마티 케이건의 제품 전략 4요소

의 저자로 유명한 마티 케이건이 4년 전 SVPG 블로그에 “제품 전략” 글 시리즈 5개를 연재했었네요. 그 내용을 요약 정리해보았습니다. Overview * “전략”은 어떤 목표를 달성하기 위한 방법, 계획입니다. (그러나) 전략은 상세한 내용을 다루지 않습니다 - 그건 “전술(tactic)”에 해당합니다. 전략은 전반적인 접근이며, 그 접근을 하는 것에 대한 근거입니다. * 왜 많은 회사들에는 좋은 제품 전략이 없을까요? Richard Rumelt의 라는 책의 문장을 인용하자면: “안좋은 전략은 잘못된 계산의 결과가 아니라, 좋은 전략을 세우는 수고를 적극적으로 회피한 결과다. ‘회피’를 선택하는 한 가지 일반적인 이유는 선택이 고통스럽고 어렵기 때문이다. 상충하는 가치나 당사자들 사이에서 리더가 선택을 내리지 않고 싶어하거나 선택을 내릴 수 없을 때 나쁜 전략이 나온다.” * 그렇다면 왜 제품 전략을 세우는 일이 이토록 어려울까요? 아래 4가지의 어려운 일들이 요구되기 때문입니다. 1. Focus: 가장 중요한 일에만 집중하는 의사결정을 내리는 것 2. Insights: 인사이트를 찾아내고 활용하는 것 3. Action: 인사이트를 행동으로 바꾸는 것 4. Management: (마이크로매니징하지 않으면서) 제품 전략을 적극적으로 관리하는 것 1. Focus * 우선순위를 정하는 것(prioritizing)과 선택 및 집중하는 것(focusing)은 다릅니다. * 일을 벌이는 것은 쉽습니다. 관건은 중요한 일, 의미있는 일, 임팩트를 낼 만한 일을 하는 것입니다. * 정말 중요한 문제를 해결하는 싸움에 승산을 걸고(pick your battle), 한 번에 해결하려고자 하는 것의 수를 제한해야 합니다. * 만약 리더들이 이런 선택을 내리고자 하지 않는다면, 제품 전략은 처음부터 망한 것입니다. 2. Insights 일관되게 효과적이고 가치있는 인사이트의 원천은 아래 4가지이고, 강한 프로덕트 리더들은 일하는 시간의 대부분을 여기에 쏟아야 합니다. 1. 정량적 인사이트 * 비즈니스 모델, 고객 획득 퍼널, 고객 리텐션 요인, 세일즈 등 회사의 현황을 잘 나타내는 데이터 분석으로부터 나오는 인사이트 2. 정성적 인사이트 * 평가적 인사이트: “이 제품 아이디어를 테스트함으로써 어떤 것을 배웠는가? 왜 잘 되었는가? 왜 잘 되지 않았는가?” * 생성적 인사이트: “우리가 추구해야 하지만 아직 발굴하지 못한 새로운 기회들이 있는가?” 3. 기술 인사이트 * 때로는 오래된 문제들을 완전히 새로운 방식으로 해결해줄 수 있는 기술이 나타납니다. 4. 산업 인사이트 * 경쟁 환경뿐만 아니라, 거시적인 산업 트렌드, 다른 분야이지만 현재 일하고 있는 곳과 연관된 산업, 해외의 유사한 시장으로부터 인사이트를 얻을 기회가 많습니다. 마지막으로, 위 4가지 인사이트가 전사적으로 잘 공유되는 것이 중요합니다. (제품팀이 얻게 되는 learning이 다른 팀과 공유되지 않고 제품팀 안에서 그치는 경우가 많습니다.) 3. Actions 중요한 몇 가지의 문제에 집중(1. Focus)하고, 제품 전략의 기반이 되는 핵심 인사이트(2. Insights)를 찾기 위한 노력을 들였다면, 이제는 인사이트를 액션으로 바꿀 단계입니다. * 바로 이 때, 회사가 자율적인 제품팀(empowered product team)을 만들고자 하는지 기능적인 제품 팀(feature team)에 중독되어 있는지 알 수 있게 됩니다. 두 가지 팀의 차이는, 제품팀에 만들어야 할 기능을 주는지 아니면 해결해야 할 문제를 주는지에서 나옵니다. * 만약 리더가 제품 전략을 실현하기 위한 일련의 프로젝트와 만들어야 하는 기능들을 스스로 모두 알고 있다고 믿는다면, 그 내용을 제품 로드맵에 담아 관련 팀에 할당할 것입니다. 하지만 만약 리더가 제품팀이 스스로 문제에 대해 오너십을 가지고, 필요한 결과를 만들어내기 위한 해결책을 발견하고 구현하는 데 책임을 갖기를 원한다면, 최대한 팀에 자유도를 주어야 할 것입니다. * 문제 해결을 잘하고 있는지 관리하기 위한 다양한 방법들이 있지만, 가장 대중적인 것은 OKR(Objectives and Key Results) 시스템입니다. 하지만 결국 OKR은 (1) 자율적인 제품팀 (2) 효과적인 제품 전략을 수립하기 위한 공을 충분히 들인 경영진, 그리고 (3) 경영진이 (고객 문제를 해결하는 것에 대해) 제품팀을 믿을 준비가 되어 있어야만 잘 작동할 수 있습니다. 4. Management 3번까지 마치고 끝내버린다면, 아마 분기가 끝나고 실망하게 될 것입니다. 그 어떠한 제품 전략도 현실과 부딪힌 후에 온전히 살아남지 못하기 때문이죠. 아마 아래와 같은 이슈들이 생겨나게 될 것입니다: * 다른 팀에 디펜던시가 있다는 것을 발견했는데 그 팀이 협조적이지 않은 경우 * Product discovery 과정에서 어떤 기술이 필요하다는 것을 알게 되었는데 그 기술에 대한 접근이나 지식이 부족해서 빠르게 습득해야 하는 경우 * 중대한 고객 이슈가 발생해서 온 조직이 그 문제를 해결하려고 하는데, 동시에 기존에 세웠던 팀 목표도 진척시키려고 하는 경우 * 따라서 리더는 제품 전략을 실행하기 시작한 다음 그걸 지속적으로 잘 관리해줘야 하는 역할이 있습니다. 보통 각 제품팀이 위와 같은 문제들을 스스로 해결하게 되겠지만, 리더가 장애물을 제거해주거나 도움을 줘야 하는 경우도 많을 것입니다. * 리더가 주로 정보를 얻는 원천은 PM과의 주간 1:1 시간일 것입니다. 이 시간을 활용해서 리더는 이슈나 장애물에 대해 공유받고, 그것을 가장 잘 해결할 수 있는 방법에 대해 가이드를 주어야 합니다. 이걸 ‘명령’ 혹은 ‘통제’하는 매니징과 헷갈려서는 안됩니다. 무엇을 하라고 지시를 내리는게 아니라, 도움을 요청하는 것에 응답하는 것입니다. “섬기는 리더십(Servant leadership)”이라고 표현할 수 있죠. * 자율적인 제품팀이 있는 환경에서는 매니징이 덜 필요한 것이 아니라 매니징을 더 잘 해야하는 겁니다.