입니다.과거에는 React에서 상태(state)를 관리하려면 클래스형 컴포넌트를 사용해야 했습니다. 하지만 코드가 길어지고, 재사용성이 떨어지는 문제가 있었습니다. 이를 해결하기 위해 React Hook이 등장하였으며, 함수형 컴포넌트에서도 상태 관리와 생명주기 메서드의 역할을 수행할 수 있도록 도와줍니다. React Hook이 필요한 이유더 간결한 코드: 클래스형 컴포넌트보다 코드가 직관적이고 짧아짐가독성과 유지보수성 향상: 관심사 분리가 쉬워지고, 재사용성이 증가부수 효과 관리가 용이: useEffect를 활용하여 사이드 이펙트 관리를 쉽게 수행 가능백엔드 개발자의 입장에서 ..

백엔드 개발자를 위한 React Hook 가이드

과거에는 React에서 상태(state)를 관리하려면 클래스형 컴포넌트를 사용해야 했습니다. 하지만 코드가 길어지고, 재사용성이 떨어지는 문제가 있었습니다. 이를 해결하기 위해 React Hook이 등장하였으며, 함수형 컴포넌트에서도 상태 관리와 생명주기 메서드의 역할을 수행할 수 있도록 도와줍니다.
 
React Hook이 필요한 이유
 * 더 간결한 코드: 클래스형 컴포넌트보다 코드가 직관적이고 짧아짐
 * 가독성과 유지보수성 향상: 관심사 분리가 쉬워지고, 재사용성이 증가
 * 부수 효과 관리가 용이: useEffect를 활용하여 사이드 이펙트 관리를 쉽게 수행 가능

이번 글에서는 백엔드 개발자의 시선에서 React Hook을 이해하기 쉽게 설명하고, 실무에서 어떻게 활용할 수 있는지 살펴보겠습니다.
 
주요 React Hook 소개
 
[useState - 상태 관리]
useState는 컴포넌트 내부에서 상태(state)를 선언하고 변경할 수 있도록 도와줍니다.
import { useState } from "react";

function Counter() {
 const [count, setCount] = useState(0); // 상태 선언

 return (
 <div>
 현재 카운트: {count}
 <button onClick={() => setCount(count + 1)}>증가</button>
 </div>
 );
}

✅ useState는 Java에서 변수와 Setter 메서드를 사용하는 방식과 유사합니다.
하지만 React에서는 상태가 변경될 때마다 컴포넌트가 다시 렌더링된다는 차이점이 있습니다.
 
[useEffect - 부수 효과(Site Effect) 처리]
useEffect는 컴포넌트가 렌더링될 때 실행해야 하는 코드(데이터 가져오기, 이벤트 리스너 등록 등)를 처리하는 Hook 입니다.
import { useState, useEffect } from "react";

function Timer() {
 const [seconds, setSeconds] = useState(0);

 useEffect(() => {
 const interval = setInterval(() => {
 setSeconds((prev) => prev + 1);
 }, 1000);

 return () => clearInterval(interval); 
 }, []);

 return 타이머: {seconds}초;
}

✅ useEffect는 Spring의 @PostConstruct 및 @PreDestroy와 유사합니다.
 * @PostConstruct: 컴포넌트가 처음 렌더링될 때 실행 (useEffect의 초기 실행)
 * @PreDestroy: 컴포넌트가 사라질 때 정리 (useEffect의 Cleanup)

[useMemo - 성능 최적화]
useMemo는 불필요한 연산을 방지하여 성능을 최적화할 때 사용됩니다.
import { useState, useMemo } from "react";

function ExpensiveCalculation({ num }) {
 const squaredValue = useMemo(() => {
 console.log("연산 수행 중...");
 return num * num;
 }, [num]); // num이 변경될 때만 다시 계산

 return 계산 결과: {squaredValue};
}

✅ useMemo는 Java의 캐싱(Cache)과 비슷합니다.
useMemo를 활용하면 같은 입력값에 대해 불필요한 연산을 줄이고 캐싱된 값을 활용할 수 있습니다.
 
[useCallback - 함수 메모이제이션]
useCallback은 useMemo와 유사하지만, 함수의 참조값을 유지하여 불필요한 렌더링을 방지하는 Hook입니다.
import { useState, useCallback } from "react";

function Parent() {
 const [count, setCount] = useState(0);

 const handleClick = useCallback(() => {
 setCount((prev) => prev + 1);
 }, []);

 return <button onClick={handleClick}>증가</button>;
}

✅ useCallback은 Spring의 Singleton 패턴과 비슷합니다.
 
[useRef - DOM 접근 & 상태 유지]
useRef는 컴포넌트의 상태를 변경하지 않고도 특정 값을 유지하거나, DOM 요소에 직접 접근할 때 사용됩니다.
import { useRef } from "react";

function TextInput() {
 const inputRef = useRef(null);

 const focusInput = () => {
 inputRef.current.focus();
 };

 return (
 <div>
 <input ref={inputRef} type="text" />
 <button onClick={focusInput}>포커스 이동</button>
 </div>
 );
}

✅ useRef는 Java의 인스턴스 변수와 비슷한 역할을 합니다.
 
결론
React Hook은 함수형 컴포넌트에서 상태 관리와 부수 효과 처리를 쉽게 구현할 수 있도록 도와줍니다.
각 Hook의 활용 사례를 정리하면 다음과 같습니다.
 * useState → 컴포넌트 내부의 상태 관리
 * useEffect → 부수 효과 처리 (API 호출, 이벤트 리스너 등록 등)
 * useMemo → 연산 결과 캐싱 (불필요한 재계산 방지)
 * useCallback → 함수 메모이제이션 (불필요한 렌더링 방지)
 * useRef → DOM 접근 및 값 유지
백엔드 개발자라면, React를 API 연동이 필요한 대시보드나 어드민 UI 개발에 활용할 때가 많을 것입니다.
Hook을 잘 활용하면 성능을 최적화하고 유지보수하기 쉬운 코드 작성이 가능하므로, 실무에서도 유용하게 사용할 수 있습니다!

