4차 산업혁명 시대가 도래하면서 조직 내에서 개개인의 능력이 더욱 강조되는 것과 비례해 관리자의 역량도 점점 중요시되고 있습니다. 물론 그 역량이란 게 과거에 강조되었던 카리스마와 통솔력 등을 말하는 것은 아닙니다.
현재는 ‘공감’과 ‘존중’이라는 키워드가 관리자에게 필요한 자질로 각광받고 있습니다. 그리고 예전 스타일의 리더십을 경계해야 한다는 의미의 연속선상에서 마이크로매니징의 근절이 중요한 리더십 이슈로 주목받고 있습니다.
‘마이크로 매니저’란 조직원의 할 일을 디테일하게 모두 간섭하는 관리자를 의미합니다. 그러나 사실 많은 리더들이 억울함을 호소하며 반박하기도 합니다. 팀원을 관리하다 보면 실수하는 것이 없는지, 모르는 것은 없는지 ‘꼼꼼하게’ 체크하는 것이 리더에게 중요하기 때문입니다.
실제로 마이크로매니징은 꼼꼼한 사람들에게 많이 나타나는 현상입니다. 본래 꼼꼼하지 못한 사람은 누군가를 체크하고 가르치는 것이 쉽지 않기 때문에 마이크로매니징도 못합니다. 그래서 개인 업무 역량이 좋은 직원들이 관리자가 된 경우에 이러한 상황이 많이 연출됩니다.
그러나 한 끗 차이긴 하지만 ‘꼼꼼함’과 ‘마이크로매니징’은 분명히 다릅니다. 처음 업무를 가르쳐줄 때에는 업무에 관여하고 세심하게 챙기는 것이 필요합니다.
그러나 시간이 지나도 일의 분명한 목표와 방향을 제시하지 않고, 직원의 세부적인 할 일만 빡빡하게 모니터링하고 체크하면 이는 마이크로매니징입니다. 즉, 마이크로 매니저는 직원의 업무를 수시로 갑자기 체크하고 간섭하는 행동을 보입니다. 이런 마이크로 매니저의 문제점을 4가지로 설명하고자 합니다.
1️⃣조직원의 사기를 저하한다
마이크로매니징은 관리자의 통제권이 강화되는 것이기 때문에 조직원들이 스스로 업무 우선순위를 정하거나 자기 스케줄을 계획하기 어려워집니다. 관리자의 입맛대로 스케줄이 변동되기 쉬우므로 조직원들의 자율성과 동기부여는 떨어질 수 밖에 없습니다.
2️⃣책임을 서로 회피한다
마이크로 매니저와 일하는 직원들의 특징은 실수나 안좋은 결과에 대해 자신의 책임을 인정하지 않는다는 것입니다. 일하는 과정에서 관리자의 의견이 거의 다 반영되었기 때문에, 결과에 대한 책임 또한 윗사람에게 있다고 생각하는 것입니다.
문제는 이렇게 조직원들이 주도적으로 일 할 수 없는 환경을 만들어 놓고, 평가 시즌에는 자기주도성이 부족하다며 저조한 평가를 준다는 것입니다. 결국 이러한 양상은 조직 내 반복되는 퇴사의 원인이 되기도 합니다.
3️⃣리더 양성이 어렵다
마이크로 매니저는 조직원의 일에 자주 간섭하기 때문에, 조직원들 스스로 문제를 해결하고 새로운 역량을 키우는데 방해가 됩니다.
특히 능력있는 사람들은 이런 상황을 견디지 못하기 때문에 조직을 떠나거나 혹은 자신의 능력을 펼치지 못하는 경우가 생깁니다. 이런 조직은 중간관리자가 부족하게 되고, 준비가 덜 된 사람이 조직의 리더가 되는 악순환이 반복됩니다.
