한 남자가 귀찮은 듯 강의 준비가 한창인 워크숍 장소로 들어왔다. 이날의 강의 주제는 ‘동기부여‘. 하지만 이 남자의 마음은 이미 골프장에 가 있었다. 동료들과의 친목 골프 게임이 있었기 때문이다.

한 남자가 귀찮은 듯 강의 준비가 한창인 워크숍 장소로 들어왔다. 이날의 강의 주제는 ‘동기부여‘. 하지만 이 남자의 마음은 이미 골프장에 가 있었다. 동료들과의 친목 골프 게임이 있었기 때문이다. 이미 골프 복장을 다 갖춘 남자는 강사로 보이는 사람에게 물었다. “어떻게 하면 직원들을 잘 관리해서 실적을 내죠? 난 그것만 알면 됩니다”. 남자의 다급한 모습을 보던 강사는 “강의를 듣지 않고 그냥 바로 골프치러 가셔도 될 것 같습니다”라고 했다. 남자는 어리둥절하며 “왜죠?”라고 물었다. 강사는 답했다. “저는 직원들을 잘 관리하거나 통제하는 방법을 가르쳐드리지 않으니까요. 그런 방법을 알지도 못하고요. 그러니 이 강의는 들으실 필요가 없습니다.” 위 사례는 등 세계적인 베스트셀러 작가이자 비즈니스 코치인 스티브 챈들러가 ‘동기(Motivation)’를 어떻게 부여하고 어떻게 받는지를 설명할 때 가장 먼저 말하는 얘기이다. 챈들러가 남자에게 “강의를 들을 필요가 없다”고 말한 이유는 간단하다. 동기부여는 남을 ‘통제’하고 ‘관리’하면 오히려 실패하기 때문이다. 철저하게 직원들을 통제하고 관리해서 장악력을 갖게 되면, 직원들이 자신의 카리스마에 이끌려 열심히 일하고 실적을 낼 것이라는 기대는 신기루라는 것이다. 챈들러는 “많은 리더들의 착각은 자신들이 직원들을 통제해서 성과를 만들어 낼 수 있다는 것”이라면서 “언뜻 보기엔 통제와 관리를 통한 방법이 먹힐 것 같지만, 직원들의 스스로 일하려는 동기를 떨어뜨려 일의 효율성이 떨어지고 조직 내 미움이 만연한 최악의 결과를 낼 수 있다”고 했다. 1️⃣리더들은 직원들을 통제하고 관리하고 싶어한다 🅰️이 방식으로 동기부여가 아예 안 되는 것은 아니다. 사람들이 ‘동기’를 갖게 되는 경우는 크게 두 가지이다. 첫 번째는 ‘수치심’을 동기부여 기제로 삼는 것이다. ‘나는 이걸 해야만 해’ ‘이걸 했어야만 하는데’라는 식의 마인드다. 하지 않으면 부끄럽고, 창피하고, 불이익이 있기 때문에 하는 것이다. 통제나 관리 방식의 리더십도 먹히는 이유가 여기에 있다. 처음부터 팀원이 목표에 도달하지 못할 것이라고 가정하고, 스트레스를 받은 후, 그 스트레스로 촉발된 부정적 에너지를 팀에 전달해 소위 ‘쪼는’ 방식으로 열의를 불러일으키는 것이다. 부정적인 방식으로 동기를 부여하는 것이다. 하지만 장기적으로는 이 방식은 오래 지속되지 않으며, 부정적인 감정이 조직 내 만연해지고 결국 모두가 불행해진다. 2️⃣그렇다면 긍정적 동기부여 방법은 무엇인가 🅰️내가 ‘위대한 비즈니스 게임’이라고 부르는 방식이 있다. 일을 게임처럼 즐기면서 하는 것이다. 팀원들이 스스로 자발적으로 일할 수 있게 된다. 단순하기 그지없는 통제와 달리 ‘비즈니스 게임’은 사람에 따라 천차만별이다. 