과거에는 React에서 상태(state)를 관리하려면 클래스형 컴포넌트를 사용해야 했습니다. 하지만 코드가 길어지고, 재사용성이 떨어지는 문제가 있었습니다. 이를 해결하기 위해 React Hook이 등장하였으며, 함수형 컴포넌트에서도 상태 관리와 생명주기 메서드의 역할을 수행할 수 있도록 도와줍니다.&nbsp;React Hook이 필요한 이유<ul ><li>더 간결한 코드: 클래스형 컴포넌트보다 코드가 직관적이고 짧아짐</li><li>가독성과 유지보수성 향상: 관심사 분리가 쉬워지고, 재사용성이 증가</li><li>부수 효과 관리가 용이: useEffect를 활용하여 사이드 이펙트 관리를 쉽게 수행 가능</li></ul> 이번 글에서는 백엔드 개발자의 시선에서 React Hook을 이해하기 쉽게 설명하고, 실무에서 어떻게 활용할 수 있는지 살펴보겠습니다.&nbsp;주요 React Hook 소개&nbsp;[useState - 상태 관리]useState는 컴포넌트 내부에서 상태(state)를 선언하고 변경할 수 있도록 도와줍니다.<pre ><code class="language-javascript">import { useState } from "react";

function Counter() {
 const [count, setCount] = useState(0); // 상태 선언

 return (
 &lt;div&gt;
 &lt;p&gt;현재 카운트: {count}&lt;/p&gt;
 &lt;button onClick={() =&gt; setCount(count + 1)}&gt;증가&lt;/button&gt;
 &lt;/div&gt;
 );
}</code></pre>✅ useState는 Java에서 변수와 Setter 메서드를 사용하는 방식과 유사합니다.하지만 React에서는 상태가 변경될 때마다 컴포넌트가 다시 렌더링된다는 차이점이 있습니다.&nbsp;[useEffect&nbsp;- 부수 효과(Site Effect) 처리]useEffect는&nbsp;컴포넌트가 렌더링될 때 실행해야 하는 코드(데이터 가져오기, 이벤트 리스너 등록 등)를 처리하는 Hook 입니다.<pre ><code class="language-javascript">import { useState, useEffect } from "react";

function Timer() {
 const [seconds, setSeconds] = useState(0);

 useEffect(() =&gt; {
 const interval = setInterval(() =&gt; {
 setSeconds((prev) =&gt; prev + 1);
 }, 1000);

 return () =&gt; clearInterval(interval); 
 }, []);

 return &lt;p&gt;타이머: {seconds}초&lt;/p&gt;;
}</code></pre>✅ useEffect는 Spring의 @PostConstruct 및 @PreDestroy와 유사합니다.<ul ><li>@PostConstruct: 컴포넌트가 처음 렌더링될 때 실행 (useEffect의 초기 실행)</li><li>@PreDestroy: 컴포넌트가 사라질 때 정리 (useEffect의 Cleanup)</li></ul> [useMemo&nbsp;- 성능 최적화]useMemo는 불필요한 연산을 방지하여 성능을 최적화할 때 사용됩니다.<pre ><code class="language-javascript">import { useState, useMemo } from "react";

function ExpensiveCalculation({ num }) {
 const squaredValue = useMemo(() =&gt; {
 console.log("연산 수행 중...");
 return num * num;
 }, [num]); // num이 변경될 때만 다시 계산

 return &lt;p&gt;계산 결과: {squaredValue}&lt;/p&gt;;
}</code></pre>✅ useMemo는 Java의 캐싱(Cache)과 비슷합니다.useMemo를 활용하면 같은 입력값에 대해 불필요한 연산을 줄이고 캐싱된 값을 활용할 수 있습니다.&nbsp;[useCallback&nbsp;- 함수 메모이제이션]useCallback은 useMemo와 유사하지만, 함수의 참조값을 유지하여 불필요한 렌더링을 방지하는 Hook입니다.<pre ><code class="language-javascript">import { useState, useCallback } from "react";

function Parent() {
 const [count, setCount] = useState(0);

 const handleClick = useCallback(() =&gt; {
 setCount((prev) =&gt; prev + 1);
 }, []);

 return &lt;button onClick={handleClick}&gt;증가&lt;/button&gt;;
}</code></pre>✅ useCallback은 Spring의 Singleton 패턴과 비슷합니다.&nbsp;[useRef&nbsp;- DOM 접근 &amp; 상태 유지]useRef는 컴포넌트의 상태를 변경하지 않고도 특정 값을 유지하거나, DOM 요소에 직접 접근할 때 사용됩니다.<pre ><code class="language-javascript">import { useRef } from "react";

function TextInput() {
 const inputRef = useRef(null);

 const focusInput = () =&gt; {
 inputRef.current.focus();
 };

 return (
 &lt;div&gt;
 &lt;input ref={inputRef} type="text" /&gt;
 &lt;button onClick={focusInput}&gt;포커스 이동&lt;/button&gt;
 &lt;/div&gt;
 );
}</code></pre>✅ useRef는 Java의 인스턴스 변수와 비슷한 역할을 합니다.&nbsp;결론React Hook은 함수형 컴포넌트에서 상태 관리와 부수 효과 처리를 쉽게 구현할 수 있도록 도와줍니다.각 Hook의 활용 사례를 정리하면 다음과 같습니다.<ul ><li>useState → 컴포넌트 내부의 상태 관리</li><li>useEffect → 부수 효과 처리 (API 호출, 이벤트 리스너 등록 등)</li><li>useMemo → 연산 결과 캐싱 (불필요한 재계산 방지)</li><li>useCallback → 함수 메모이제이션 (불필요한 렌더링 방지)</li><li>useRef → DOM 접근 및 값 유지</li></ul>백엔드 개발자라면, React를 API 연동이 필요한 대시보드나 어드민 UI 개발에 활용할 때가 많을 것입니다. Hook을 잘 활용하면 성능을 최적화하고 유지보수하기 쉬운 코드 작성이 가능하므로, 실무에서도 유용하게 사용할 수 있습니다!

덕토피아

🕊️ 백엔드 개발자를 위한 React Hook 가이드

01 . 10년 넘게 스테디셀러로 사랑받아온 임경선 작가님의 ⟪태도에 관하여⟫를 최근 다시 읽게 되었습니다. 오랜만에 봐도 여전히 좋은 문장들이 쏙쏙 눈에 들어왔고, 공감 되는 지점들 역시 또 한 번 반갑게 만날 수 있어 무척 기쁘더라고요. 더불어 최근 리뉴얼 된 버전을 사서 읽은 덕분에 조금씩 업데이트된 내용들을 만나는 소소한 재미도 있었습니다.
처음 이 책을 읽었던 게 2016년, 두 번째 읽은 것이 2020년, 그리고 이번에 다시 읽게 되었으니 삼회독을 하는 과정에서 저 또한 한뼘이라도 더 성장했기를 바라는 마음이 간절한 것도 사실이었죠.

02 . 그러다 문득 두 번째 읽을 당시 책 앞에 써놓은 소감 문구가 궁금해졌습니다. 저는 나름 제게 의미 있었다고 생각되는 책 앞에는 짧게나마 메모를 덧붙여 그 소감을 기록해놓는 습관이 있는데, 그 때의 나는 이 책을 읽고 무슨 생각을 했었나를 다시 확인하고 싶어진 것이죠. 아마도 사회생활을 시작한 지 7-8년 정도가 흐른 즈음이었고, 팬데믹이 한창이었던 만큼 실제 사람들과의 관계 보다 저 자신과 마주하는 순간들이 더 많았을 그 시간에, 나는 '태도에 관하여' 어떤 생각을 가지고 있었을까라는 질문이 떠오른 겁니다.

03 . 그리고 그때의 저는 이런 문구를 써놓았다는 사실을 발견했죠.
'누군가는 태도가 경쟁력이라고 했고 누군가는 태도가 지능이라고 했다.
하지만 나에게 태도는 반사 신경이다. 오랫동안 나의 몸과 마음에 새겨온 다짐들로 큰 고민 없이 언제나 즉각적으로 내보일 수 있는 것. 얄팍한 계산이나 요란한 허세를 거치지 않고 나의 진심으로부터 나의 행동까지 이어지는 최단거리.'

