1. 사실 실수보다 창업자에게 더 (잘) 가르치는 계기가 없거든요. 2. (그동안) 제가 배운 점들을 정리해보니까, 제가 겪었지만 겪을 필요가 없었던 실수들이 떠오르더라고요. 오늘 4가지 실수를

1. 사실 실수보다 창업자에게 더 (잘) 가르치는 계기가 없거든요. 2. (그동안) 제가 배운 점들을 정리해보니까, 제가 겪었지만 겪을 필요가 없었던 실수들이 떠오르더라고요. 오늘 4가지 실수를 정리했는데, 3. 첫 번째 실수는, 모든 것을 잘 하려고 해요. 사실 사업을 생각하시면, (그) 아이디어에 잘 해야 할 요소들이 많지 않습니까? 복잡해요. 어느 벤처든지 해야 될 게 많아요. 특히 초기에는. 4. (그래서) "내가 지금 다른 걸 다 놓쳐도, 이 1가지는 놓칠 수 없다", "내가 다른 목표는 올해 달성을 못 해도, 올해 이 1가지의 목표는 무조건 달성을 해야 된다", 이 한 가지가 떠오르시면요. 우선순위가 있으신 거예요. 5. 근데 "그 한 가지가 무엇인지 모르겠다", "나는 다 잡아야 된다. 나는 모든 토끼를 다 잡아야 된다"고 생각하시면은, 이게 정리가 안 되어 있는 거예요. (근데 이게) 제일 하기 쉬운 실수 중에 하나에요. 6. 모든 것을 다 잘하면 좋죠. 이상적이에요. 근데 모든 사업에는 결정적인 요소가 하나 있어요. (그래서) 한 가지의 우선 사항이 있으시면, 그 우선사항이 이 시장에서 결정적인 우위 요소라고 믿으셔야 돼요. 7. 쿠팡에서도 초기에는 많은 고민을 했어요. 이커머스를 하게 되시면은요. 공급자들도 있고, 유치될 고객들도 있어요. 다 잡는 게 중요하다고 볼 수 있고, 어떤 분들은 고객들이 보는 건 딜이니까 좋은 업체들을 잡는 것을 우선사항으로 삼는 사람도 있거든요. 8. 근데 쿠팡은 '고객 유치(트래픽)'에 초점을 뒀어요. 물론 이게 시기에 따라 막 변하기 해요. 한 가지에 타협을 할 수 없고, 결정적인 경쟁력에 원천을 잡는 게 무엇보다 중요합니다. 초기에는. 9. 두 번째, 이거 정말 (빠지기) 쉽죠. 저희도 지금 가끔 간혹가다 빠질 수 있는 함정인데요. 사업을 시작하시고 운영을 하시면은, 주변의 관점, 투자자의 관점, 투자자가 인지하는 구조, 이거에 민감할 수밖에 없어요. 그쵸? 잘 나가는 회사가 주목도 받고 투자도 받으니까. 11. (근데) 결국 장기적으로는 (기업의 미래는) 고객이 결정을 해요. 이건 누구나 아는 진리지만, 초기 사업을 운영하다 보면은 (경쟁이나 주변 상황에 매몰되어서) 잊기 쉬운 진리죠. 12. 외부 고객이든, 내부 고객(=직원)이든, 투자는 단기적으로 결과를 보여주지 않아요. 항상 장기적인 투자에요. 근데 초기 창업일수록 장기적인 투자를 해야 됩니다. 아무리 (주변의) 압력과, 시장의 반응이 단기적으로 느껴져도 결국은 장기적인 투자가 회사의 운명을 좌우할 것이라는 것을 저희는 믿습니다. 13. 세 번째, 한국에 와서 제가 많이 놀랬어요. 한국에서 제일 놀랐던 점들이 대한민국의 모든 사람들이 한국의 전문가들이시더라고요. "한국에서는 이건 절대 안 돼", "한국 정서상 이건 안 돼", "한국 소비자들은 이걸 원해", "한국 기업 문화에서는 이게 맞아", 그런 표현 많이 들으시죠? 