[💼 피드백은 직원 성장에 도움이 되지 않는다 @HBR ] 건설적인 피드백을 위해 서로를 평가하는 것이 불편하지 않은 문화를 만드는 것이 유행처럼 번지던 때가 있었죠. 그러나 이제는 피드백 자체

[💼 피드백은 직원 성장에 도움이 되지 않는다 @HBR ] 건설적인 피드백을 위해 서로를 평가하는 것이 불편하지 않은 문화를 만드는 것이 유행처럼 번지던 때가 있었죠. 그러나 이제는 피드백 자체에 대한 부정적인 해석이 자주 보입니다. 오늘 가져온 아티클에서도 부정적이든, 긍정적이든 피드백은 '비판'하는 일이기 때문에 받는 사람의 입장에서는 좋은 감정으로 이어지지 않는다는 점을 지적합니다. 이러한 감정은 직원의 참여도(engagement)와 개인의 비젼과 공유 비젼에 부정적인 영향을 미친다는 논문도 인용합니다. 대안책으로 에서 발췌한 4가지 단계를 제안합니다. 첫단계의 시작은 '공감'하는 것입니다. 심리상담에서도 우선시 하는 '라포(rapport, 공감대)'를 형성하는 일은 문제 해결을 위해 인터뷰를 할 때에도, 직원들과 함께 좋은 팀을 만들기 위해서도 필수적인 것 같습니다. ---------------- 아래는 본문 🔹 1단계: 비판자에서 지지자로 비판하는 사람에게는 누구도 말을 섞고 싶지 않아 한다. 사람들은 자신을 지지해주는 사람과 이야기를 나누고 싶어 한다. 누군가에게 협력자로 보이려면, 그에게 호감을 갖고 있다는 것을 먼저 보여주어야 한다. 조언을 건네는 사람이 협력자로 보일 때, 사람은 방어적 자세를 내려놓고 자기 자신에게 집중할 수 있다. 그래야 진정한 성장이 가능하다. 그렇다면 자신이 비판자가 아닌 지지자라는 것을 어떻게 드러낼 수 있을까? 이를 위한 3단계의 공식은 아래와 같다. 1. 공감. 누군가 어려움을 겪고 있다면 그가 느끼고 있는 어려움, 짜증, 좌절, 고통을 인정한다. 2. 확신의 표현. 상대방에게 당면한 어려움을 헤쳐 나갈 수 있는 능력이 있다고 믿고 있다는 것을 알려준다. 3. 허락 요청. 상대방에게 상황에 대해 함께 생각할 마음이 있는지 물어본다. 🔹 2단계: 힘과 동력을 주는 결과는 어떤 모습인지 파악하라 상대방의 “예”라는 대답을 듣는 이내, 당신은 해당 문제, 즉 답답한 과거를 바로 건드리고 싶어 할 수 있다. (“팀을 분열시키는 구성원에 대해 이야기해 보죠.”) 하지만 아직은 때가 아니다. 🔹3단계: 숨은 가능성을 발견하라 상대가 원하는 결과를 명확하게 파악한 후에는 이제 문제를 다시 살펴보아야 한다. 이때 문제를 “풀려고” 하지는 말자. 대신 다음과 같은 질문을 해보자. 바라는 결과를 달성하는 것에 이 문제가 어떠한 도움이 될까? 그것이 어떻게 좋은 일이 될 수 있는가? 중요한 가치나 목표를 위한 새로운 행동을 실천할 수 있는 기회가 될까? 더 근본적 수준에 자리한 더 큰 사안을 해결할 가능성은? 🔹4단계: 10점 만점의 계획을 마련하라 4단계에서는 이러한 가능성을 활용하는 방안을 브레인스토밍하고, 그 방안을 실현할 수 있는 행동 계획을 선택하며, 나아가 실천한다. 이 글에서 예로 든 팀 리더의 10점 만점 계획은 팀 분열을 부르는 구성원과 지지자로서 함께 대화를 갖는 일정을 짜는 일이다. 이는 그가 팀에 긍정적 공헌을 하도록 돕는 데 그 목적이 있었다. 이때 계획 성공 자체가 중요한 것이 아니다. 오히려 상대가 새로운 행동을 실행에 옮기고 그에 따른 결과를 평가하며 계속 앞으로 나아가는 데 함께하는지가 중요하다.