04 . 다행인 건 그때나 지금이나 태도에 관한 제 생각은 크게 달라지지 않았다는 사실이었습니다. (물론 생각이야 언제든 달라질 수 있지만 그래도 과거의 내가 지금과 비슷한 생각을 갖고 있었다는 사실 역시 반가운 지점이니까요)
살다 보면 이 사람 저 사람 다 겪게 되는 게 인지상정인데 그러다 보면 묘한 공통점 하나가 발견됩니다. 그중 하나는 '사람 사는 게 크게 다르지 않을 텐데, 누군가에게는 늘 이상한 일들이 일어난다'는 점이죠. 다시 말해 언제, 어디서, 누굴 만나든 본인의 답답함과 억울함을 풀어 놓기에만 급급한 사람들이 있고 그 사람들의 이야기를 듣다 보면 늘 그 주위에는 본인을 힘들게 하는 비상식적인 사람들만 존재한다는 것이었습니다.

05 . 처음엔 저도 곧이곧대로 그 말들을 들어주던 시절이 있었습니다. 하지만 시간이 지나다보니 저도 자연스레 알게 되더라고요. 실제로 그 사람에게 일어난 일이 1이라면 자기 방식대로 변형하고 곡해한 과정을 거쳐서 스스로 9..10.. 아니 그보다 더 큰 답답함과 억울함을 생산해 내고 있단 사실을 말이죠. 그러니 일반적인 상식 수준에서는 '그럴 수도 있지'라고 넘길만한 일을 '나에게 감히?'라는 방식으로 접근하고, 그저 평범한 말 한마디조차 심한 과장을 덧대어 옮기는 바람에 발화자에게 모든 책임을 덮어씌우는 행동을 반복하고 있었던 겁니다. 이쯤 되면 누군가에게 보여지는 태도만큼이나 누군가를 받아들이는 태도 역시 얼마나 중요한지를 깨닫게 되죠.

06 . 태도를 '반사 신경'이라고 표현한 것도 이 같은 생각에서였습니다. 우리네 삶에서는 좋은 관계를 유지하며 좋은 결과물을 만들기 위해 견지해야 하는 태도가 있나 하면 실생활에서 즉각적으로, 반사적으로 드러나는 태도들도 있습니다. 꼭 눈앞의 무엇인가를 위해서 갖춘 태도가 아니라 늘 본인의 기준 속에서 '옳다'라고 생각하기에 익혀온 것들이 말과 행동으로 전환되어 반응하는 순간들이 있기 때문이죠. 그리고 사실상 이런 태도들이야말로 그 사람에 대한 진짜 평가를 내리는데 굉장히 중요한 요인으로 작용하는 것일 수도 있습니다. 무의식적인 태도가 이 정도 수준이라면, 이 사람이 의식적으로 행동하기 시작했을 때는 얼마나 더 좋은 태도를 보일지 사뭇 기대가 되기 마련이니까요.

07 . 제가 봤을 때 태도의 반사 신경이 좋은 사람들 역시 비슷한 공통점을 가지고 있었습니다. 그 많은 것들 중 제가 가장 인상 깊게 본 특징은 본인에게 안 좋은 일이 일어났을 때의 반응이었는데요, 그 힘든 상황 속에서도 스스로의 감정에 매몰되어 누군가에게 그 기분을 일방적으로 전달하듯 말하는 게 아니라 늘 자신의 기준을 기반으로 적어도 한 번은 필터링을 거친 채로 생각을 표현한다는 것이었습니다. 배려라는 말로도 부족하고, 메타인지라는 단어로는 더 부족한 특유의 태도가 빛을 발하는 순간이죠.

08 . 예를 들어 '나에게 오늘 ~ 이런 이런 일이 있었는데, 여러 번 좋은 방향으로 생각해보려 해도 하루 종일 찜찜한 기분이 따라다니더라고. 내가 너무 민감한 걸까 아니면 상대가 무례했던 게 맞는 걸까?'라든지 '누군가 나에게 조언을 구해서 ~ 이렇게 이야기를 해줬는데, 가만히 생각하니 너무 내 입장에서 이야기를 전달했던 것 같아. 오해가 없도록 이따 다시 가서 더 잘 설명해 줘야 할 것 같아'처럼 자신에게 일어난 일을 여러 입장에서 고민해 본 후 나름 해결된 부분과 그렇지 않은 부분을 잘 정리하는 경우가 많았거든요. 심지어 가장 가까운 사람들에게 말할 때조차 자신의 부정적인 감정이 너무 날 것으로 전달될까 봐 늘 조심하는 태도를 발견할 때만 '아 나도 저런 태도는 꼭 배우고 익혀놓고 싶다'는 생각이 천 번이고 만 번이고 들게 되죠.

09 . 저는 이런 노력이 가능한 이유는 평소 본인이 가진 좋은 기준들이 반사 신경처럼 작용한 덕분이라고 생각합니다.
실제 운동역학에서는 반사 신경을 두고 이런 진단을 내리기도 합니다. '반사 신경이 뛰어나면 일반적인 움직임에서의 에너지 소모가 훨씬 효율적이다. 학습과 경험에 의해 자신만의 최적 동선이 갖춰진 결과 불필요한 에너지를 거의 사용하지 않기 때문이다'라고 말이죠.
그런 의미에서 보자면 태도 역시 마찬가지겠죠. 평소에 태도의 반사 신경이 좋은 사람들은 사소한 부분들을 대함에 있어 굳이 꼬아서 듣거나, 이기적으로 생각하거나, 소모적으로 언쟁할 에너지를 사용하지 않는 겁니다. 대신 진짜 그 에너지를 써야 하는 상황이 오면 자신을 객관화시켜 가면서까지 좋은 방향으로 답을 찾으려는 노력을 하는 거죠. 어디다 에너지를 써야 하고 어디다 쓰지 않아야 하는지를 본능적으로 아는 셈입니다.

10 . 태도의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없겠지만 의도적으로, 의식적으로 좋은 태도를 가지려는 노력만큼이나 정말 언제 어디서 어떤 일이 일어나더라도 즉각적으로 보여줄 수 있는 태도들을 잘 익혀놓는 것도 중요하다고 생각합니다. 개인적으로 '좋은 사람들은 남들로 하여금 오해를 불러일으키지 않는다'는 말을 참 좋아하는데요, 이 역시 그동안 우리에게 반사 신경처럼 보여준 좋은 태도들이 기반이 되어 혹시라도 그 사람을 평가해야 하는 순간이 왔을 때마저 아주 명쾌하고 정확하게 상대를 받아들일 수 있도록 해주는 것인지도 모릅니다. '좋은 태도를 갖춘 사람'이란 그 한 문장으로 말이죠.
그러니 본인 기분 좋을 때는 세상이 다 같이 기뻐해 줘야 하고, 본인에게 조금이라도 기분 나쁜 일이 있으면 세상이 같이 울어줘야 한다는 얌체 심보는 저 멀리 던져두고 이제 언제든 즉시, 빠르고 가볍게 보여줄 수 있는 좋은 태도들을 학습해 나가는 것은 어떨까요? 어차피 평생 가지고 살아야 할 것이 태도라면 필요할 때마다 새로 익혀서 보여주는 건 너무 힘들고 비효율적일 테니까요.

