지난 일주일 간의 회의를 떠올려보자. 좋은 아이디어가 생각났지만 괜히 핀잔을 듣느니 중간은 가자는 생각으로 삼킨 적은 몇 번인가? 누군가 프로젝트 계획을 발표하는데 걱정스러운 결함이 보였지만 참견하

지난 일주일 간의 회의를 떠올려보자. 좋은 아이디어가 생각났지만 괜히 핀잔을 듣느니 중간은 가자는 생각으로 삼킨 적은 몇 번인가? 누군가 프로젝트 계획을 발표하는데 걱정스러운 결함이 보였지만 참견하는 사람으로 비춰질까봐 지나간 적은 또 몇 번인가? 이제 이것을 조직 전체로 확장해보자. 500명 조직에서 1명당 일주일에 한 번씩 이런 경우가 있었다면, 한달이면 2,000개, 1년이면 24,000개의 유의미한 아이디어 혹은 피드백이 조용히 묻히고 있는 것이다. 사람들은 왜 회의에서 침묵하게 될까? 빛나는 생각들을 왜 삼켜버리고 말까? 서로 납득하지 못한 부분이 엄연히 있는데 왜 끝까지 따져 질문하지 않고 눈을 질끈 감고 진행하게 될까? 두려움 때문이다. 판단 받을지 모른다는 두려움. 해결책은 간단하다. 판단 받을까봐 걱정하지 않는 환경을 조성하면 된다. 다시 말해, ‘안전한 환경’을 조성하면 되는 것이다. 최근 다양성과 포용성이 회사의 집단적 창의성과 혁신에 미치는 긍정적인 영향을 인지하는 기업들이 많아졌다. 그러나 다양성 그 자체만으로 창의와 혁신이 이루어지는 것은 아니다. 효율적인 팀은 어떤 팀인지를 연구했던 구글의 프로젝트 아리스토텔레스 연구에 따르면, 팀의 다양성과 효율성 사이에 직접적인 인과관계는 없었다. 그러나 심리적 안전감이 잘 형성되어 있는 팀에서는, 팀의 다양성이 팀 효율성에 도움을 주고 있음을 발견할 수 있었다. 다시 말해, 팀의 다양성을 애써 구축하더라도 그 다양성을 토대로 역량을 발휘할 수 있는 안전한 환경이 없다면, 다양성은 힘을 발휘하지 못한다는 것이다. 심리적 안전감은 다양성이 충분히 숨쉬기 위한 산소 같은 역할을 한다. 사이먼 시넥은 비슷한 개념으로 ‘Circle of Safety’를 말한다. 고대부터 지금까지 바깥 세상은 위험으로 가득 차 있다. 과거의 동굴 밖엔 매몰찬 자연의 위험이 도사리고 있었고, 현대의 기업 밖에는 기업의 비즈니스 모델이 언제 없어질지 모르는 리스크로 가득 차 있다. 이런 가운데 기업이 통제할 수 있는 것은 단 한 가지, 바로 내부 환경이다. ‘Circle of Safety’ 즉, 안전한 내부 환경을 만들어줄 때, 구성원들은 함께 협력해서 바깥의 장애물을 극복하고 놀라운 일들을 성취하는 힘을 얻는다는 것이다. 내부 환경마저 위험으로 가득 찬 조직과 비교해 본다면 설득력 있는 이야기이다. 어떻게 하면 이런 조직을 만들 수 있을까? 구글에서 이를 위해 제일 먼저 하는 것은 먼저 팀 내에서 심리적 안전감에 대한 대화를 시작하는 것이다. 심리적 안전감이라는 말 자체를 소개하고, 심리전 안전감이란 무엇인지 구성원들이 공통된 이해를 가질 수 있도록 한다. 구성원들이 건설적으로 이에 대해서 토론하도록 돕는다. 이 과정을 통해 심리적 안전감이라는 말이 직원들 사이의 공용어가 되고, 그 중요성에 대한 폭넓은 공감대가 형성되며, 팀 내에서 일상적으로 사용하는 용어가 된다. 