혁신은 비즈니스에 매우 중요하다. 지금처럼 혁신이 중요한 순간도 없을 것이다. 이러한 변화를 성공적으로 이루기 위해 기업에는 조직원의 창의성이 필요하다. 디자이너, 개발자 뿐만 아니라 타 업무 담당 직원들도 혁신적인 문제 해결 방법을 떠올려야 한다. 업무 분야와 직급 상관없이 어떻게 직원들의 창의성을 기를 수 있을까?

필자는 이스라엘 하이파대 데이나 바시디 교수, 테크니온이스라엘 공과대의 연구원 하다스 소퍼와 함께 조직원들의 창의성을 향상시키는 방법을 조사했다. 결론부터 말하자면 창의성을 발휘할 수 있는 기회와 창의성을 펼치라는 격려가 있다면 직원들의 창의성은 높아질 수 있다.

연구는 전기광학기술 제조업체의 직원 대상으로 이뤄졌다. 직원들의 평균 나이는 50세였고 대다수는 그곳에서 20년 넘게 재직 중인 이민자들이었다. 2007년 해당 기업은 직원들이 업무환경, 업무 흐름 개선 아이디어를 제안할 수 있는 사내 플랫폼을 론칭했다.

해당 플랫폼에 올라온 제안들을 보고 매니저들이 피드백을 줬다. 그리고 각기 다른 분야의 전문가들을 영입해 그들 역시 독창성, 유용성, 실현 가능성을 기준으로 해당 사내 플랫폼에 올라온 아이디어들을 평가했다. 직원들은 자신이 낸 아이디어에 대한 피드백을 듣고 다음번에 더 좋은 아이디어를 낼 수 있었다.

연구진은 2007년부터 2013년까지 125명의 직원이 제안한 1178개의 아이디어를 기반으로 시간이 지나면 더 나은 아이디어를 제안하는 직원들이 있는 반면, 다른 직원들의 아이디어들은 개선되지 않은 이유를 알아봤다.

7년 동안 125명의 직원이 어떠한 ‘창의적 여정’을 걸었는지 분석했다. 앞서 말한 사내 평가를 기반으로 개인마다 낸 아이디어들이 얼마나 개선됐는지 알아봤다. 일부 직원들의 아이디어는 처음에는 살짝 개선됐지만 시간이 지나면서 창의성이 떨어졌다. 다른 직원들의 아이디어는 처음 몇 년 동안 평가 점수가 크게 올랐고 이후에도 해당 점수를 유지할 수 했다.

무엇이 직원들의 아이디어 개선 차이를 만들었을까? 바로 개인이 어떤 목표지향성(goal orientation)을 가졌는가다. 목표지향성은 특정 목표가 주어졌을 때 개인이 이를 어떻게 해석하고 받아들이는가에 대한 틀이다. 크게 두 종류가 있는데, 배움지향성(learning orientation)과 성과지향성(performance orientation)이다.

배움지향성 사람들은 노력하면 본인의 능력이 향상될 수 있다고 믿는다. 연구에서 이들은 다른 사람들보다 상대적으로 창의성이 더 빠른 속도로 향상됐고, 이전에 냈던 아이디어에서 벗어나기 힘든 상황에서도 퀄리티 있는 새로운 아이디어를 냈다.

반면 성과지향성 사람들은 스스로의 능력이 이미 ‘완성’됐다 생각한다. 자신이 변할 수 있다 생각하지 않는다. 이들은 자신의 능력을 타인에게 보여주고 싶어 한다. 성과 지향적인 사람들은 처음에는 아이디어 생산성이 높았다. 하지만 시간이 지날수록 새로운 아이디어를 창출하는 데에 어려움을 겪었다.

‘개인의 창의성은 처음부터 갖고 있거나 처음부터 없는 것이다’라는 생각을 갖고 있기에 성과지향성 사람들은 새로운 아이디어를 창출해내지 못하면 ‘나는 창의적이지 않은 사람인가 보다. 그러니 더 이상 노력하지 말아야겠다’라고 생각하고, 배움지향성 사람들보다 훨씬 빠르게 아이디어 창출 과정에서 손을 뗀다.

어떤 직원이 팀에 ‘창의적 자산’이 될지를 판단하기 위해, HR에서는 일반적으로 그 개인의 과거 성과를 본다. 그리고 사람을 뽑을 때 인사부서의 공통적인 걱정은 ’지원자들이 이미 좋은 아이디어들을 다 소진해 혁신적인 아이디어가 없지 않을까?‘이다. 하지만 배움지향성 사람을 찾는다면 이런 걱정을 하지 않아도 된다.

채용 과정에서 HR 담당자들은 지원자들의 과거 이력만 보면 안 된다. 배움 지향적인 사람인지도 봐야 한다. 그렇다면 이를 어떻게 분별할 수 있을까? 배움 지향적인 사람은 어려운 도전들을 선호한다. 무언가를 배우도록 만들고, 주어진 문제에 대한 더 좋은 답을 찾도록 억지로 생각하게 만드는 도전들을 선호하는 것이다.

사람들은 창의적인 인재를 생각할 때 일반적으로 알베르트 아인슈타인, 마리 퀴리, 레오나르도 다빈치 등 천재들을 떠올린다. 그러나 창의성은 패션디자이너나 과학자 등 일부 분야에서만 일어나지 않는다. 생산 부문에서도 창의적인 아이디어가 탄생할 수 있다.

이번 연구 조사의 대상자들은 매니저가 본인의 아이디어를 인정하고 아이디어 창출을 격려할 때 스스로의 창의적 능력에 자신감이 생겼다. 이런 과정을 통해 기업에 대한 믿음과 애착 역시 크게 자라났다. 이러한 마음은 값을 매길 수 없으며 지금처럼 혁신이 중요한 시대에는 더욱 귀중하다.