01 . 10년 넘게 스테디셀러로 사랑받아온 임경선 작가님의 ⟪태도에 관하여⟫를 최근 다시 읽게 되었습니다. 오랜만에 봐도 여전히 좋은 문장들이 쏙쏙 눈에 들어왔고, 공감 되는 지점들 역시 또 한 번 반갑게 만날 수 있어 무척 기쁘더라고요. 더불어 최근 리뉴얼 된 버전을 사서 읽은 덕분에 조금씩 업데이트된 내용들을 만나는 소소한 재미도 있었습니다. 처음 이 책을 읽었던 게 2016년, 두 번째 읽은 것이 2020년, 그리고 이번에 다시 읽게 되었으니 삼회독을 하는 과정에서 저 또한 한뼘이라도 더 성장했기를 바라는 마음이 간절한 것도 사실이었죠. 02 . 그러다 문득 두 번째 읽을 당시 책 앞에 써놓은 소감 문구가 궁금해졌습니다. 저는 나름 제게 의미 있었다고 생각되는 책 앞에는 짧게나마 메모를 덧붙여 그 소감을 기록해놓는 습관이 있는데, 그 때의 나는 이 책을 읽고 무슨 생각을 했었나를 다시 확인하고 싶어진 것이죠. 아마도 사회생활을 시작한 지 7-8년 정도가 흐른 즈음이었고, 팬데믹이 한창이었던 만큼 실제 사람들과의 관계 보다 저 자신과 마주하는 순간들이 더 많았을 그 시간에, 나는 '태도에 관하여' 어떤 생각을 가지고 있었을까라는 질문이 떠오른 겁니다. 03 . 그리고 그때의 저는 이런 문구를 써놓았다는 사실을 발견했죠. '누군가는 태도가 경쟁력이라고 했고 누군가는 태도가 지능이라고 했다.하지만 나에게 태도는 반사 신경이다. 오랫동안 나의 몸과 마음에 새겨온 다짐들로 큰 고민 없이 언제나 즉각적으로 내보일 수 있는 것. 얄팍한 계산이나 요란한 허세를 거치지 않고 나의 진심으로부터 나의 행동까지 이어지는 최단거리.' 04 . 다행인 건 그때나 지금이나 태도에 관한 제 생각은 크게 달라지지 않았다는 사실이었습니다. (물론 생각이야 언제든 달라질 수 있지만 그래도 과거의 내가 지금과 비슷한 생각을 갖고 있었다는 사실 역시 반가운 지점이니까요) 살다 보면 이 사람 저 사람 다 겪게 되는 게 인지상정인데 그러다 보면 묘한 공통점 하나가 발견됩니다. 그중 하나는 '사람 사는 게 크게 다르지 않을 텐데, 누군가에게는 늘 이상한 일들이 일어난다'는 점이죠. 다시 말해 언제, 어디서, 누굴 만나든 본인의 답답함과 억울함을 풀어 놓기에만 급급한 사람들이 있고 그 사람들의 이야기를 듣다 보면 늘 그 주위에는 본인을 힘들게 하는 비상식적인 사람들만 존재한다는 것이었습니다. 05 . 처음엔 저도 곧이곧대로 그 말들을 들어주던 시절이 있었습니다. 하지만 시간이 지나다보니 저도 자연스레 알게 되더라고요. 실제로 그 사람에게 일어난 일이 1이라면 자기 방식대로 변형하고 곡해한 과정을 거쳐서 스스로 9..10.. 아니 그보다 더 큰 답답함과 억울함을 생산해 내고 있단 사실을 말이죠. 그러니 일반적인 상식 수준에서는 '그럴 수도 있지'라고 넘길만한 일을 '나에게 감히?'라는 방식으로 접근하고, 그저 평범한 말 한마디조차 심한 과장을 덧대어 옮기는 바람에 발화자에게 모든 책임을 덮어씌우는 행동을 반복하고 있었던 겁니다. 이쯤 되면 누군가에게 보여지는 태도만큼이나 누군가를 받아들이는 태도 역시 얼마나 중요한지를 깨닫게 되죠. 06 . 태도를 '반사 신경'이라고 표현한 것도 이 같은 생각에서였습니다. 우리네 삶에서는 좋은 관계를 유지하며 좋은 결과물을 만들기 위해 견지해야 하는 태도가 있나 하면 실생활에서 즉각적으로, 반사적으로 드러나는 태도들도 있습니다. 꼭 눈앞의 무엇인가를 위해서 갖춘 태도가 아니라 늘 본인의 기준 속에서 '옳다'라고 생각하기에 익혀온 것들이 말과 행동으로 전환되어 반응하는 순간들이 있기 때문이죠. 그리고 사실상 이런 태도들이야말로 그 사람에 대한 진짜 평가를 내리는데 굉장히 중요한 요인으로 작용하는 것일 수도 있습니다. 무의식적인 태도가 이 정도 수준이라면, 이 사람이 의식적으로 행동하기 시작했을 때는 얼마나 더 좋은 태도를 보일지 사뭇 기대가 되기 마련이니까요. 07 . 제가 봤을 때 태도의 반사 신경이 좋은 사람들 역시 비슷한 공통점을 가지고 있었습니다. 그 많은 것들 중 제가 가장 인상 깊게 본 특징은 본인에게 안 좋은 일이 일어났을 때의 반응이었는데요, 그 힘든 상황 속에서도 스스로의 감정에 매몰되어 누군가에게 그 기분을 일방적으로 전달하듯 말하는 게 아니라 늘 자신의 기준을 기반으로 적어도 한 번은 필터링을 거친 채로 생각을 표현한다는 것이었습니다. 배려라는 말로도 부족하고, 메타인지라는 단어로는 더 부족한 특유의 태도가 빛을 발하는 순간이죠. 08 . 예를 들어 '나에게 오늘 ~ 이런 이런 일이 있었는데, 여러 번 좋은 방향으로 생각해보려 해도 하루 종일 찜찜한 기분이 따라다니더라고. 내가 너무 민감한 걸까 아니면 상대가 무례했던 게 맞는 걸까?'라든지 '누군가 나에게 조언을 구해서 ~ 이렇게 이야기를 해줬는데, 가만히 생각하니 너무 내 입장에서 이야기를 전달했던 것 같아. 오해가 없도록 이따 다시 가서 더 잘 설명해 줘야 할 것 같아'처럼 자신에게 일어난 일을 여러 입장에서 고민해 본 후 나름 해결된 부분과 그렇지 않은 부분을 잘 정리하는 경우가 많았거든요. 심지어 가장 가까운 사람들에게 말할 때조차 자신의 부정적인 감정이 너무 날 것으로 전달될까 봐 늘 조심하는 태도를 발견할 때만 '아 나도 저런 태도는 꼭 배우고 익혀놓고 싶다'는 생각이 천 번이고 만 번이고 들게 되죠. 09 . 저는 이런 노력이 가능한 이유는 평소 본인이 가진 좋은 기준들이 반사 신경처럼 작용한 덕분이라고 생각합니다. 실제 운동역학에서는 반사 신경을 두고 이런 진단을 내리기도 합니다. '반사 신경이 뛰어나면 일반적인 움직임에서의 에너지 소모가 훨씬 효율적이다. 학습과 경험에 의해 자신만의 최적 동선이 갖춰진 결과 불필요한 에너지를 거의 사용하지 않기 때문이다'라고 말이죠.그런 의미에서 보자면 태도 역시 마찬가지겠죠. 평소에 태도의 반사 신경이 좋은 사람들은 사소한 부분들을 대함에 있어 굳이 꼬아서 듣거나, 이기적으로 생각하거나, 소모적으로 언쟁할 에너지를 사용하지 않는 겁니다. 대신 진짜 그 에너지를 써야 하는 상황이 오면 자신을 객관화시켜 가면서까지 좋은 방향으로 답을 찾으려는 노력을 하는 거죠. 어디다 에너지를 써야 하고 어디다 쓰지 않아야 하는지를 본능적으로 아는 셈입니다. 10 . 태도의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없겠지만 의도적으로, 의식적으로 좋은 태도를 가지려는 노력만큼이나 정말 언제 어디서 어떤 일이 일어나더라도 즉각적으로 보여줄 수 있는 태도들을 잘 익혀놓는 것도 중요하다고 생각합니다. 개인적으로 '좋은 사람들은 남들로 하여금 오해를 불러일으키지 않는다'는 말을 참 좋아하는데요, 이 역시 그동안 우리에게 반사 신경처럼 보여준 좋은 태도들이 기반이 되어 혹시라도 그 사람을 평가해야 하는 순간이 왔을 때마저 아주 명쾌하고 정확하게 상대를 받아들일 수 있도록 해주는 것인지도 모릅니다. '좋은 태도를 갖춘 사람'이란 그 한 문장으로 말이죠. 그러니 본인 기분 좋을 때는 세상이 다 같이 기뻐해 줘야 하고, 본인에게 조금이라도 기분 나쁜 일이 있으면 세상이 같이 울어줘야 한다는 얌체 심보는 저 멀리 던져두고 이제 언제든 즉시, 빠르고 가볍게 보여줄 수 있는 좋은 태도들을 학습해 나가는 것은 어떨까요? 어차피 평생 가지고 살아야 할 것이 태도라면 필요할 때마다 새로 익혀서 보여주는 건 너무 힘들고 비효율적일 테니까요.

