급변하는 시대다. 판이 바뀌는 시점에 리더에게 가장 중요한 것은 무엇이 바뀌었고 어떻게 해야 하는지를 아는 것이다. 2025년엔 기업 환경에서 로봇, 빅데이터, 인공지능의 활용이 일상화될 것으로

급변하는 시대다. 판이 바뀌는 시점에 리더에게 가장 중요한 것은 무엇이 바뀌었고 어떻게 해야 하는지를 아는 것이다. 2025년엔 기업 환경에서 로봇, 빅데이터, 인공지능의 활용이 일상화될 것으로 예상했는데 코로나19가 이런 변화를 5년 정도 앞당겼다. 일하는 방식에 대한 변화도 마찬가지다. 2018년부터 주 52시간 근로시간 단축이 시행됐다. 기업 규모에 따라 계도 기간을 두고 있지만 이미 대부분의 기업 환경은 야근과 휴일근무 없는 근로시간 단축 시대에 들어왔다. 여기에 세대차이 이슈도 있다. 밀레니얼 세대와 함께 Z세대가 기업에 속속 진입하고 있다. 디지털 환경에 익숙하고 사고방식도 디지털화 된 디지털 원주민이 직원의 다수를 차지한다. 이제 대부분의 실무자는 MZ세대라고 봐도 과언이 아니다. 주로 X세대인 기성세대 팀장들은 아날로그, 장시간 근로, 상명하복과 수직적 조직문화 등 익숙했던 것들과 결별하며 팀을 잘 이끌어가야 한다. 즉, Work Transformation, WT가 필요한 것이다. 이왕에 팀장의 역할을 맡았다면 좋은 결과를 내야 한다. 청동기 시대에서 철기 시대로 바뀌었는데 아직도 돌도끼로 수렵과 채집을 고집한다면 굶어 죽기 십상이다. 기업 환경이 빠르게 변하고 있다. 일하는 방식이 청동기 시대를 넘어 철기 시대가 됐는데 여전히 돌도끼를 사용하는 팀장들이 있다. 팀장은 배워야 한다. 일 잘하는 방법을 배워야 하고, 소통하는 방법을 배워야 한다. 이제는 하나의 접근법만 갖고 모든 문제를 해결할 수 없다. 시간과 변화가 빠르기 때문에 진득하게 문제에 직면하고 탐색하고 답을 찾으려고 하면 늦다. 다양한 방법과 해결책을 배우는게 더 실질적이다. 또한 세대차이에도 대처해야 한다. 변화는 계속되고 대처할 시간은 부족한데 상황을 보는 관점과 대처하는 방법이 다르기 때문에, 일하는 과정에서 불필요한 갈등이 생기고 속도가 더뎌진다. 그라운드룰이 있어야 한다. 다름을 인정하면서 동시에 모두가 합의하는 행동 원칙이 필요하다. 일하는 방식은 자율성에 기반해 책임을 다하는 것이 되어야 한다. 자율은 팀원들도 원하는 것이고, 일할 시간이 부족한 팀장에게도 꼭 필요하다. 자율성을 부여하려면 팀원들에게 팀장이 생각하는 목표와 우선순위를 잘 알려야 하고, 목표와 우선순위를 통일하는 것이 과제가 된다. 프로야구 중계를 보다가 깜짝 놀랄 말을 들었다. 신인 투수가 포수의 사인을 받고 고개를 좌우로 젓는 모습을 보고 투수 출신 해설자가 “라떼는 말이죠. 신인 투수가 저러는건 상상도 못할 일입니다. 저게 맞는 모습이지만 말이죠”라고 했다. 타자를 상대하는 것은 결국 투수인데, 투수가 어리다고 나이 많은 포수가 시키는 대로 한다는게 말이 안 되지만 그때는 그랬다고 한다. 투수가 고개를 좌우로 젓는 것은 일종의 소통이다. 투수와 포수는 왜 소통할까? 성과를 내기 위해서다. 그렇다면 소통은 어떻게 해야 할까? 직장인들이 가장 필요하지만 가장 부족하다고 느끼는 것이 바로 ‘소통’이다. 소통에는 좀 더 명확한 정의가 필요하다. 소통은 가정, 커뮤니티, 기업, 정부 등 모든 조직에 필요하다. 하지만 모든 조직에 똑같은 방식의 소통이 필요한 것은 아니다. 기업에서 리더의 소통은 구성원에 대한 피드백이라고 할 수 있다. 리더들에게 본인의 피드백 점수를 스스로 매기도록 한 적이 있다. 결과는 평균 80점 정도로 비교적 후한 점수였다. 동시에 직원들에게도 리더의 피드백 점수를 매기도록 했다. 평균 50점 수준의 박한 점수가 나왔다. 리더와 구성원의 피드백 점수의 갭 30점은 어떻게 설명해야 할까? 리더들은 “할 수 있어” “잘 했어” “당신을 믿어” “힘내” 같은 말을 피드백이라고 오해하는 경우가 많다. 이런 류의 말은 피드백이 아니라 덕담이나 격려이다. 구성원들이 원하는 피드백은 업무 과정에서 발생하는 문제에 대한 방법 제시, 방향 제시, 교정이나 수정과 같은 코칭을 말한다. 기업의 리더에게 필요한 소통은 일을 잘하고 성과를 내는 업무적 소통이 중심이 되어야 한다. 팀장에게 보고를 하는 상황에서 팀원들이 종종 듣는 말이 있다. “그래서 결론이 원데?” “핵심이 뭔데?” 팀장이 얼마나 답답하면 이렇게 말할까라고 하며 넘길 상황이 아니다. 여기에는 두 가지 문제가 있다. 첫째는 말을 중간에 끊었다는 것이다. 둘째는 팀장에게 어떻게 보고하라는 그라운드룰이 정립되지 않았다는 것이다. 이런 상황에서 팀원을 탓하는 팀장이라면 앞으로 구성원의 자발적 몰입과 열정은 기대하지 않는것이 좋다. 팀장을 비롯한 리더들은 전문가들의 놀이터와 같은 일터 환경을 만들고 싶어 하지만, 현실에서는 팀원들의 성장은 더디기만 하고 즐거운 일터는 쉽게 만들어지지 않는다. 팀원들은 놀이터를 만들어주지 않는 리더에게 불만을 표시하고, 리더는 전문가로 성장하지 못하는 팀원들을 질책한다. 성과를 내지 못하는 직원에게 즐거운 일터는 주어지지 않는다. 성과가 없어 직원들에게 충분한 보상을 못하는 조직은 놀이터가 아니라 전쟁터가 된다. 결국 조직에서 전문가가 아닌 사람, 성과를 내지 못하는 직원에게는 놀이터는 가능하지도 않고 가능해서도 안 된다. 일을 못하고 성과를 내지 못하면서 회사가 놀이터가 되기를 바란다면 꿈을 깨야 한다. 그래서 리더에게는 성과를 내기 위한 업무적 소통이 필요하다. 여기에 더해 일을 잘하고 성과를 내는 것을 넘어서 회사의 가치관과 일치하려는 지향을 갖는 것이 가치적 소통이다. 기업에서의 소통은 정서적 소통을 기반으로 하고, 업무적 소통을 중심으로 하며, 가치적 소통을 지향해야 한다.