회사엔 다양한 성향을 가진 사람들이 모인다. 제각각 서로 다르지만 이들이 공통의 목표를 향해 달려가야만 좋은 성과를 낼 수 있다. 그래서 많은 회사가 ‘조직 문화’를 강조한다. 조직 문화에 정답이

회사엔 다양한 성향을 가진 사람들이 모인다. 제각각 서로 다르지만 이들이 공통의 목표를 향해 달려가야만 좋은 성과를 낼 수 있다. 그래서 많은 회사가 ‘조직 문화’를 강조한다. 조직 문화에 정답이 있는 것은 아니지만 한 가지 확실한 게 있다. 동료와 함께 일하는 것이 불편하지 않게 만들어 주는 것이다. 그래야 같이 일하는 조직으로서의 의미가 있다. 이를 위해 가장 필요한 게 바로 소통이다. 자신의 생각을 솔직하게 얘기할 수 있고 그것을 경청해 주는 문화다. 하지만 많은 조직에서 “우리 회사는 소통이 정말 잘 됩니다”라고 자신 있게 말하는 구성원과 리더는 거의 보지 못했다. 소통을 하는 대신 ‘대나무 숲’을 찾는 직원들은 많이 봤다. 신분이 드러나지 않는 익명 게시판이나 외부 SNS에 불만을 털어놓는 것이다. 직원들의 이야기를 들어야 하는 조직, 하지만 내부에선 입을 닫아 버리는 구성원. 이들이 대나무 숲에서 돌아오게 하려면 무엇을 해야 할까? 조직 문화를 맡고 있는 담당자나 리더의 생각을 먼저 들어보자. 이들은 하소연한다. “하고 싶은 말이 있으면 직접 말하면 되지 왜 저기 가서 저렇게 얘기할까요. 충분히 들을 준비가 돼 있는데도 말하지 않으니 너무 답답합니다.” 맞다. 문제가 있을 때 직접 맞서는 게 가장 빠르고 정확하다. 하지만 구성원의 처지도 이해해야 한다. 싫든 좋든 구성원에게 회사는 안정적인 월급을 주는 곳이다. 이런 힘을 가진 회사와 나쁜 관계가 되는 것을 원하는 사람이 몇이나 있을까. 그러니 솔직히 얘기하지 못하는 게 당연하다. 회사 측과 한마음이 되지는 못하더라도 적이 될 필요는 없으니까 말이다. 그렇다고 계속 참고 가만히 있기만 하면 분이 터질 것 같으니 결국 밖에 있는 대나무 숲을 찾아갈 수밖에 없다. 리더들은 이런 아쉬움을 토로하기도 한다. “불만만 얘기할 게 아니라 진짜 원하는 게 뭔지 해결책도 얘기해 주면 좋겠습니다. 그게 합당한 것이라면 회사는 들어 줄 수 있으니까요.” 대안 없이 반대만 하는 사람들, 정말 짜증난다. 동의한다. 하지만 이것도 구성원의 관점에선 당연할 수 있다. 해결책을 알면 제안할 것이다. 하지만 본인도 해결책을 모르니 제안하지 못하는 것이다. 아무튼 지금 이 상태는 아니라고 생각하기에 문제 제기라도 하는 것이다. 그러면 이런 문제를 해결할 수 있는 솔루션은 어떻게 찾을 수 있을까? 구성원들과 조금 더 제대로 소통하려면 어떤 노력이 필요할까? 이를 위해선 구성원들이 가진 고민에 대한 해결책을 만들어줘야 한다. ‘회사에 대해 불만이 있으면 편하게 얘기하라’는 말을 들은 구성원들 머릿속엔 ‘내가 솔직하게 문제를 얘기해도 될까’라는 고민이 떠오르기 마련이다. 후폭풍이 두려워서다. 본인이 입을 여는 순간 누가 그런 문제를 일으켰는지에 대한 조사가 시작되지 않을지, 왜 빨리 얘기하지 않고 지금까지 그냥 뒀는지 등 파고들어갈 것이라는 생각이 들면 입을 닫게 된다. 