🤐 우리가 회의에서 말을 안 하는 이유 HBR에서 솔직한 조직 문화에 대해 다룬 게 있어 킵해두었다가 주말에야 살펴보았습니다. ✅ 리더가 사람들을 입다물게 만드는 공식 아티클에서는 대부분의

🤐 우리가 회의에서 말을 안 하는 이유 HBR에서 솔직한 조직 문화에 대해 다룬 게 있어 킵해두었다가 주말에야 살펴보았습니다. ✅ 리더가 사람들을 입다물게 만드는 공식 아티클에서는 대부분의 직장인들이 ‘집단사고에 동의하지 않는 법’을 모른다고 합니다. 그리고 이 문제는 팔로워들의 문제가 아닌 리더십의 문제라고 이야기합니다. - 대부분의 리더는 정보가 권력의 원천이라고 믿기 때문에 은연중에 정보를 통제하려고 한다. - 그러한 리더는 분명히 자신이 조직원들보다 똑똑하다고 생각하고, 그런 생각이 회의 중에 드러난다. - 그러면 팔로워들은 실수를 하지 않기 위해 말을 하지 않는다. 예전에 이런 짤을 본 적이 있습니다. 이사가 회의실 상석에 앉아 “대체 왜 아무도 말이 없지?”하고 화를 냅니다. 잠시 후 한 사람이 이렇게 말합니다. “그런 애들은 과장 때 다 짤렸어요”🙃 ✅ 조직적 침묵의 대가 이 침묵은 조직 이론 쪽에서는 조직적 침묵(organizational silence)이라고 부르기도 합니다. 이 침묵의 대가는 아주 큽니다. 조직 이론가 로버트 블레이크(Robert Blake)와 제인 무톤(Jane Mouton)이 항공 사고와 관련된 NASA의 연구를 분석한 결과, - 조종사는 비행 중에 무언가 이상한 일이 일어나고 있다는 정보가 없을 때 사고를 일으켰다. - 조종사에게 무언가 이상하다는 정보를 주는 것은 승무원들이어야 했다. - 그런데 승무원이 조종사에게 무언가 이상하다고 말할 수 있게 만드는 것은 조종사와 승무원의 일상적인 관계에 달려있었다. - 독단적인 스타일의 조종사와 일한 승무원들은 무언가 이상한 징후를 포착해도 보고할 의사가 없었다. 반면 승무원들과 자유로운 교류가 있었던 조종사의 경우 필수적인 위험 정보를 제공받을 수 있었다. 또 말콤 글래드웰은 에서 항공기 사고 데이터를 종합한 결과를 이렇게 소개합니다. - 비행기 추락을 일으키는 오류의 종류는 언제나 팀워크와 의사소통의 오류였다. - 조종사는 명령을 내리는 것뿐만 아니라 투명한 방식으로 정보를 공유한다는 의미에서 의사소통해야 했다. ✅ 리더가 할 일 슬프지만 저도 리더로 많은 실수를 저질렀고 제 리더가 실수를 하는 과정에 참여해 있던 적도 많습니다. 제가 조직적 침묵을 조장하기도 했고, 그 침묵에 동참한 적도 있었습니다. 이런 문제를 해결하기 위해 아티클에서는 리더가 아래와 같은 방법으로 조직의 투명한 문화를 만들 것을 요청합니다. - 진실을 말하라: 솔직하고 일관되게 행동하는 리더가 돼라. - 사람들이 리더에게 진실을 말하도록 격려하라: 그들에게 중요한 정보가 있다고 실제로 믿어라. - 반대자에게 보상하라: 건강한 조직은 계속해서 그들이 가진 가정에 딴지를 건다. - 불쾌한 대화를 연습하라: 상처를 주지 않으면서 부정적인 메시지를 건설적으로 전달하는 방법을 배워라. - 정보 출처를 다양화 하라: 다양한 경향을 가진 사람들을 만나고 다각적인 정보를 수용하라. - 실수를 인정하라: 실수를 인정하는 리더의 행동은 비판자들을 잠재우고 팔로워들도 실수를 더 잘 다룰 수 있게 돕는다. - 솔직함을 지원하는 조직 구조를 만들어라: 의견 수렴 창구, 공개 게시판, 내부 고발자에 대한 보호 정책을 만들어라. - 정보를 더 많이 풀어줘라: 회사의 모든 구성원들이 조직의 효율과 윤리에 대한 감독자가 될 수 있도록, 리더들이 가진 정보를 나누라. 저는 투명한 조직 문화를 만들기 위한 리더의 행동들 중에도 ‘실수를 인정하라'가 소중해 보입니다. 일잘러로 보이기 위한 팁으로 쉽게 사과하지 말라는 이야기를 본 적 있어요. 저는 문제가 벌어졌을 때 넓은 범주에서 책임을 인정하고 필요한 사과를 해야 한다고 생각합니다. 그런 리더가 적기 때문에 실수를 인정하는 게 특별히 가치 있어 보이네요.