협업이 안 되는 이유는 개인때문이 아니다

협업이 중요하다는 말은 누구나 한다. 프로젝트가 시작되면 더 자주 등장한다. 부서 간 협력이 필요하다고 하고, 소통을 강화해야 한다고 한다. 하지만 실제 현실에서는 다른 모습이 반복된다. 일정은 지연되고, 요구사항은 계속 바뀌며, 부서 간 갈등이 발생한다. 그리고 그 원인을 협업 미흡으로 결론 내린다. 여기까지는 맞지만 그 다음 협업이 미흡한 이유를 소극적 태도, 부서 이기주의, 소통부족에서 찾는 것이 문제다. 협업이 미흡한 이유를 개인이나 조직문화에서 찾으면 해결책도 개인의 인식이나 조직문화를 개선하는 교육이나 캠페인을 하기 때문이다. 협업 미흡은 개인이나 조직문화 때문이 아니라 프로젝트 조직설계나 부서 KPI 때문에 발생한다. 대부분의 조직은 여전히 부서 중심으로 설계되어 있다. 성과는 부서 KPI로 평가되고, 자원은 부서 단위로 배정되며, 의사결정 권한도 부서에 속해 있다. 이 구조에서는 누구나 자연스럽게 자신이 속한 부서의 목표를 우선하게 된다. 이것은 잘못된 행동이 아니라 조직이 그렇게 설계되어 있기 때문에 나타나는 정상적인 결과다. 시스템은 부서 중심으로 설계되어 있으면서, 프로젝트를 위해서는 협업을 강조하는 불일치가 문제의 본질이다. 협업이 안 되는 이유는 단순하다. 협업이 어려운 구조에서 협업을 요구하기 때문이다. 예를 들어 여러 부서가 참여하고 빠른 의사결정이 필요한 프로젝트를 생각해 보자. 이런 프로젝트에서는 의사결정 속도와 책임의 명확성이 중요하다. 그런데 조직은 기존의 매트릭스 구조를 그대로 유지한다. 그 결과 의사결정은 느려지고, 책임은 분산되며, 각 부서는 자신의 우선순위를 기준으로 움직인다. 일정은 지연되고 충돌은 증가한다. 그리고 다시 협업이 안 된다는 결론이 나온다. 협업이 정말 중요하다면 협업을 강조할 것이 아니라 협업을 유도하는 프로젝트 조직구조로 바꿔야 한다. 여러 조직이 동시에 움직이고 빠른 실행이 필요한 프로젝트라면 강한 매트릭스 조직이나 프로젝트 중심 조직으로 전환해야 한다. PM에게 실질적인 권한을 부여하고, 의사결정을 단순화하며, 자원을 프로젝트 중심으로 재배치해야 한다. 그래야 협업이 특별한 노력이 아니라 자연스러운 흐름이 된다. 조직의 자원 제약으로 매트릭스 형태를 유지해야 한다면 부서평가 기준을 바꿔야 한다. 부서 성과평가에 프로젝트 성과를 반영해야 한다. 그래야 협업이 희생이 아니라 합리적인 선택이 된다. 협업은 사람의 의지나 태도에서 만들어지는 것이 아니다. 협업은 구조와 평가 시스템이 만들어내는 결과다. 이 관점에서 보면 협업체계는 성악설의 관점에서 설계되어야 한다. 사람은 자신의 목표와 소속 조직의 목표를 우선하는 것이 자연스럽기 때문이다. 그리고 협업체계를 운영할 때는 성선설의 관점을 적용해야 한다. 예외를 인정하고, 유연하게 대응하는 것이다. 개인이 부서 목표보다 프로젝트 목표를 우선할 것이라고 기대하는 순간, 이미 전제가 잘못된 것이다. 기업 PM 교육 또는 프로젝트 관리 성숙도 향상에 관심이 있는 분께서는 아래로 문의하시면 연락드리겠습니다. https://www.notion.so/PM-2c23fcbfd93180539098fcbfeb39faf4