잠깐 다음에 답해보자. 네 가지 리더십 요소의 총합이 100%가 되도록 당신의 리더십을 구성해보라. ① 명령가(지시한다): ( )% ② 영웅(나처럼 하라): ( )% ③ 선생(가르친다):

잠깐 다음에 답해보자. 네 가지 리더십 요소의 총합이 100%가 되도록 당신의 리더십을 구성해보라. ① 명령가(지시한다): ( )% ② 영웅(나처럼 하라): ( )% ③ 선생(가르친다): ( )% ④ 코치(스스로 책임지도록 돕는다): ( )% 정답은 없지만, 가장 바람직한 배분은 명령가 10%, 영웅 0%, 선생 10%, 코치 80%이다. 결국 가장 바람직한 리더의 모습은 ‘코칭하는 리더’이다. 1960년대를 보스(boss)의 시대, 1980~90년대를 매니저(manager)의 시대라고 한다면, 21세기는 코치(coach)의 시대이다. 일부 리더들에게만 배움의 기회가 있던 1960년대에는 리더가 보스가 되어 이끌어주고, 가르치고, 훈련시켰다. 합리적이고 과학적인 시스템을 중요시 하던 1980~90년대에는 시스템을 잘 관리하는 매니저가 리더로서 각광받았다. 조직이 수평화되고, 자율과 책임, 창의성이 강조되는 4차 혁명시대에는 구성원 스스로 책임지고 일을 처리하도록 도와주고 격려하는 코칭이 바람직한 리더의 모습이 되고 있다. 문제가 생겼을 때 답답한 나머지 팀장이 그때그때 일을 지시하고 싶은 욕심이 생길 수 있지만, 중장기적으로 볼 때는 팀원 스스로 문제를 해결하도록 기회를 제공하는 것이 시간과 에너지를 줄이는 최선의 방법이다. 스스로가 동기부여되고 오너십을 가질 때 일의 성과는 극대화된다. 그럼에도 불구하고 현장에서 팀장의 코칭 활동은 잘 일어나지 않는다. (1) 첫 번째 이유는 시간이 없기 때문이다. 팀장은 항상 시간이 부족하다. 하루 24시간이 모자라는데 코칭 할 시간이 없다. 팀원이 스스로 일을 잘 하도록 기다려주고, 배려해야 하는데 그럴 여유가 없는 것이다. 바쁜 팀장은 코칭이 아닌 지시를 선택한다. 하지만 솔직히 말하면 팀장이 시간이 없다는 것은 핑계이다. 지시가 편하기 때문이다. 지시를 하면 바로 반응이 나온다. 그러나 지시는 단기적으로 유익이 될지는 몰라도 팀장, 팀원 모두에게 성과와 성장을 가져다주지는 못한다. (2) 서로 다 아는 처지라고 여기기 때문이다. 팀장은 팀원들을 잘 안다고 생각한다. 자신의 눈빛만 봐도 팀원들이 알아줄 것이고, 본인도 팀원들을 척 보면 다 안다고 생각한다. 굳이 코칭 할 필요가 없다고 여긴다. 그러나 좀 더 솔직하게는, 팀원에 대한 관심의 깊이를 늘이고 싶지 않는 마음이 크다. 괜히 일대일로 이야기하다가 공적인 업무 외에 개인적인 부분까지 엮이게 되어 이런저런 마음고생을 할 것 같은 불안감 때문에 코칭하지 않는다. (3) 코칭의 효과가 별로 없다고 생각한다. 코칭을 했는데 팀원들이 전혀 반응이 없거나 예상하지 못한 돌출반응이 나올까봐 우려한다. 괜히 쓸데없는 말을 꺼내 그런대로 괜찮은 관계가 망가지고, 팀원에게 상처를 주는 것은 아닐까라는 두려움이 밀려온다. 그러나 엄밀히 말하면 팀장이 코칭을 제대로 이해하지 못하고 적절한 방법을 알지 못하기 때문에, 코칭이 실패할 것이 두려운 것이다. 코칭을 위해서는 팀원에 대한 올바른 정보가 필요하다. 질문은 팀원에 대한 정보를 알 수 있는 방법이자 코칭의 중요한 스킬이다. 질문은 코칭의 본격적인 시발점이다. 질문이 없으면 코칭도 없다. 그럼에도 불구하고 팀장들은 질문하지 않는다. 아마도 우리나라 문화와도 연관된 것 같다. 많은 한국인이 질문 자체를 두려워하고 거부한다. 그러나 질문에는 엄청난 힘이 있다. 1. 질문을 하면 답이 나온다. 2. 질문을 하면 생각을 자극한다. 3. 질문을 하면 정보를 얻는다. 4. 질문을 해서 질문자는 감정이나 상황을 통제한다. 5. 질문은 상대방에 대한 관심이므로 마음을 열게 한다. 6. 질문 후에는 상대방이 어떤 말을 할까 귀 기울이게 된다. 7. 질문에 대답하는 과정에서 스스로 설득이 된다. #퍼블리매일읽기챌린지 #퍼블리뷰 #퍼블리뷰3일차