하지만 기본적으로는 일을 하는 사람들 사이에 ‘합의안(Agreement)’을 만들어야 한다. 3️⃣합의안이란 무엇인가 🅰️조직 내에서 동일한 목표를 가진 2명 이상 사람들의 이해관계를 조정하고, 이에 따라 어떤 일을 어떻게 할지에 대한 합의를 하는 것이다. 리더는 팀원들의 개인적인 관심사, 이해관계, 능력 등을 반영해 가장 긍정적인 방향으로 합의안을 만드는 조정자 역할을 한다. 팀원들은 자신의 의견을 적극 개진해서 만족할 수 있는 합의안을 만드는 데 관여해야 한다. ‘통제’로는 불가능한 일이다. 4️⃣합의안을 만들었을 때의 긍정적 효과는 무엇인가 🅰️일이 자연스럽게 게임화된다. 일을 ‘플레이(Play)’하면서 스코어를 매기며 누군가 뒤처지면 격려하고 채찍질도 아끼지 않는다. 사람들이 혈기왕성하고 에너제틱한 상태를 오래 유지할 수 있다. 팀워크가 좋아진다. 합의안에 대해 모두가 인지하고 있기 때문에 불만도 아무래도 적다. 당연히 효율적이다. 5️⃣하지만 합의안을 만드는 것은 결코 쉬운 일이 아닐 것 같다 🅰️당연히 어렵다. 그래서 이것이 리더의 역할이다. 사람을 혹은 팀원을 관리하는 것이 아니라 합의안을 관리하는 것에 포인트가 있다. 리더십이라는 것은 리더와 조직이 원하는 것을 팀원이 원하는 것과 일치시키는 작업이다. 그게 바로 합의안이다. 6️⃣구체적으로 어떻게 해야 하는가 🅰️일단 합의안을 도출하려면 들어야 한다. 다들 잘 알고 있다고 하면서도 잘 하지 못하는 것이 ‘듣기’이다. 나는 ‘듣고, 또 듣고, 또 들으라’고 항상 얘기한다. 듣기에도 방법이 있다. 일단 상대방을 압박하면 안 된다. 강압적인 태도를 취한다면 그런 듣기는 아무 소용이 없다. 또 얘기를 듣는다고 말은 해놓고 자기 머리 속을 이런저런 딴 생각과 복잡한 이슈들로 채우는 경우 역시 제대로 들을 수 없다. 결국 제대로 된 듣기의 핵심은 ‘힘 빼기’다. 모든 힘을 빼고, 백지 상태로 들어라. 그리고 이를 위해선 스스로도 충분히 휴식하고 머리를 비워야 한다. 그래야 상대방도 안도감과 편안함을 느껴 마음을 열고 진짜 속에 있는 이야기를 하게 된다. 7️⃣하지만 합의안은 계속 변할 수 있다 🅰️그렇다. 그렇기 때문에 듣기를 멈춰선 안 된다. 그리고 끊임없는 피드백의 교환이 이뤄져야 한다. 그것이 부정적이라 할지라도, 없는 것보다는 수백만 배 낫다. 피드백을 주고 받으면서 계속해서 합의를 하고, 합의안을 중재해나가는 것이 동기부여의 핵심이다. 8️⃣피드백은 어떻게 주고받나 🅰️피드백을 줄 때는 정확한 숫자나 통계가 준비돼 있어야 한다. 그래야 상대가 납득한다. 리더가 팀원들에게 피드백을 하면서 항상 견지해야 할 하나의 원칙은 ‘나는 너의 성공을 도울 것이며 이에 대한 책임을 함께 지겠다’는 것이다. 자신의 감정에 휘둘려 이 맥락에서 벗어난 피드백을 하면 역효과가 난다. 받아들이는 사람도 마찬가지다. 피드백이 부정적인 것이라고 해도 감정적으로 받아들이면 안 된다. 메모도 중요하다. 내가 발전하고 더 나은 성과를 내기 위해 필요한 몇 가지 카테고리를 설정하고, 이에 해당하는 피드백 내용을 나눠 적는 것은 큰 도움이 된다.