그래서 과거에 집착하지 말고 앞으로의 미래 중심으로 들어야 한다. 이를 위해 필요한 것은 질문이다. 그러나 “그게 왜 문제라고 생각해요?”와 같은 질문은 오히려 위험하다. 상대의 관점에선 공격 받는다고 느낄 수 있다. ‘왜’가 아닌 ‘어떻게’나 ‘무엇’을 활용한 질문이 좋다. “어떤 부정적 영향이 있어 그게 문제라고 생각하나요?”란 질문이 그 예다. 개인적 차원의 불만이 아니라 조직과 사람들에게 미치는 ‘영향’에 집중해야 한다. 한 발 더 나아간다면 “이를 해결하기 위해 무엇이 달라져야 할 것 같나요?”도 물어볼 수 있다. 상대방이 바라는 이상적 모습을 함께 생각해 보는 것이다. 하지만 거창한 답을 기대하지는 말자. 회사가 더 나아지기 위해서 보완해야 하는 현재의 약점을 짚어준 것 만으로도 고마워하자. 구성원들이 입을 닫는 또 다른 이유는 ‘얘기한다고 정말 달라질까’라는 생각 때문이다. 만약 회사에 이런 생각으로 말하기를 주저하는 구성원이 많다면, 미안하지만 해당 조직의 리더는 반성해야 한다. 여기엔 구성원들은 나름 이미 많은 시도를 해 봤다는 전제가 깔려 있다. ‘계란으로 바위치기’라는 심정이 드니 더 이상 계란을 던지지 않기로 결정한 것과 비슷하다. 이런 조직은 구성원들이 성공을 경험하게 해 줘야 한다. 구성원들이 원하는, 우리가 제안한 것들이 회사 정책에 반영되고 이를 통해 문화가 바뀌어 가는 것을 직접 체감할 수 있도록 보여줘야 한다. 이런 시도와 변화가 짧은 시간에 일어날 수 있다면 좋다. 하지만 변화는 대부분 어렵다. 여러 부서, 다양한 직급의 이해관계가 얽힐 수밖에 없기 때문이다. 그래서 조직의 문화를 바꾸려는 시도는 당장의 급한 현업 업무에 밀린다. 그렇게 잊혀지게될 확률도 높아진다. 그러니 너무 어렵게 생각하지 말자. 작은 변화도 충분히 의미가 있다. 눈에 보이고 몸으로 느껴지는 게 필요하다. 예를 들어 ‘회의 할 때 리더 혼자 주도하지 않는다’는 약속을 하고 실천하는 것은 덜 어렵다. 또 이러한 변화가 구성원들의 제안으로 시작됐다는 것을 의도적으로 티를 내야 한다. 그래야 구성원들도 변화를 인지하고 체감할 수 있다. 그런데 구성원들이 바라는 것을 들어줄 수 없을 때 현실적 고민이 생긴다. 이럴 때는 무엇을 해야 할까? 간단하다. “여러분의 제안을 충분히 검토했는데 현재로선 반영하기 힘들다”고 솔직히 밝히는 것이다. 허탈한가? 하지만 구성원들은 원했던 것을 얻지 못했을 때보다 피드백이 없을 때 더 속상해한다. 모두가 실리콘밸리 기업 같은 조직 문화의 회사에서 일하기를 바라는 것은 아니다. 그렇게 해 줄 것이라고 기대하지도 않는다. 다만 회사에서 주는 정보가 없을 때 ‘왜 안 해 주는 거지? 우리 의견을 듣기는 하는 건가?’라는 아쉬움이 생긴다. 해 줄 수 없는 이유가 있을테니 그것을 솔직하게 밝히면 된다. 조직은 많은 사람들이 함께하기에 그만큼 다양한 생각과 성향이 존재한다. 이게 ‘갈등’이 아닌 ‘시너지’가 되도록 해야 한다. 충분한 소통과 행동을 위해 노력이 중요한 이유다. 함께 고민해 보자. 우리 조직은 무엇을 듣고 어디서부터 ‘작은’ 변화라도 만들 수 있을까.