태도라는 '반사 신경'

Confronting direct reports about performance issues can feel overwhelming, especially for first-time managers, who may worry that sharing critical feedback could damage their relationship with the employee. But performance conversations, especially where you need to give critical feedback, don’t have to be scary. There are a few common mistakes to avoid when giving critical feedback. One of the biggest mistakes is avoiding the conversation or waiting too long to have it. Many new managers also fail to properly prepare before their performance discussions. If there are tasks, projects, or skills at which your employee is falling short, you should also be able to give them a clear explanation of why or where they haven’t met your expectations

5 Mistakes Managers Make When Giving Negative Feedback

연말연초에는 연간 평가를 진행하는 회사들이 많다. 그런데 직속 부하 직원의 성과 문제를 지적하는 것은 특히 관리자들에게 부담스럽게 느껴질 수 있다. 성과 대화는 결코 쉽지 않지만, 시간과 반복적인 경험을 통해 피드백을 전달하는 능력과 편안함이 향상될 것이다.

HBR이 알려주는 다음의 성과 대화에서 하지 말아야 할 것과 해야 할 것을 참고해보시길 바랍니다.

🏵️ 실수 1: 대화를 너무 오래 미루는 것
 * 성과 문제는 시간이 지나면서 저절로 해결되지 않기 때문에 올바르게 해결하려면 신중한 접근과 즉각적인 피드백이 필요하다.
✅ 가장 효과적인 방법은, 문제가 발생한 즉시 혹은 가능한 한 빠른 비판적 피드백 제공
 * 작은 문제들이 쌓여 눈덩이처럼 커지기 전에 미리 피드백을 주어야 한다. 공식적인 성과 평가 미팅을 기다릴 필요 없이, 즉시 해결하는 것이 중요하다.
✅ 효과적인 방법
✔ 직원에게 미리 논의할 내용을 알려주어 준비할 시간을 주는 것이 좋다.
예를 들어: "지난 프로젝트에서 마감 기한을 놓친 것을 확인했습니다. 이번 주 후반에 이
문제에 대해 논의하고, 앞으로 어떻게 하면 좋을지 함께 고민해 보고 싶습니다."
✔ 이렇게 하면 직원이 갑작스럽게 피드백을 받는 것에 대한 불안감을 줄이고, 사전에 준비할
수 있는 기회를 줄 수 있다.

🏵️ 실수 2: 충분한 준비 없이 대화에 임하는 것
 * 많은 신입 관리자들이 성과 대화를 하기 전에 충분히 준비하지 않는다. 하지만 준비 부족은 생산적인 대화를 방해할 수 있다.
✅ 비판적인 피드백을 줄 때는 철저한 준비 필수
 * 직원의 책임과 역할을 명확히 이해하고 있어야 한다.
 * 직원이 기대하는 성과 수준을 충족했는지 여부를 파악해야 한다.
 * 직원의 강점과 개선이 필요한 부분을 명확하게 알고 있어야 한다.
 * 기대한 성과를 충족하지 못한 이유를 구체적으로 설명할 수 있어야 한다.
✅ 대화 준비를 위한 체크리스트:
 * 이 직원이 이번 분기에 달성해야 할 목표는 무엇인가?
 * 내 기대치는 합리적이었으며, 명확하게 전달되었는가?
 * 이 직원의 업무가 팀 전체 목표에 어떻게 기여하는가?
 * 성과가 부족하다고 판단하는 근거(증거)는 무엇인가?
 * 실패한 사례를 구체적으로 설명할 수 있는가?
 * 이 직원이 다시 궤도에 오를 수 있도록 어떤 조언을 줄 수 있는가?
✅ 피해야 할 표현 vs. 더 나은 표현:
❌ "당신은 프로젝트 X에서 최선을 다하지 않았어요. 실망스럽습니다."
👍 "프로젝트 X의 트렌드 분석이 좀 더 철저했더라면, 우리가 시장에서 경쟁력을 갖출 수 있었을
것입니다. 나는 당신이 더 잘할 수 있다고 생각하기 때문에, 이번 보고서 결과가 다소
아쉽습니다."

