긍정조직 학자인 엠마 세팔라와 킴 카메론은 긍정적인 조직 문화(workplace culture)를 구성하는 특성으로 관심, 공감적 지지, 용서, 영감, 의미감, 존중·신뢰·감사를 꼽는다. • 친구

긍정조직 학자인 엠마 세팔라와 킴 카메론은 긍정적인 조직 문화(workplace culture)를 구성하는 특성으로 관심, 공감적 지지, 용서, 영감, 의미감, 존중·신뢰·감사를 꼽는다. • 친구로서 동료에게 관심 갖고, 잘 챙기기 • 서로 지지해주고, 어려움을 겪을 때 인정(compassion)과 친절 베풀기 • 비난하지 않고 실수 용서하기 • 일터에서 서로에게 영감주기 • 일의 의미 강조하기 • 서로를 존중, 감사, 신뢰하고, 정직하게 대하기 우리 대부분은 무엇이 팀문화를 좋게 하는지 암묵적으로는 알고 있다. 그러나 이런 팀문화를 직접 구축하려고 하면 무엇을, 어떻게 해야 할지 막막하다. 어떻게 하면 긍정적인 팀문화를 조성할 수 있을까? 우선 긍정적인 팀문화를 왜 조성해야 하는지부터 살펴보자. 일터에서 함께 일하는 동료들의 표정을 살펴보자. 편안한 표정인가, 경직된 표정인가? 아니면 불만에 가득 찬 표정인가? 또 일터에서 오고 가는 말에도 귀를 기울여 보자. “왜 이렇게 했어?”, “이렇게 하면 안돼”와 같이 문제에 집중하는 부정적인 언어들이 주로 사용되는가? “지난 번보다 실력이 늘었네?” “이렇게 하면 더 좋아질 것 같은데?”처럼 가능성에 초점에 둔 긍정적인 언어가 사용되는가? 우리는 더 나은 성과를 만들고 싶어한다. 그러다 보니 결함, 약점 등 문제를 찾아 해결하는 것에 집중한다. 약점과 결함을 찾는데 집중하는 만큼 팀원의 강점과 성과를 인정해줌으로써 그 균형을 맞추면 좋겠지만, 대부분의 경우는 부정적인 방향으로 기울어져 있다. 그러면 팀 분위기도 부정적으로 흐르기 쉽다. 누군가는 “이미 잘 하는 것을 칭찬할 필요가 있나? 그럴 시간에 못 하고 있는 것을 찾아 개선하는 것이 효율적이지”라고 생각할지도 모른다. 혹은 칭찬, 인정을 받으면 방심하다가 일을 그르칠까봐 선뜻 내키지 않을 수도 있다. 그러나 일부의 우려와는 달리 칭찬은 조직 성과에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 긍정심리학자 숀 아처와 링크드인이 함께 진행한 연구에 의하면, 칭찬은 성과와 근속률에 영향을 미친다. 한 분기에 3번 이상 칭찬을 받은 구성원은 다음 평가에서 성과 점수가 크게 상승했다. 그리고 한 분기에 4번 이상 칭찬과 인정을 받은 구성원은 1년 후 같은 직장에 머물 가능성이 96%로 높아졌다. 더 놀라운 것은 칭찬의 수혜자는 칭찬의 생산자가 된다는 것이다. 4번 이상 칭찬을 받은 구성원은 그가 동료들을 칭찬하는 횟수 또한 2배로 증가했다고 한다. 기업 성과가 저조하면 조직 분위기도 무거워진다. 웃는 표정이라도 지으면 “무슨 좋은 일이 있다고 싱글벙글이냐”라는 직접적인 혹은 무언의 압박을 받기도 한다. 그러나 경직된 표정은 엄숙하고 진지하게 업무에 임하는 것처럼 보일지는 몰라도, 동료를 챙기는데 필요한 공감 능력을 저해할 수 있다. 표정이 정서경험에 미치는 영향을 실험으로 알아봤다. 