•조직의 목적 달성을 위해 영향력을 발휘하는 과정 •결정한 것을 실현하도록 동기를 전환하는 능력 •현명한 의사결정을 만들어 내는 역량 •의사결정에 필요한 정보를 다루는 능력 •솔직한 문화를 만드는

•조직의 목적 달성을 위해 영향력을 발휘하는 과정 •결정한 것을 실현하도록 동기를 전환하는 능력 •현명한 의사결정을 만들어 내는 역량 •의사결정에 필요한 정보를 다루는 능력 •솔직한 문화를 만드는 것 •심리적 안전감을 조성하는 능력 •사람에 대한 이해 •자기인식 (균형사고) 아래에 있는 것들이 원인에 가깝고, 위에 있는 것은 보다 결과적이다. 결과는 원인에 따라 저절로 얻어지는 것이므로, 결과를 만들어내는 원인에 주목하는 것이 더 실용적일 때가 많다. 그렇게 보면 리더십의 출발은 자기인식이고, 사람에 대한 이해, 심리적 안전감 및 솔직한 문화의 조성, 정보 처리 및 의사 결정의 퍼실리테이션, 결정한 것을 실행하도록 동기를 전환시켜서, 결국 조직의 목적을 달성하도록 영향력을 발휘하는 것이다. 1️⃣자기인식 (균형사고) 타인에 대해 영향력을 발휘하려면 먼저 인간을 이해해야 하고, 인간을 이해하려면 자기성찰이 필요하다. 자신의 욕망과 자제가 무엇인지 들여다 보고 자신의 내면에 대한 솔직한 이해가 선행되어야 한다. 그러나 자신의 감정, 생각, 행동이 무엇인지를 명료하게 보는 것은 어렵다. 그러므로 균형사고(balanced processing)의 관점에서 일부러 다른 사람, 다른 시각의 정보를 끊임없이 탐색하는 것이 필요하다. 편협한 생각에서 최대한 벗어나는 노력을 기울이면서, 위대한 성인, 학자와 예술가들의 관점을 품는 과정을 통해 자기인식(self-awareness)의 깊이를 더 할 수 있다. 2️⃣사람에 대한 이해 사람의 욕망, 윤리, 이성과 감성, 이기성과 협력성, 집단의 역동, 정의 등 인문학적 이슈에 대한 이해와 통찰이 필요하다. 리더십은 목적 달성을 위해 필요한 것인데, 그렇기에 사람과 조직의 목적이 본질적으로 무엇인지에 대한 사유와 통찰이 있어야 한다. 사람에 대한 이해는 자기인식과 마찬가지로 저절로 행동으로 베어 나타나게 되므로, 그 자체로 리더십을 발휘하게 한다. 어떤 사람에게 향기가 있다고 말할 때, 그 향기는 바로 사람에 대한 이해와 자기인식의 깊이라고도 볼 수 있다. 3️⃣심리적 안전함을 조성하는 능력 ‘급여를 올려주세요!’ ‘이런 제품을 만들어봐요!’ ‘다른 부서로 옮겨 주세요!’ 구성원들이 어떤 발언을 하는 것은 자신의 이익과 결부되기 마련이다. 발언이라는 것은 자기 이익을 실현하는 출발선이 된다. 그러나 그 이익은 일견 타인의 이익과 대립하거나 배치되는 경향을 지니기도 한다. 그러므로 상대방 또는 리더의 저항을 불러올 수 있다. 그리고 그런 발언으로 시작한 어떤 것이 이익을 완성하는데 까지 다다르지 못하면, 결과적으로 불이익을 받을 확률이 높다. 따라서 발언은 항상 위축될 위험에 놓여 있다. 조직에서 발언이 줄어든다는 것은 창의, 열정, 가능성이 사라진다는 것을 의미한다. 