#퍼블리뷰 #44일차 잘해주는 리더 VS. 잘 되게 해주는 리더 리더는 '불편한' 자리를 만든다. 구성원의 행동 중 무엇이 잘못됐는지, 더 나은 조직을 만들기 위해 어떤 부분이 바뀌어야 하는지

#퍼블리뷰 #44일차 잘해주는 리더 VS. 잘 되게 해주는 리더 리더는 '불편한' 자리를 만든다. 구성원의 행동 중 무엇이 잘못됐는지, 더 나은 조직을 만들기 위해 어떤 부분이 바뀌어야 하는지 등에 대해 '껄끄럽지만' 솔직하게 말한다. 구성원들은 리더의 피드백을 수용하기도 하지만, 반발하기도 한다. 이런 과정을 통해 리더는 구성원의 생각을 알아간다. 성과관리의 과정은 힘들다. 제대로 된 성과관리를 하려면, 리더는 많이 관찰해야 하고, 더 많이 만나야 하며, 훨씬 더 많이 들어야 한다. 이를 통해 구성원 개개인을 파악하고 더 나은 성과를 낼 수 있게 만들어내야 한다. 당장 불편하고 힘들다고 피할 수 있는 게 아니다. 그러면 그는 '선배'는 될지언정 리더가 될 순 없다. 선배가 후배의 선생님이 되어 일을 가르칠 수는 없습니다. 후배는 선배의 학생이 아니라 특정한 업무를 책임지는 담당자, 즉 회사의 동료이기 때문입니다. 좋은 성과를 내기 위해 동일 선상에서 함께 일하는 '협업 파트너'인 것입니다. 선배가 일방적으로 가르치고 끌고 갈 대상이 아닙니다. '일의 맥락에 대한 설명'과 '요청 사항'이 명확할수록 추가 확인이나 조율에 들이는 수고가 적어서, 요청받은 업무를 빠르게 실행할 수 있었습니다. 비효율적인 협업을 피하고자, 저는 후배에게 업무를 명확하고 간결하게 요청했습니다. 먼저 업무의 목적과 목표, 이 업무가 진행되어야 하는 이유 등을 설명해서 상황을 공유했습니다. 다음으로, 이런 상황에서 어떤 일을 해줘야 하는지, 어떤 순서대로 일이 진행될 것인지 정리된 문서를 만들었습니다. 모르는 부분은 상급자에게 확인받아 기재했습니다. 짧게 다섯 줄만 적더라도 서면으로 정리하여 전달했습니다. 중간 공유와 질문 시간을 통해서 얻을 수 있는 이점은 크게 네 가지였습니다. 후배가 편하게 문제점과 의문점을 공유하고 해결할 수 있으며, 심리적 안정감도 얻을 수 있다. 선배도 해당 시간에 효율적으로 후배의 업무에만 집중할 수 있다. 새로운 제안이나 아이디어가 도출되어, 업무를 발전시킬 수 있다. 궁극적으로 '일을 함께 성취해 나가는 과정'이라는 경험을 주어, 선후배 양쪽 모두 긍정적인 영향으로 작용한다. 구체적인 피드백을 사소한 것으로 생각할 수 있습니다. 하지만 사소한 것이 동료 간의 협업을 원활하게 해 주는 윤활제가 되며, 동료의 업무가 발전하는 데 도움을 줍니다. 결과적으로 좋은 성과를 만드는 데 일조합니다. 구체적인 피드백에 긍정적인 내용만 담겨야 하는 것은 아닙니다. 결과물에 미흡한 면이 보일 때, 부정적인 피드백을 구체적으로 하는 것도 중요합니다. 만약 미흡한 부분에 대해 피드백을 주지 않으면 똑같은 문제가 반복될 겁니다.