실험 집단에는 보톡스를 주입하여 얼굴의 감정 표현(표정)을 억제하고, 통제 집단에는 신경 마비가 없는 약물을 주입해 문제없이 표정을 지을 수 있게 했다. 실험 참가자들은 약물 주입 후 감성적인 비디오를 감상했는데, 보톡스 투여 집단은 통제 집단에 비해 정서경험의 강도가 낮게 나타났다. 감정을 표현하는 능력을 제한시키자 정서경험 또한 약화된 것이다. 팀 성과가 저조할수록 서로를 다독거리고 챙겨주는 행동이 더 중요할텐데, 경직된 팀 분위기는 오히려 측은지심을 덜 갖게 하고 팀원 간의 친사회적 행동을 저해할 수도 있을 것으로 보인다. 감정은 전염성이 강하다. 일터에서 누군가 비난받는 장면을 목격하면 덩달이 기분이 가라앉는 느낌을 받은 적이 있을 것이다. 반대로 누군가 축하를 받으면 자신 또한 환하게 웃고 있는 것을 발견할 수 있을 것이다. 친절, 협력, 도움 등 친사회적 행동의 모델링 효과를 분석한 연구에 의하면, 누군가 친사회적 행동을 베푸는 모습을 목격하는 것만으로도 목격자 역시 친사회적 행동을 할 가능성이 높다고 한다. 예를 들어, 길거리에 쓰러진 사람을 돕는 모습을 목격한 사람들은 그들 역시 도움이 필요한 사람에게 선행을 베풀 가능성이 높다는 것이다. 피드백의 스킬 중 하나는 “부정적인 피드백은 1:1”로 ”긍정적인 피드백은 모두가 있는 자리”에서 하는 것이다. 감정의 높은 전염성에 비추어볼 때 현명한 스킬이 아닐 수 없다. 부정적인 피드백은 1:1로 실시해서 전염을 최소화하고, 반대로 긍정적인 피드백은 전염을 최대화하는 것이다. 일터에서 보이거나 들리는 모든 것은 전염을 통해 팀의 정서 뿐만 아니라 아니라 행동까지도 바꿀 수 있다. 따라서 긍정적인 팀문화를 조성하기 위해서는 일터에서 이루어지는 말과 행동을 긍정적으로 만들 필요가 있다. “첫 댓글의 중요성”이라는 말을 들어본 적이 있는가? 이 말은 게시글의 전반적인 댓글 내용이 첫 댓글과 유사하게 달리는 상황을 설명하는 표현이다. 미국 CBS의 전 앵커이자 긍정심리학자인 미셸 길런은 이를 ‘파워 리드 (power lead)’라고 지칭했다. 어떻게 대화를 시작하냐에 따라 후속 내용이 결정된다는 것이다. 예를 들면, “요즘 실적이 왜 이 모양이야?”라고 대화를 시작하면 이어지는 대화도 낮은 실적의 이유와 문제에 집중되지만, “실적을 어떻게 개선할 수 있을까?”로 대화를 시작하면 이어지는 대화도 아이디어에 집중된다는 것이다. 따라서 하루 일과를 시작할 때, 팀의 부진한 성과를 공유하며 시작하기 보다는, “다들 프로젝트 수행에 고생이 많은 거 알아요. 애써주셔서 감사해요”와 같이 감사를 표현하는 것으로 시작하면 좋다. 더 나아가 전체 팀원이 참여하는 방법도 있다. 구성원이 돌아가면서 동료를 지명하고 그에게 느낀 감사를 전달하는 것이다. 숀 아처가 많이 받는 질문 중 하나는 “긍정적인 사람과 부정적인 사람 중 누가 더 큰 영향을 미치는가?”라고 한다. 그는 “둘 다 아니다. 영향력이 큰 쪽은 긍정적이든 부정적이든 자신의 감정을 더 잘 표현하는 부류”라고 했다. 팀문화를 긍정적으로 바꾸고 싶다면 긍정적인 프레임으로 대화하고, 구성원에게 감사, 관심, 존중을 보여라. 이러한 작은 실천이 전염을 일으켜 우리 팀문화를 바꿀 것이다.