근데 이런 문화적 결정론이라는 게 빠지기 쉬워요. 14. 근데 거꾸로더라고요. 문화적 결정론에 빠지시면은 배움은 없어요. 생각해보세요. "한국에서 이게 안 먹혀. 한국에서는 이게 먹혀"라고 믿는 순간, 그게 정점이에요. 그쵸? 더 이상 배울 필요가 없어요. 정답은 다 나왔어요. 새로운 걸 시도할 이유도 없고, 도전할 명분도 없어요. 그렇잖아요? 정답을 다 아는데. 15. 이게 배우는 문화에 제일 치명적인 부분 중 하나더라고요. 혹시 창업을 하시는데 주변에서 "한국에선 이게 잘 돼, 또는 이건 안 돼"라는 이야기를 하시면은 믿지 마세요. 해볼 때까지는 (아무도) 몰라요. 16. 네 번째 실수는, '구성 인력에 맞춰서 사업을 운영한다'에요. 사업을 시작할 때는, 대기업만큼 자원이 풍부하지 않아요. 그쵸? 초기에는 아무리 투자금을 많이 받아도 인력을 리쿠르팅하는데는 한계가 있어요. 여기에는 운도 따라야 하지만, 판단력이 필요해요. 좋은 사람도 채용을 해야 하지만, 회사가 커지면서 니즈가 바뀌어요. 17. 제일 어려운 결정 중에 하나가 회사는 커졌는데, 그 회사의 니즈에 맞는 인력이 구성되어 있는지 안 되어 있는지를 보고 판단하는 거예요. 18. 초창기에 많은 분들이 회사를 믿고 조인하고, (그렇게) 도전을 하고 회사가 잘되면은 갑자기 (회사의) 니즈가 커져요. 그 당시에는 그 니즈의 적합한 멤버가 회사의 규모가 커지고 나서 그 역량이 그 회사의 규모와 안 맞을 때가 와요. 19. 근데 그 결정을 미루기가 정말 쉽습니다. 사실 다른 거 하기가 더 쉬워요. 프로세스를 바꾼다든지, 할 일에 집중한다든지, (구성원들의 성장에 투자할) 어떤 자원을 확보한다든지, (근데) 사람을 바꾼다든지, 회사의 인사적인 구조를 바꾸는 게 제일 어려워요. 다들 아시겠지만. 20. 그래서 그 결정을 미뤄요. "아, 저 사람에게 시간을 조그만 주면은 성장하겠지", "우리는 어떻게든 프로세스로 그걸 메꿀 거야", 근데 근본적인 인력 이슈를, 인력 상황을 풀지 않고, 회사를 키우면은 불안정하게 돼요. 21. 저도 지금까지 그 중요한 인력적인 문제를 미뤄서 후회 안 해본 적이 없어요. 항상 후회해요. 22. (근데 그 근본적인 문제를 해결하지 않으면) 그 위에 쌓이는 게 비즈니스뿐만 아니고, 그 회사에 의지하는 모든 식구 멤버들과 고객들이에요. 그쵸? 그걸 생각하면은, 그 한 사람을 위해서 그걸 다 리스크하기가 너무 무책임한 짓이에요. 23. 회사가 성장하기 위해서는 무엇보다도 사람 이슈에 신경을 써야 해요. 24. 회사는 장기적으로 문화가 (모든 걸) 결정합니다. 우리 회사는 배우는 문화인지, 우리 회사는 실력주의 회사인지. 25. 아까도 말씀드렸지만, 인력적인 문제, 만약에 입사한 순번으로 승진을 시키고 직급과 직책을 준다면은, 실력주의 문화가 깨져요. 그 한 사람으로 인해 실력주의 문화가 깨지는 순간, 다른 분들의 동기부여를 생각해보세요. 26. 비즈니스적인 결정도 중요하지만, 문화적인 결정이 더 오래 갑니다. 회사에 미치는 영향이 훨씬 더 커요.