마이크로 매니저란 팀원의 일을 사사건건 간섭하는 매니저다. 목표와 방향 제시 보다는 팀원의 일을 빽빽하게 모니터링하고 체크한다. 팀원의 자율성을 빼앗고 자신보다 무능한 팀원의 모습을 찾아낸다. 이런

마이크로 매니저란 팀원의 일을 사사건건 간섭하는 매니저다. 목표와 방향 제시 보다는 팀원의 일을 빽빽하게 모니터링하고 체크한다. 팀원의 자율성을 빼앗고 자신보다 무능한 팀원의 모습을 찾아낸다. 이런 리더가 있는 조직은 생산성이 저하되고 경직되며 변화에 뒤처져서 비즈니스 기회를 놓친다. 그런데 재미있는 사실은 마이크로 매니저는 자신이 마이크로 매니저라는 것을 모른다는 것이다. 자신은 단지 일을 좀 더 꼼꼼하게 챙기는 실무형 리더라고 생각한다. 하지만 마이크로 매니저와 실무형 리더는 큰 차이가 있다. 실무형 리더는 어떻게 하면 일이 되는지를 고민하고 자신의 역할을 찾는다. 반면에 마이크로 매니저는 팀원이 무엇을 하는지를 감시하고 판단한다. 그리고 방향이 아닌 방법까지 알려주고 자신의 시야 안에서 통제한다. 일의 의미와 목적보다는 어떻게 해야 하는지에 집착하고 있다면 마이크로 매니저다. 사실 마이크로 매니저의 악영향은 대부분의 리더들이 알고 있다. 마이크로 매니징이 안 좋다는 것을 모르는 것이 아니라, 마이크로 매니징을 하게 되는 이유를 모르기 때문에 자신도 모르는 사이 마이크로 매니저가 되는 것이다. 1️⃣역량 의심형 마이크로 매니저 그 팀원은 내 도움 없이 문제를 해결할 역량이 없다. 팀원의 역량이 개발될 때까지 기다릴만한 비즈니스의 상황적 여유도 없다. 그렇기 때문에 나도 바쁘고 힘들지만 내가 도와줘야 한다. 2️⃣물입 의심형 마이크로 매니저 우리 팀원들은 내가 관리하지 않을 때, 몰입하지 않고 딴생각을 자주 한다. 실제로 내가 관리하지 않으면 일의 진척이 더디고, 경험적으로도 팀원들은 감시받고 있다고 느껴야 긴장감 있게 일을 한다. 3️⃣성과 압박형 마이크로 매니저 어쩔 수 없다. 조직의 생존 문제가 걸려 있기 때문에 성과를 위해 내가 직접 문제를 책임지고 해결해야 한다. 팀원들은 조직의 생존에 크게 관심이 없기에 팀 성과에 책임이 있는 내가 더 주도적으로 과업을 해내야 한다. 📌나는 어떤 유형의 마이크로 매니저가 될 유혹에 처해 있는가? 내가 만약 마이크로 매니저가 된다면 어떤 신념 때문인가? 중요한 것은 이러한 잘못된 신념에서 벗어날 수 있는 방법을 찾는 것이다. 마이크로 매니저의 신념을 흔들 수 있는 패러다임 전환을 살펴보자. 1️⃣역량 의심형 마이크로 매니저 ‘내가 도우면 해결되는 문제가 맞는가?’ 내가 도와야 문제를 해결할 수 있다면, 차라리 리더가 그 과업을 책임지는 것이 낫다. 책임을 지지도 않으면서 조언이 아닌 문제해결 방법을 자신이 알고 있다고 생각하면, 팀원은 탁월한 결과물도 성장도 이룰 수 없다. 무엇보다 팀원이 그 문제를 해결할 수 있는 역량을 빨리 키우지 않으면, 결국 조직에 막대한 문제가 생기게 된다. 리더가 모든 일을 계속해서 대신 할 수는 없으므로, 팀원의 역량이 자라지 않으면 조직의 역량도 결국 한계에 부딪히게 된다. 역량이 부족한 팀원을 믿지 못해서, 개발되지 않는 상태로 팀원을 계속 방치하는 것은 리더의 책무를 다하고 있는 것이 아니다. 