회사 생활을 하다보면 동료나 상사를 설득하느라 애를 먹을 때가 잦습니다. 어떤 이는 자존심을 세우느라, 어떤 이는 자기가 더 잘 안다고 자신해서 등등, 다양한 이유로 설득당하기를 거부하는 사람들을

회사 생활을 하다보면 동료나 상사를 설득하느라 애를 먹을 때가 잦습니다. 어떤 이는 자존심을 세우느라, 어떤 이는 자기가 더 잘 안다고 자신해서 등등, 다양한 이유로 설득당하기를 거부하는 사람들을 만나면 피곤해지죠. 이러한 사람의 특성에 따라 효과적으로 설득하는 팁을 알려주는 HBR의 글을 소개합니다. 자신이 원하는 바를 관철하기 위해서는, 자신의 동료/상사가 어떤 타입의 사람인지 파악하고 그에 맞는 전략을 쓰는 것이 영리한 전략이라는 생각이 드네요. 거기에 더해, 상사의 의견이라고 쉽게 수긍하지 말고 자신이 믿는 바를 끝까지 설득해내는 자기 확신과 끈기도 매우 중요하고요. - 누군가의 견해를 바꿀 때 만나는 첫 번째 장애물은 오만이다. 우리는 모두 자만에 빠진 리더를 만난 적이 있다. 그들은 자신이 모른다는 사실을 모른다. 이들의 무지를 대놓고 지적하면 변명을 늘어놓을 수도 있다. 이런 경우에는 자신의 지식이 얼마나 부족한지 깨닫게 하는 방법이 더 효과적이다. 일련의 실험에서, 심리학자들은 예일대 학생들에게 TV나 변기 같은 일상용품이 작동하는 방식을 얼마나 아는지 스스로 평가해보라고 했다. 단계별로 설명을 써보라는 지시를 받기 전까지 학생들은 그들의 지식에 더없이 자신만만했다. 하지만 TV가 어떻게 화면을 전송하고, 화장실 물이 어떻게 흘러내리는지 설명하기 위해 애쓰면서 학생들의 자만심은 사라졌다. 어느 순간 그들은 자신의 지식이 얼마나 얕은지 깨달았다. 뭔가 복잡한 것을 설명하려고 하면 스티브 잡스 같은 사람조차 겸손해지는 계기를 맞는다. 많은 연구결과가 대답 대신 질문을 하면 사람들의 방어적인 태도를 무너뜨릴 수 있다는 사실을 보여준다. 상사에게 생각과 행동을 지시해서는 안 된다. 대화의 통제권을 넘기면서 어떻게 생각하는지 알려 달라고 부탁해야 한다. “혹시 이러면요?” 또는 “할 수 있을까요?” 같은 질문을 던지면, 사람들은 무엇이 가능할지 궁금해서 창의력을 발휘하게 된다. 세 번째 장애물은 나르시시즘이다. 자기도취에 빠진 리더는 자신이 우월하고 특별하다고 믿으며, 틀렸다는 말을 쉽게 받아들이지 못한다. 하지만 프레임을 적절히 짜면 결함과 오류를 인정하도록 구슬릴 수 있다. 즉, 자기의 재능이 뛰어나다고 믿으면서 동시에 불완전함도 인정할 수 있다. 이쪽 방향으로 유도하기 위해서는 존경심을 확실히 보여줘야 한다. 핵심은 당신이 생각을 바꾸려는 사람이 지닌 다른 측면을 칭찬하는 것이다. 자기애적 리더가 나쁜 결정을 다시 생각해주길 바란다면, 의사 결정이 훌륭하다고 말해서는 안 된다. 그의 창의력을 칭찬하는 편이 더 낫다. 우리는 모두 다양한 정체성을 갖고 있다. 어떤 강점이 확고하다고 느끼면 마음의 문을 열고 다른 분야의 단점을 받아들인다. 심리학자들은 나르시시스트들이 운동선수 같다거나 재미있다는 말을 들으면 공격성과 이기심이 낮아지는 현상을 발견했다. 마지막 장애물은 쉽게 동의하지 않는 태도로, 논쟁적인 모습으로 표현되곤 한다. 논쟁가들은 항상 경쟁상대를 무너뜨리려 하기 때문에, 전략을 다시 고민해 보라고 하면 당신은 곧바로 그의 경쟁상대가 된다. 하지만 물러서는 대신 맞선다면 때때로 주도권을 쥘 수 있다. 논쟁가들은 갈등에서 활기를 얻기 때문에, 상대가 자기 뜻에 곧바로 굽히는 걸 늘 좋아하지만은 않는다. 이들은 결판을 내고 싶어 한다. CEO가 계열사 이사진에 지명할 임원을 어떻게 골랐는지 조사한 연구결과가 있다. 이에 따르면, 상사의 의견에 동의하기 전에 습관적으로 논쟁하는 후보들이 지명받을 가능성이 더 컸다. 이런 사람들은 ‘예스맨’처럼 쉽게 동의하지 않았다. 기꺼이 자기 생각을 위해 싸우고 이를 바꿀 용의가 있었다. 1980년대 애플의 매킨토시팀 리더들은 해마다 한 명씩 스티브 잡스에게 저돌적으로 도전했던 사람에게 상을 줬다. 나중에 잡스는 수상자들을 회사의 주요 부서 책임자로 승진시켰다.