일본의 소니는 13년 동안 ‘워크맨’을 1억대 이상 팔았다. 놀라운 기록이다. 하지만 미국의 애플은 이를 훨씬 뛰어넘었다. 단 5년 만에 ‘아이팟’을 1억대 넘게 판 것. 초대박이다. 이같은 빅히

일본의 소니는 13년 동안 ‘워크맨’을 1억대 이상 팔았다. 놀라운 기록이다. 하지만 미국의 애플은 이를 훨씬 뛰어넘었다. 단 5년 만에 ‘아이팟’을 1억대 넘게 판 것. 초대박이다. 이같은 빅히트의 원동력은 무엇일까? LG경제연구원은 그것을 ‘창조’에서 찾았다. ‘창조적 발상’이 히트상품의 탄생 비결이자 기업경쟁력을 가늠하는 결정적 힘이라는 것이다. LG경제연구원은 라는 보고서에서 “애플의 ‘아이팟’이나 소니의 ‘워크맨’ 등 세계적 히트상품은 남들이 생각지 못한 창조적인 발상으로 고객에게 높은 가치를 줬다는 공통점이 있다. 조직의 창의성을 극대화하기 위해서는 구성원 개개인의 아이디어•상상력•호기심을 제대로 이끌어내야 하는데, 이는 리더십에 달려 있다”고 밝혔다. 그리고 구성원의 창의성을 죽이는 리더들의 행동으로 ‘남의 얘기를 듣지 않으려 한다’ ‘회의나 토론 때 부하에게 면박을 준다’ ‘작은 실수도 용서하지 않는다’ ‘부하의 고충이나 업무 피로를 무시한다’ ‘남들이 하지 않는 것에 대해서는 주저한다’ ‘눈앞의 단기성과에 연연한다’ 등을 꼬집었다. 이를 토대로, 부하의 창의성을 죽이는 못난 상사를 6가지 유형으로 구분했다. 1️⃣유아독존형 귀가 닫힌 사람이다. 부하들의 이야기를 들어주는 인내심이 부족하고, 자기 생각만 강요해 부하들의 입을 닫게 한다. 혁신적인 아이디어가 창출되려면 여러 사람의 아이디어가 상호작용을 일으켜야 한다. 그러려면 부하와 상사의 치열한 토론과 대화가 있어야 함은 당연한 일. 하지만 유아독존형 상사는 독선적이어서 이를 어렵게 만든다는 것이 LG연구원의 설명이다. 2️⃣눈뜬 장님형 무능한 상사다. 이들은 구성원이 아무리 창의적인 아이디어를 내놓아도 잠재가치를 깨닫지 못해 무용지물로 만들기 일쑤다. 시장을 제대로 분석하지 못하고 미래를 내다보는 안목도 없다 보니 ‘그거 해서 성공하겠냐?’ ‘내 경험으로 볼 때 그 방법은 성공 못해’ ‘쓸데없는 데 시간 낭비하지 말고, 하던 일이나 잘해!’라는 식으로 아이디어의 싹을 싹둑 자른다. 3️⃣일중독형 감성이 메마른 사람이다. 부하의 기분 등 내적인 심리상태를 배려하지 못하고 오직 일만 하라고 닦달해 구성원들을 지치게 한다. 피곤한 몸과 몽롱한 정신에서 창의성이 살아날 리 만무하다. 특히 이들은 감성이 결핍된 언행을 일삼아 구성원이 직장생활에서 느끼는 재미나 근무의욕을 없애기도 한다. 4️⃣완벽주의형 기계 같은 사람이다. 이들은 부하의 작은 실수나 실패도 절대 용서하지 않는다. 바로 문책을 날린다. 그러다 보니 부하들의 생각과 행동은 실패 위험이 적은 보수적인 방향으로 흘러갈 수밖에 없다. 새로운 것에 도전하고 시도하는 일에는 아예 눈길조차 주지 않도록 만든다. 5️⃣복사기형 추진력이 없는 사람이다. 남들이 하지 않은 것을 먼저 개척해 나가겠다는 실험정신이 부족하다. 부하가 아무리 좋은 아이디어를 내놓아도 실행을 주저하다가 나중에 다른 기업들이 하는 것을 보고서 그때 가서야 뒷북을 친다. 이들은 부하가 좀 파격적인 안을 제시하면 ‘그런 사례가 어디 있느냐?’ ‘그것이 성공할 수 있다는 구체적인 증거를 대봐라’ 등의 말만 반복한다. 6️⃣하루살이형 눈앞의 실적만 중시하는 상사다. 이들은 사업의 전략이나 미래 비전 등은 따지지 않는다. 지금 당장의 성과가 지상목표다. 이를 위해 그들은 부하를 철저히 통제하고, 세세한 것까지 간섭해 잡무를 늘린다. 좋은 상사, 유능한 상사가 되기는 참 어려운 일이다.