🏵️ 실수 3: 적절한 질문을 하지 않는 것
✅ 성과 대화는 일방적인 피드백 전달이 아니라 양방향 소통
 * 직원의 성과 저하 원인을 파악하려면 올바른 질문을 던지는 것이 중요하다.
 * 직원의 관점을 이해해야 적절한 해결책을 제시할 수 있다. 신뢰를 쌓는 데 시간이 걸릴 수도 있으므로, 여러 번의 대화를 통해 점진적으로 해결하는 것이 중요하다.
✅ 잘못된 접근 vs 더 나은 접근
❌ "요즘 일에 집중을 못 하는 것 같아요."
👍 더 나은 접근:
✔ "요즘 업무에 대해 어떻게 느끼세요?"
✔ "현재 역할에서 어려움을 느끼는 부분이 있나요?"
✅ 직원의 성과 저하 원인 분석
 * 개인적인 문제 (건강 문제, 가족 문제 등)
 * 필요한 기술 부족 (경험이나 역량 부족)
 * 명확한 방향성 부재 (기대치가 명확하지 않음)
 * 동기 부족 (업무 만족도가 낮거나 관심 부족)

🏵️ 실수 4: 문제를 '사람'의 문제로 만드는 것
✅ 관리자는 직원을 도와주는 조력자(facilitator) 역할
 * 직원이 성과를 개선할 수 있도록 솔루션을 함께 고민하는 태도가 중요하다.
✅ 잘못된 접근 vs 더 나은 접근
❌ "당신은 내 기대치를 충족하지 못하고 있어요."
❌ "당신이 이 일을 망쳐서 프로젝트가 지연될 겁니다."
👍 더 나은 접근:
✔ "이 프로젝트를 성공적으로 마치려면 당신의 기술이 매우 중요합니다. 하지만 현재 마감
기한을 맞추는 데 어려움을 겪고 있는 것 같습니다. 어떤 점이 가장 큰 도전인가요?"

🏵️ 실수 5: 개선 계획을 마련하지 않는 것
 * 비판적인 피드백은 단순한 지적이 아니라 성장 기회를 제공하는 것이어야 한다.
✅ 대화 후 반드시 개선 로드맵 수립
 * 우려 사항과 개선 목표를 문서화
 * 직원과 협의하여 기대치를 명확히 설정
 * 진행 상황을 점검할 수 있는 마일스톤 및 체크인 일정 설정
✅ 효과적인 계획 예시
✔ "향후 한 달 동안 이 목표를 달성하기 위해 어떤 전략을 세울까요?"
✔ "이번 프로젝트에서 부족했던 부분을 보완할 수 있는 기회를 찾아볼까요?"

 * source: https://hbr.org/2025/01/5-mistakes-managers-make-when-giving-negative-feedback?ab=HP-hero-for-you-text-2

연말연초에는 연간 평가를 진행하는 회사들이 많다. 그런데 직속 부하 직원의 성과 문제를 지적하는 것은 특히 관리자들에게 부담스럽게 느껴질 수 있다. 성과 대화는 결코 쉽지 않지만, 시간과 반복적인 경험을 통해 피드백을 전달하는 능력과 편안함이 향상될 것이다. HBR이 알려주는 다음의 성과 대화에서 하지 말아야 할 것과 해야 할 것을 참고해보시길 바랍니다. 🏵️ 실수 1: 대화를 너무 오래 미루는 것<ul ><li>성과 문제는 시간이 지나면서 저절로 해결되지 않기 때문에 올바르게 해결하려면 신중한 접근과 즉각적인 피드백이 필요하다. </li></ul>✅ 가장 효과적인 방법은, 문제가 발생한 즉시 혹은 가능한 한 빠른 비판적 피드백 제공<ul ><li>작은 문제들이 쌓여 눈덩이처럼 커지기 전에 미리 피드백을 주어야 한다. 공식적인 성과 평가 미팅을 기다릴 필요 없이, 즉시 해결하는 것이 중요하다.</li></ul>✅ 효과적인 방법 ✔ 직원에게 미리 논의할 내용을 알려주어 준비할 시간을 주는 것이 좋다. 예를 들어: "지난 프로젝트에서 마감 기한을 놓친 것을 확인했습니다. 이번 주 후반에 이 문제에 대해 논의하고, 앞으로 어떻게 하면 좋을지 함께 고민해 보고 싶습니다." ✔ 이렇게 하면 직원이 갑작스럽게 피드백을 받는 것에 대한 불안감을 줄이고, 사전에 준비할 수 있는 기회를 줄 수 있다. 🏵️ 실수 2: 충분한 준비 없이 대화에 임하는 것<ul ><li>많은 신입 관리자들이 성과 대화를 하기 전에 충분히 준비하지 않는다. 하지만 준비 부족은 생산적인 대화를 방해할 수 있다. </li></ul>✅ 비판적인 피드백을 줄 때는 철저한 준비 필수<ul ><li>직원의 책임과 역할을 명확히 이해하고 있어야 한다.</li><li>직원이 기대하는 성과 수준을 충족했는지 여부를 파악해야 한다.</li><li>직원의 강점과 개선이 필요한 부분을 명확하게 알고 있어야 한다.</li><li>기대한 성과를 충족하지 못한 이유를 구체적으로 설명할 수 있어야 한다.</li></ul>✅ 대화 준비를 위한 체크리스트:<ul ><li>이 직원이 이번 분기에 달성해야 할 목표는 무엇인가?</li><li>내 기대치는 합리적이었으며, 명확하게 전달되었는가?</li><li>이 직원의 업무가 팀 전체 목표에 어떻게 기여하는가?</li><li>성과가 부족하다고 판단하는 근거(증거)는 무엇인가?</li><li>실패한 사례를 구체적으로 설명할 수 있는가?</li><li>이 직원이 다시 궤도에 오를 수 있도록 어떤 조언을 줄 수 있는가?</li></ul>✅ 피해야 할 표현 vs. 더 나은 표현: ❌ "당신은 프로젝트 X에서 최선을 다하지 않았어요. 실망스럽습니다." 👍 "프로젝트 X의 트렌드 분석이 좀 더 철저했더라면, 우리가 시장에서 경쟁력을 갖출 수 있었을 것입니다. 나는 당신이 더 잘할 수 있다고 생각하기 때문에, 이번 보고서 결과가 다소 아쉽습니다." 🏵️ 실수 3: 적절한 질문을 하지 않는 것✅ 성과 대화는 일방적인 피드백 전달이 아니라 양방향 소통<ul ><li> 직원의 성과 저하 원인을 파악하려면 올바른 질문을 던지는 것이 중요하다.</li><li> 직원의 관점을 이해해야 적절한 해결책을 제시할 수 있다. 신뢰를 쌓는 데 시간이 걸릴 수도 있으므로, 여러 번의 대화를 통해 점진적으로 해결하는 것이 중요하다.</li></ul>✅ 잘못된 접근 vs 더 나은 접근 ❌ "요즘 일에 집중을 못 하는 것 같아요." 👍 더 나은 접근: ✔ "요즘 업무에 대해 어떻게 느끼세요?" ✔ "현재 역할에서 어려움을 느끼는 부분이 있나요?"✅ 직원의 성과 저하 원인 분석<ul ><li>개인적인 문제 (건강 문제, 가족 문제 등)</li><li>필요한 기술 부족 (경험이나 역량 부족)</li><li>명확한 방향성 부재 (기대치가 명확하지 않음)</li><li>동기 부족 (업무 만족도가 낮거나 관심 부족)</li></ul> 🏵️ 실수 4: 문제를 '사람'의 문제로 만드는 것✅ 관리자는 직원을 도와주는 조력자(facilitator) 역할<ul ><li> 직원이 성과를 개선할 수 있도록 솔루션을 함께 고민하는 태도가 중요하다.</li></ul>✅ 잘못된 접근 vs 더 나은 접근 ❌ "당신은 내 기대치를 충족하지 못하고 있어요." ❌ "당신이 이 일을 망쳐서 프로젝트가 지연될 겁니다." 👍 더 나은 접근: ✔ "이 프로젝트를 성공적으로 마치려면 당신의 기술이 매우 중요합니다. 하지만 현재 마감 기한을 맞추는 데 어려움을 겪고 있는 것 같습니다. 어떤 점이 가장 큰 도전인가요?" 🏵️ 실수 5: 개선 계획을 마련하지 않는 것<ul ><li>비판적인 피드백은 단순한 지적이 아니라 성장 기회를 제공하는 것이어야 한다.</li></ul>✅ 대화 후 반드시 개선 로드맵 수립<ul ><li>우려 사항과 개선 목표를 문서화</li><li>직원과 협의하여 기대치를 명확히 설정</li><li>진행 상황을 점검할 수 있는 마일스톤 및 체크인 일정 설정</li></ul>✅ 효과적인 계획 예시 ✔ "향후 한 달 동안 이 목표를 달성하기 위해 어떤 전략을 세울까요?" ✔ "이번 프로젝트에서 부족했던 부분을 보완할 수 있는 기회를 찾아볼까요?" <ul ><li>source: https://hbr.org/2025/01/5-mistakes-managers-make-when-giving-negative-feedback?ab=HP-hero-for-you-text-2</li></ul>