여기에 이어, 심리적 안전감을 위해 ‘할 일’과 ‘하지 말아야 할 일’을 공유한다. 해야 할 일에는 •미팅에서 피드백 공유를 위한 시간을 따로 마련하기 •동의하지 않을 때는 동의하지 않음을 표현하기 •실패와 실수와 성공을 모두 공유하기 •’멍청한 질문은 없다’는 원칙을 다 같이 받아들이기 등이 있다. 하지 말아야 할 일에는 •정보를 숨기고 절대 공유하지 않기 •팀의 성공보다 나의 성과를 앞에 두기 •일이 잘못됐을 때 문제에 집중하기보다 누구 잘못인지 집어내기 등이 있다. 그런데 이런 팀원들의 자발적 노력이 성공하려면 필요한 전제 조건이 있다. 바로 리더의 역할이다. 심리적 안전감을 조성하는 리더의 제 1조건은 “경청”이다. 노트북을 닫고, 휴대폰을 넣어두고, 반쯤 다른 곳에 가 있던 생각들도 접어둔 채, 지금 회의실에 함께 있는 상대에게 온전히 집중하는 것이다. 눈을 마주치고 고개를 끄덕이고 자신의 생각을 공유하되, 세상에서 제일 가치있고 중요한 이야기를 듣고 있다는 태도로, 상대에게 풍성한 이야기를 끌어내는데 집중하는 리더. 이런 리더와 함께 회의실에 있는 상상을 해보자. 회의실 안은 심리적 안전감으로 가득찰 것이다. 또 있다. 바로 “문을 열어두는 리더”가 되어주는 것이다. 팀원들이 원할 때 1:1 미팅으로, 피드백 세션으로, 혹은 경력관리 코칭을 위해, 언제든 접근이 가능하도록 말이다. 그 외에도 리더가 할 수 있는 작지만 영향력 있는 실천 사항은 많다. 예를 들면… ✔️작은 일에도 고맙다고 말하기: 감사의 말을 들은 팀원들은 자신의 가치를 깨닫게 되고 서로 고맙다는 인사를 나누게 될 것이다. ✔️그룹 회의에서 돌아가며 한 번씩 말할 기회 만들기: 가장 조용하던 멤버에게 놀라운 아이디어를 듣게 될지도 모른다. ✔️회의 중 말 끊지 않기: 소심했던 직원도 자신감을 얻게 될 것이다. ✔️결정을 내리면 그 결정의 추론 과정을 투명하게 공유하기: 팀원들은 리더의 ‘숨겨진 의중’을 넘겨짚지 않아도 된다. 그리고 잊지 말아야 할 것이 하나 더 있다. 바로 “용기”이다. 지금까지 묘사한 리더의 모습은 부드럽고 친근하다. 하지만 그것만으로는 충분치 않다. 조직의 심리적 안전감을 위해서 리더는 용기를 발휘해야 한다. 첫째, 실패와 실수를 인정할 용기이다. 모르는 것이 있을 때 솔직하게 물어보기, 잘못된 결정을 인정하고 그 일을 통해 배운 점을 공유하기. 또한 이 과정에서 팀원들이 리더 자신의 생각에 도전하도록 장려해야 한다. 이렇게 했을 때 팀은 능력의 한계를 마음 놓고 넓혀갈 것이다. 둘째, 단호할 수 있는 용기이다. 성과를 내고 있지 못하는 팀원에게 현실을 직시하도록 솔직히 말해주는 용기를 냈을 때, 그 팀원은 말 못했던 걱정과 불안의 벽을 허물고 다시 시작할 수 있을 것이다. 또한 다른 팀원들은 열심히 해서 성과를 내면 확실히 인정받을 것이라고 안심하게 된다. 셋째, 불가능해 보이는 것에 도전하는 용기, 그리고 용기를 전파하는 용기이다. 팀이 두렵고 어려운 일에 도전할 때, 팀원들은 그들이 실패했을 때에도 리더가 그들 뒤에 든든히 있을 것이라고 믿는가? 그 믿음이 있다면, 팀원들은 환경의 거친 풍파에 맞서 싸울 힘을 팀 안에서 얻을 것이다.