4️⃣성과와 조직 모두 망가진다
마이크로 매니저의 조직은 단기적으로는 단합되어 보이고 리더가 꼼꼼하게 팀원을 잘 관리하는 것 같아도, 장기적으로는 팀원들의 의욕을 떨어트리고 책임감과 리더로서의 성장을 저지하기 때문에 조직 내부 구조가 약화됩니다.
그에 따라 조직 성과도 저조해질 수 밖에 없습니다. 이것이 마이크로 매니저를 ‘조직을 망치는 조직 파괴자’로 부르는 이유입니다.
그런데 불행한 것은 마이크로 매니저는 자신이 마이크로 매니저임을 알지 못한다는 것입니다. 아래 체크리스트를 통해 자신은 어떠한지 확인해보시길 바랍니다.
✅마이크로 매니저 체크리스트
- 업무를 위임하는 것이 어렵다.
- 큰 그림 대신 세부 사항을 보게 된다.
- 결과가 그리 중요하지 않은 일을 모니터링한다.
- 직원의 의사를 묻지 않고 직원의 일에 개입한다.
- 직원에게 할당된 프로젝트나 활동에 끼어든다.
- 직원이 의사결정을 하는데 관여한다.
- 성공적인 결과에 초점을 두기보단, 자신이 생각하는 방식으로 작업을 하도록 지시한다.
- 위임된 일을 끝내기도 전에 자꾸만 불러서 챙긴다.
- 비현실적인 간격으로 진행 상황을 계속 확인한다.
- 직원과 상의 없이 비현실적인 업무 마감 시간을 요구한다.
- 팀의 성과가 낮고 사기가 떨어진다.
- 직원들의 이직률이 높다.
결국 마이크로 매니저가 되지 않으려면 조언은 꼼꼼하게 하되, 실행을 위임했을 때는 책임감있게 일 할 수 있도록 간섭하거나 체크하지 않는 것(최소화하는 것)이 필요합니다. 큰 숲을 보게 해주고 큰 가이드라인은 정해주되, 숲을 채우는 것은 스스로 고민하고 노력해서 이뤄가도록 하는 것입니다.
물론 업무를 하다보면 조언과 피드백이 꼭 필요한 경우가 있습니다. 이를 잘 조율하기 위해서는 관리자의 개입 정도를 정해야 합니다. 여기서 중요한 것은 ‘사람’의 성향에 따라서가 아니라 ‘업무’의 내용에 따라 정해져야 한다는 점입니다. 그 업무가 얼마나 중요하냐 혹은 이중 점검이 필요한 과업이냐에 따라 위임 방식과 그 정도를 정해야 합니다.
특히 권한을 확실히 위임받는 것을 선호하는 조직원이라고 해도, 맡기고 안심하고 있다가 문제가 생기는 경우도 종종 발생합니다. 만약 그 사업 관리에 까다롭거나 어려운 내용이 많다면 관리자는 당연히 중간 점검과 피드백을 진행해야 합니다.
마지막으로 관리자의 접근 횟수와 방식을 함께 의논 하고 공유해야 합니다. 마이크로매니징의 문제는 점검의 유무가 아닌 갑작스럽고 반복적인 개입에 있습니다. 관리자의 개입 정도와 방식이 사전에 공유된다면 관리자와 직원 사이에 신뢰가 생길 것이고, 관리자의 개입은 과도한 관여가 아니라 필요한 조언이 될 것입니다.
위에서 언급했듯 마이크로매니징은 개인 역량이 뛰어난 직원에게 주로 나타납니다. 마이크로 매니저가 되는 이유는 여러 가지가 있겠지만, 자신의 뛰어난 역량을 통해 업무를 완벽히 하려는 것이 가장 큽니다.
그렇기에 마이크로매니징은 리더로서 열심히 해보려는 열정에서 생기는 것이라고 긍정적으로 말하고 싶습니다. 자신이 마이크로 매니저의 모습이라 하더라도 낙담하거나 좌절할 필요는 없습니다. 지속적으로 마이크로매니징을 경계해 나간다면, 그 열정만큼 충분히 고칠 수 있기 때문입니다.