Harvard Business Review

[HBR] 관리자가 부정적인 피드백을 줄 때 저지르는 5가지 실수

사용자는 400ms(0.4초) 이내 응답이 오면
‘즉각적’이라고 느껴 사용자 경험에 더 집중하고
적극적으로 클릭/탭을 이어갈 수 있습니다.

⌚️0.4초가 넘어가면, 로딩 피드백(스피너, 진행 바, 스켈레톤 화면 등)을 제공하는게 좋습니다. 작은 딜레이에도 적절한 피드백만 있다면, 사용자의 불안감과 이탈을 크게 줄일 수 있기 때문인데요,

- 구글·네이버 검색창에서 글자 하나만 쳐도 제안어가 뜨는 이유!
- 대형 이커머스 사이트(쿠팡, 11번가 등)에서 스크롤 시 다음 이미지가 빠르게 채워지는 구조

이 간단한 원칙이 UX 성패를 가를 수 있습니다.

사용자는 400ms(0.4초) 이내 응답이 오면‘즉각적’이라고 느껴 사용자 경험에 더 집중하고적극적으로 클릭/탭을 이어갈 수 있습니다. ⌚️0.4초가 넘어가면, 로딩 피드백(스피너, 진행 바, 스켈레톤 화면 등)을 제공하는게 좋습니다. 작은 딜레이에도 적절한 피드백만 있다면, 사용자의 불안감과 이탈을 크게 줄일 수 있기 때문인데요, - 구글·네이버 검색창에서 글자 하나만 쳐도 제안어가 뜨는 이유!- 대형 이커머스 사이트(쿠팡, 11번가 등)에서 스크롤 시 다음 이미지가 빠르게 채워지는 구조 이 간단한 원칙이 UX 성패를 가를 수 있습니다.

UX/UI 에서 0.4초는 마법의 숫자? 도허티 임계 이야기🪄

Accompanying lecture notes: https://www.cl.cam.ac.uk/teaching/2122/ConcDisSys/dist-sys-notes.pdf These videos form an 8-lecture series on distributed systems...

Distributed Systems lecture series

분산 시스템(distributed systems) 공부할 때 배워야하는 중요한 개념과 유튜브 영상 추천합니다. 지난번 소개한 책에서 상당히 세세하게 다루는 주제들이지만 책으로 먼저 접하기에는 조금 거리감이 있을 수 있습니다. 유튜브 영상으로 가볍게 시청하면서 개념 이해하는 것을 추천합니다.

📌 개념 이해 전에 알아야 할 분산 시스템이 필요한 이유
https://youtu.be/UEAMfLPZZhE

분산 시스템으로 만들어야 하는/만들지 말아야 하는 가장 기본 개념을 설명해주는 영상입니다.

📌 아래는 제가 뽑은 몇 가지 중요한 기본 개념과 추천하는 영상입니다. 아래 개념은 시스템 디자인 면접에서 많이 언급될 수 있습니다. 특히 1번, 3번, 5번 그리고 6번은 라지 스케일 시스템을 디자인할 때 자주 언급되는 개념입니다.

1️⃣ Replication
https://youtu.be/mBUCF1WGI_I

레플리케이션의 의미와 개념을 먼저 알려주고, 문제점과 장점을 예시를 통해 알려줘서 쉽게 이해할 수 있습니다. 기본 개념과 문제점을 이해하고, 가장 중요한 솔루션을 몇 가지 간단하게 배울 수 있습니다. 라지 스케일 디자인할 때 중요한 점이라 꼭 숙지하고, 시스템 디자인할 때 또는 면접 볼 때 큰 도움이 될 수 있는 주제인 것 같습니다.

2️⃣ Quorum
https://youtu.be/uNxl3BFcKSA

Quorum 아키텍쳐는 분산 시스템에서 자주 언급되는 개념입니다. 이 영상에서 분산 시스템에서 중요한 토픽인  "consistency" (특히 read-after-write consistency) 에 대해 조금 더 깊이 설명해 줍니다. 

3️⃣ Consensus
https://youtu.be/rN6ma561tak

4️⃣ Linearizability
https://youtu.be/noUNH3jDLC0

분산 시스템에서 의미하는 "linearizability"가 뭔지 예시를 보면서 배울 수 있습니다. 분산 시스템을 linearizable하게 만들 수 있는 방법도 설명해 줍니다.

5️⃣ Eventual Consistency
https://youtu.be/9uCP3qHNbWw

데이터 베이스 관련 이야기할 때 자주 논의되는 Cap Theorum을 설명합니다. 그리고 레플리케이션에서 주로 언급되는 "eventual consistency" 개념을 예시와 함께 자세하게 설명해줍니다. 이 개념은 꼭 먼저 알려드린 "linearizability"를 이해하고 시청하면 훨씬 더 쉽게 이해할 수 있습니다.

