1. 우리는 아마존이 10명 규모의 회사에서 100만 명 규모로 성장할 동안, 어떻게 그토록 수많은 비즈니스 부문에서 신속한 혁신을 이뤄냈는지, 더불어 관료주의의 유혹은 어떻게 떨쳐냈는지 숱한 질문

1. 우리는 아마존이 10명 규모의 회사에서 100만 명 규모로 성장할 동안, 어떻게 그토록 수많은 비즈니스 부문에서 신속한 혁신을 이뤄냈는지, 더불어 관료주의의 유혹은 어떻게 떨쳐냈는지 숱한 질문을 받고는 한다. 2. 그 답은 '싱글 스레드 리더십'이라 불리는 아마존의 혁신적인 조직 구조에서 찾을 수 있다. 3. 싱글 스레드 리더십이란, 한 사람에게 여러 가지 책임을 동시에 부여하지 않고, 오직 하나의 주요 목표에만 집중하도록 하는 것이다. 그리고 해당 목표를 달성하는 일만 전담하는 분리 가능한 팀을 자유롭게 이끌도록 한다는 뜻이다. 4. 아마존은 초기에 폭발적인 성장을 하는 과정에서 그다지 '긍정적이지 않는' 경향을 하나 발견했다. 바로, '폭발적인 성장이 오히려 혁신의 속도를 늦춘다'는 사실이었다. 5. (빠르게 성장할수록) 조율하는 일에 더 많은 시간을 쏟게 되면서, 무언가를 창조하는 일에는 시간을 덜 쓸 수밖에 없게 된다는 말이다. 6. 그렇게 회사가 성장할수록, 부서 간 의존성을 늘어났고, 의존성이 늘어날수록 '조율'이 필요했다. 둘 이상의 사람이 모여 해결책을 논의하고 끝을 봐야 했다는 말이다. 그리고 조율을 하는 데는 당연히 시간이 들 수밖에 없었다. 7. 아마존은 성장을 위해 최선의 노력을 기울였지만, 빠르게 성장할 수록 조율하는 데 상당히 많은 시간을 할애해야 했다. 8. (아마존이 성장하며) 직원 규모는 선형적으로 증가했지만, 그에 따라 이루어지는 의사소통의 경로 수는 기하급수적으로 늘었다. 어떤 형태든 모든 의존성은 '지연'을 불러온다. 9. 아마존 역시 의존성이 커질수록 성과가 지지부진해졌고, 불만은 더 늘었으며, 팀의 권한은 약화되고 말았다. 10. (이처럼) 어떤 유형이든 '의존성'은 혁신의 속도를 저만치 늦추고, 혁신하려는 의지조차 꺾어버리는 2차 효과를 낳는다. 이는, 팀의 사기를 떨어뜨리는 악영향들이다. 11. 일반적인 조직은 의존성 문제에 대한 처방으로 '조율'과 '의사소통'을 내놓는다. 그리고 (조직이 성장해) 의존성이 커질수록 더 많이 조율하고 의사소통을 개선하는 방향으로 진행 속도를 높이고자 한다. 이는 매우 자연스러운 시도다. 12. 그러나 아마존은 결국 '팀 간의 의사소통 개선'으로는 의존성 문제를 해결할 수 없다는 사실을 깨달았다. (의존성 문제를 해결하려면) 팀 간의 의사소통 자체를 없애야 했다. 13. 제프 베조스는 자주 말했다. "아마존을 개발자들이 개발에 전념할 수 있는 곳으로 만들려면, 의사 소통을 제거해야 합니다. 개발자들에게 의사소통을 독려할 필요는 전혀 없어요" 14. 팀 간의 효과적인 의사소통을 (없애야 할) 결함으로 간주하니, 해결책은 기존과 매우 다르게 보이기 시작했다. 15. 제프 베조스는 각 소프트웨어 팀이 모든 시스템과 서비스에 일련의 API를 구축하고, 이를 명확하게 문서화해야 한다고 제안했다. 16. 다시 말해, 제프 베조스는 이메일과 회의처럼 '사람'을 통하기보다는, 잘 정의된 API처럼 기계를 통한 약한 결합에 집중할 필요가 있다고 생각했다. 17. 그리고 미리 조치를 잘 취해둔다면, 각 팀들이 (그 안에서) 자율적으로 행동하고 신속하게 움직이는 건 시간 문제였다. - 콜린 브라이어 외, 중