역량이 부족한 직원에게는 구체적인 방향과 성장과제를 쪼개서 주어야 한다. 기대하는 바를 명확하게 제시하고 그것을 달성하기 위해 무엇이 필요한지 고민해야 한다. 중요한 것은 반복적인 모니터링과 성과 압박은 성장을 돕는 것이 아니라는 것이다. 실시간 체크하면서 두려움을 유도하는 쉬운 방법을 선택해서는 안 된다. 어떻게 하면 적절한 도전과제가 되고, 어떻게 하면 동기부여가 되는지, 어떻게 하면 몰입 수준이 높아져 팀원 스스로 빠르게 성장하게 될지를 고민해야 한다. 2️⃣몰입 의심형 마이크로 매니저 ‘내가 감시하면 팀원들이 진정성 있게 몰입하게 된다고 믿는가?‘ 사실 비몰입된 팀원들은 리더가 아무리 철저하게 감시해도 몰입하지 않는다. 몰입은 누군가의 감시나 위협, 두려움을 통해 만들어지는 것이 아니다. 몰입은 두려움이나 긴장감 있는 정서와는 상반된 상태이다. 누군가 시키지 않아도 기꺼이 하고 싶은 감정, 일에 깊이 빠져서 시간과 열정을 쏟는 상태이다. 리더가 긴장감을 유도하기 위해 깐깐하게 모니터링 하면, 오히려 몰입의 상태가 깨질 수 있다. 팀원들에게 긴장감을 줄 수는 있겠지만, 리더가 원했던 몰입된 상태는 얻을 수 없다. 팀원에게 갑자기 결과물을 요청하는 것을 주의하자. ‘그 프로젝트 잘 되고 있나? 좀 볼까?’ 이런 대화는 위험하다. 대신 과업을 지시하고 체크하는 과정을 체계화해야 한다. 생각보다 간단하다. 일을 줄 때 리더의 의도를 명확하게 전달하고, 중간 결과물을 언제 볼지 정하는 것이다. 리더는 팀원을 비몰입하게 하는 장애물을 파악해야 한다. 팀원이 어떻게 더 몰입할 수 있을까를 고민해야 한다. “잘하고 있지? 어떻게 되고 있어?”보단 “내가 지원해야 할 것이 있어? 앞으로 어떻게 해야 그 일이 해결될까?”라고 물어보는 것이 좋다. 리더가 관리해야 할 것은 업무의 디테일이 아니라, 그 디테일을 탁월하게 만드는 몰입 환경이다. 3️⃣성과 압박형 마이크로 매니저 이 유형은 마이크로 매니저가 되는 것이 어쩔 수 없는 상황이라고 항변한다. 실제로 이런 성과 압박이 리더의 머릿 속에 박히면, 매우 탁월하고 존경받던 리더도 마이크로 매니저로 변한다. 그래서 이 유형이 가장 무섭다. 하지만 상황을 좀 더 냉정하게 봐야 한다. 결과적으로 ‘그렇게 해서 비즈니스의 생존을 해결할 성과를 내고 있는가?’ 아마 대부분 이 질문에 긍정적으로 대답하기는 어려울 것이다. 단기적으로 만족스런 결과가 나왔을지는 모르겠지만, 사실 그렇게 만들어진 결과물은 장기적인 관점에서는 조직에 긍정적인 효과는 없는 경우가 많다. 리더는 자기 능력을 객관적으로 판단해야 한다. 불편하게 들릴 수 있지만, 자신의 능력을 인정하지 않고 A~Z까지 다 할 수 있다고 자신하는 리더들이 많다. 그런 리더들은 시간이 흐를수록 자신이 해야 하는 의사결정은 뒤로 미루고, 디테일의 함정에 갇혀 빠져나오지 못했다. 일을 올바르게 하는 것은 팀원들의 몫이다. 올바른 일이 무엇인지 결정하는 것이 리더의 몫이다. 그것이 조직 생존의 문제 앞에서 리더의 최우선 과제이다. 여기에만 집중하는 것도 결코 쉽지 않다는 것을 기억해야 한다.