《남을 변화시키려고 하기 전에 필요한 나의 엄격함》 누구나 변화를 원하지만 내가 아닌 다른 사람의 변화를 만드는 일은 굉장히 어렵습니다. 스스로 다짐한 일을 작심삼일만 해도 대견하게 생각하는 걸

《남을 변화시키려고 하기 전에 필요한 나의 엄격함》 누구나 변화를 원하지만 내가 아닌 다른 사람의 변화를 만드는 일은 굉장히 어렵습니다. 스스로 다짐한 일을 작심삼일만 해도 대견하게 생각하는 걸 떠올려보세요. 특히, 변화를 원하는 사람이 자발적으로 변화의 상황을 받아들이지 않는다면 변화를 '당하는' 것은 더욱 어렵습니다. 논리, 데이터로 설득하면 될 것 같지만 인간은 감정적인 주체입니다. 감정이 상하면 방어기제가 작동해서 변화에 대해 회피하는 행동을 보입니다. 그래서 변화에서 정말 중요한 건 감정과 조직문화입니다. [ 큐레이터의 문장 🎒 ] 1️⃣ 권한(Power)에 의한 변화는 다 따르는 것 같지만, 금세 아무도 따르지 않습니다. 2️⃣ C-Level, 매니지먼트 레벨도 2년을 채우지 못하고 바뀌는 것을 자주 보곤 했습니다. 3️⃣ 권한에 의한 변화는 권한이 약화되거나 다른 변화에 리소스를 투입할 때 풍선효과처럼 사그라들죠. 4️⃣ 가만히 보면 사람들이 원하는 것은 '비용' 대비 '효과'입니다. 내가 이런 변화를 하면 뭐가 좋지요? 5️⃣ 이때 중요한 건 기존에 해오던 방식을 '악'으로 규정하면서 부정하지 않는 겁니다. 다 이유가 있잖아요. 이것저것 시도했지만 여러 제약이 있고 변수가 생겼기 때문에 지금의 방식을 하고 있다는 것을 다 알고 있습니다. 6️⃣ 그럼 구조적으로 인센티브를 제공하면서 변화를 주는 것이 필요합니다. 특히, 변화의 목적과 방향을 공감시키고 난 이후에는 이 변화를 따르지 않는 경우에는 보상에 반대되는 처벌이 있어야 합니다. 과속카메라를 위반했을 때 벌금이 없다면 속도를 줄이는 운전자는 거의 없을 테니까요. 7️⃣ 모든 게 다 애자일이라고 합니다. 변화도 마찬가지인데요. 작게 시작하는 것이 유용합니다. 8️⃣ 변화를 원하는 사람들로부터 작게 시작해서, 자발적인 참여로부터 변화의 플라잉휠을 만들어가는 거죠. 9️⃣ 이때 매니지먼트는 변화를 지지한다는 시그널을 강력하지만 한걸음 뒤에서 전달하고, 실제 변화를 주도하는 것은 실무자 레벨인 것이 좋습니다. 🔟 "우리가 필요해서 우리가 바꾸기로 했다"만큼 강력한 메시지는 없으니까요.