리더라면 마음 놓고 발언할 수 있는 분위기를 만들어야 적어도 가능성의 불씨를 살려놓는 것이 된다. 4️⃣솔직한 문화를 만드는 것 리더가 심리적 안전감을 조성하면 구성원들은 솔직한 발언을 할 수 있게 된다. 혹시 틀린 발언을 하거나 자신의 이익을 위해 타인에게 해가 되는 발언을 하더라도 불이익을 당하지 않을 것이기 때문이다. 모든 발언이 가치있게 다루어지고, 논의 과정을 통해 최선의 선택을 만들어가는 조직이 되는 것이 솔직한 문화에 대해 갖는 기대치이다. 솔직한 문화가 없다면 구성원들은 어떤 의견을 낼 때 자기 검열을 심하게 하게 된다. 그리고 그런 조직은 창의성과 가능성이 위축되기 때문에 결국 조직의 목적을 달성하기 어렵게 될 것이다. 5️⃣의사결정에 필요한 정보를 다루는 능력 조직이 성과를 내고 목적을 달성하기 위해서는 구성원들의 행동이 필요하고, 행동을 하기 전에는 조직의 결정이 필요하다. 의사결정이라는 것은 결정에 필요한 정보를 다루고 처리한 결과이다. 심리적 안전감과 솔직한 문화에서 나온 구성원들의 의견이 잘 다루어져야 현명한 결정에 도달할 수 있다. 제기된 의견들은 서로 대립하고 경합할 수 있으므로 리더에게는 이를 원만하게 처리하는 능력이 필요하다. 질문하고, 경청하고, 기록하고, 논의하는 과정의 에너지를 유지하면서, 의견을 더욱 발전시키고, 부족한 정보를 더 탐색하도록 지원하는 능력이 필요하다. 이러한 일을 해내는 역량을 퍼실리테이션이라고 한다. 6️⃣현명한 의사결정을 만들어 내는 역량 정보를 다루는 목적은 의사결정을 하기 위함이다. 그리고 의사결정의 목적은 구성원의 행동을 통해 조직의 목적을 달성하는 것이다. 따라서 리더에게는 결정의 절차를 이해하고, 그 절차를 운영하는 역량이 필요하다. 이견이 있을 경우 그것을 심층 탐색하여 합의에 도달하게 하는 능력이 있으면 좋다. 다수결로 처리 하면 구성원 간에 승패의 경쟁이 되어 결국 갈등을 유발할 수 있다. 합의를 만들지 못해 리더가 스스로 결정하는 경우, 독단적인 사람이 되거나 구성원의 동기를 꺾게 된다. 현명한 의사결정은 결정에 필요한 정보가 충분히 담긴 결정을 말한다. 구성원들의 다양한 의견으로부터 정보를 구하고 합의에 의한 결정에 도달하게 할 줄 아는 능력은 VUCA 시대를 살고 있는 오늘날 더욱 절실하다. 7️⃣결정한 것이 실현되도록 동기를 전환하는 능력 결정한 것을 실행해야 집단의 목적이 달성된다. 그렇게 하려면 결정한 그 일을 실현시킬 동기가 구성원들에게 있어야 한다. 외재적 보상, 내재적 동기, 공정성, 필요 역량 등 구성원의 동기를 유발하는 요인은 복잡하다. 그래도 의사결정 과정이 참여적으로 이루어지고 결정에 대한 오너십을 경험했다면 그 결정의 실행력은 높아질 것이다. 다만 실행 과정에서 업무가 능력에 따라 공정하게 배분되는지를 살피는 것이 필요하다. 퍼실리테이션을 활용해 구성원들의 의견을 업무 배분에 반영한다면 높은 동기를 유지할 수 있다. 그러한 참여적 과정은 구성원의 내재적 동기를 높여 줄 것이다. 참고로 ‘동기 전환’은 사람들은 항상 어떤 것에 동기화되어 있다는 인식에서 사용하는 용어이다. 없는 동기를 부여하는 것이 아니라 자거나, 놀거나, 다른 것에 동기화 된 마음을 결정한 일로 전환시킨다고 보는 관점이다.