6️⃣  Fault tolerance
https://youtu.be/43TDfUNsM3E

"Fault tolerance"는 경우에 따라 다르겠지만 분산 시스템 디자인할 때 가장 많은 시간을 할애하는 것 같습니다. "high availability" 분산 시스템을 설계하는 방법에 대해 간단하게 설명해줍니다. 다른 건 몰라도 영상에서 언급하는 "crash recovery"에 대해 잘 이해해두면 좋을 것 같습니다.

📌 추가적으로 입문 단계에서 봐야할 영상
1️⃣ The Byzantine generals problem
https://youtu.be/LoGx_ldRBU0

2️⃣ Broadcasting Algorithm
https://youtu.be/77qpCahU3fo 

그 외 분산 시스템에서 자주 언급되는 다른 토픽 모두 커버하면 좋지만, 입문 단계라면 위 개념 먼저 이해하는 것이 좋을 것 같습니다. 

📌 학습 효과 극대화 하기
가장 좋은 방법은 distributed system 엔지니어가 되어 실무를 통해 배운 개념들을 보고 익히는 것입니다. 

그렇지 않을 경우,
1️⃣ 영상에 남겨진 코멘트를 읽어보면서 보면서 개념 다지기 (특히 토론 코멘트)

개인적인 학습 방법일 수도 있지만, 토론을 통해 익힌 개념은 절대 잊히지 않는 장점이 있는 것 같습니다. 코멘트를 읽으면 댓글 스레드에서 토론하는 시청자들이 종종 보이는데, 영상 시청 후 이와 같은 코멘트를 함께 읽어보는 것이 좋습니다.

2️⃣ 영상 시청 후 지난번 추천한 책을 읽으면서 좀 더 깊게 파고들기

영상 플레이리스트를 보면 주제를 한눈에 볼 수 있는데, 지난번 소개한 책에서 커버하는 주제와 거의 90% 겹칩니다. 책과 영상을 모두 봤지만, 개인적으로 책을 읽으면 영상보다 좀 더 깊이 설명해주는 부분이 있고, 실제 책을 출판하기 위해 작가가 읽었던 리서치 페이퍼의 레퍼런스가 포함되어 있습니다. 읽다가 좀 더 설명이 필요한 부분은 레퍼런스를 읽고 더 깊이 파고들 수 있는 장점이 있습니다.

3️⃣ 분산 시스템 디자인 면접 영상을 보면서 분산 시스템 개념 대입해보기

가장 중요한 건 개념을 실무에 대입해보는 것입니다. 저의 경우 실무가 책에서 언급된 개념과 일치하기 때문에 큰 도움이 되었던 것 같습니다. 실무를 통해 먼저 배우고 위 영상을 보니, 확실히 개념 이해에 큰 도움이 되었습니다. 실무에서 자주 볼 수 없는 개념이라면, 유튜브에 있는 분산 시스템 디자인 모의 면접 영상을 보면서 개념 대입을 직접 해보는 것이 좋습니다.

4️⃣ 분산 시스템 모의 면접을 통해 개념 모의로 사용해보기

마지막은 직접 해보는 것이 아닐까요? 업무 보면서 개념을 모의로 사용해보는 것이 가장 좋지만, 그렇지 않을 경우 (특히 시스템 디자인 면접 준비할 때), 모의 면접을 통해 직접 사용해보는 것도 큰 도움됩니다.

🪴 함께 읽으면 좋은 글:
[개발자가 꼭 봐야 할 책 - 데이터 중심 애플리케이션 설계]
https://careerly.co.kr/comments/67004

[자기 개발에 도움되는 개발 도서 효율적으로 읽는 법]
https://careerly.co.kr/comments/67007

[개발자의 공부법 - 뭘 공부해야 되지?]
https://careerly.co.kr/comments/67013

www.youtube.com

[분산 시스템 공부법] 유튜브 채널 추천, 학습 효과 극대화 하기

#3. 도서추천, 휴탈리티
여느 때와 같이 교보문고 베스트셀러 코너를 둘러보던 2020년 어느 날, 
딱딱한 하드 커버에, 은색 제목이 조명에 빛나는 책 하나가 눈에 들어왔습니다.

'AI시대 사람의 조건, 휴탈리티'

AI 챗봇 대화를 기획/설계하는 것이 저의 일이지만
저도 사람인지라 언제 어떻게 AI가 제 자리를 대신할지도 모른다는 생각이 있는데요.
이런 불안함이 스멀스멀 일렁일때라 그런지,
고민도 없이 바로 손에 들고 왔습니다.

약 3년이 지나 chatGPT로 세상이 들썩이는 지금,
다시 읽어보아도 사람인 우리가 어떤 것에 집중을 해야하는지
너무도 예리하게 쓰여져 있어 놀라웠는데요.
저에게는 교과서같은 느낌이었습니다. ㅎㅎ

이미 읽으신 분들도 계시겠지만,
몰랐던 분들에게도, 이미 읽은 분들에게도 
다시 보시면 좋을 책이라 추천드려요!!

(추천) AI시대 사람의 조건, Hutality

익산권 주거복지센터에서 건설임대 운영보조.
임대차 계약서 내용숙지 후, 안내
재계약 실시, 예비입주자 모집안내, 필요서류 안내, 예비입주자 모집 및 당첨자 발표 시 보조

인턴

프로모션 마케팅 기획 및 운영보조
운영계획안 작성보조, 참여자 모집홍보 및 관리, 프로그램 진행 장소 사전답사, 제작물 시안 확정 시 발주, 시뮬레이션 진행 및 본 행사진행 보조, 결과보고서 작성 보조.

[참여 프로젝트]
- 2016.07 공공기관 NCS미니토크콘서트 
- 2016.08~2016.12 청소년 미소국가대표 5기
- 2016.08~2016.11 2016국민소통포럼 Oxford T-talks
- 2016.09 전라북도 능력중심 채용설명회
- 2016.09-2016.11 청춘순례 인천, 전북
- 2016.10 에너지원정대 캠프 2기

Project Management

Project Manager

책임

(2022.03-2022.10) AIA생명 AICC 구축  Chatbot 기획/개발
(2021.09-2022.02) KAI항공우주산업 챗봇 3차 고도화 PL
(2021.04-2021.06) SKC&C DT Pricing 계약시스템 포털 구축 기획
(2019.11-2021.01) SKC&C DT Usecase 사내업무지원 챗봇 개발
(2019.05-2019.09) 풀무원 지능형 챗봇 2차 POC 개발
(2018.12-2019.03) 풀무원 지능형 챗봇 1차 POC 개발

선임연구원

국어국문학, 경영학부 학사

임초롱

브런치스토리

일상기록 공간

AI봇의 대화흐름을 기획하고, 만들어갑니다. 게으른 욕심쟁이를 경계하며, 더 나은 하루를 보내기 위해 담금질하는 중입니다:)
#AI대화디자이너 #기획자 #IBMwatsonAssistant #chatGPT #UX디자인 #Figma 

(추천) AI시대 사람의 조건, Hutality

댓글 0

비슷한 게시물

주간 인기 TOP 10

추천 프로필