조직에서 가장 힘든 사람은 누구일까? 직원들의 월급을 책임져야 하는 대표? 자기 마음처럼 따라주지 않는 구성원을 이끌어야 하는 리더? 이 일을 왜 하는지, 어떻게 해야 할지는 잘 모르지만 무슨 수를

조직에서 가장 힘든 사람은 누구일까? 직원들의 월급을 책임져야 하는 대표? 자기 마음처럼 따라주지 않는 구성원을 이끌어야 하는 리더? 이 일을 왜 하는지, 어떻게 해야 할지는 잘 모르지만 무슨 수를 써서든 일을 해내야 하는 실무 직원? 아마도 이 글을 읽는 본인이 어떤 위치에 있느냐에 따라 답은 달라질 것이다. 모두가 ‘나’라고 생각할 테니까. 맞다. 우리는 모두 힘든 하루를 견디며 조직 생활을 하고 있다. 그런데 여기 이런 사람이 있다면 어떨까? 동료들과 함께 일을 해야 하는데 그 일을 동료에게 넘길 권한은 없다. 동료들이 일을 잘하나 못하나 평가할 수는 없지만 일을 열심히 하게끔 이끌어야 한다. 업무를 성공적으로 완료해도 그럴싸한 보상을 줄 힘은 없다. 누군지 눈치챘는가? 그렇다. 바로 조직의 ‘중간관리자’에 대한 얘기다. 딱히 권한은 없는데 책임져야 할 일은 많은 이들이 어쩌면 조직에서 가장 힘든 사람이 아닐까? 그래서 이번 글에서는 조직의 중간관리자들이 알아야 할 ‘관계 관리’의 핵심 원칙을 소개한다. 중간자로서 일을 잘 풀어 가려면 ‘말’이 중요하다. 똑같은 말이라도 어떻게 표현하느냐에 따라 고마운 조언이 될 수도 있고, 듣기 싫은 잔소리 취급을 당할 수도 있다. 조언자가 되는 피드백을 하려면 세 가지를 갖춰야 한다. 1️⃣먼저 의도가 중요하다. 상대에게 어떤 목적으로 피드백을 하는지 명확히 해야 한다는 의미다. 피드백은 동료가 ‘일을 더 잘하도록’ 돕기 위한 것이다. 그 의도를 잊어선 안 된다. 하지만 이 당연한 사실이 피드백 현장에서 종종 잊혀지곤 한다. 예를 들어 보자. 프로젝트를 하는데 업무 일정을 자주 어기는 동료가 있다. 가장 먼저 떠오르는 말은 ‘시간 좀 잘 지켜요!’일 것이다. 이 말은 상대에게 어떤 도움이 될까? 스스로 시간을 어겼다는 것을 깨닫고 반성하기보다 그 말을 한 상대방이 ‘한 번’이라도 약속된 일정을 어겼던 상황을 떠올리며 ‘자기나 잘하지’라는 불만을 가질 수 있다. 사람은 원래 그렇다. 자신이 ‘공격’받았다고 느끼면 ‘방어’하고 싶은게 사람의 심리다. 그렇다면 의도를 밝히려면 어떤 피드백이 필요할까? “보고서 제출 시점이 2번 늦었는데 일정 지키는 것을 힘들게 하는 요인이 있나요?”와 같은 말이다. 두 가지가 핵심이다. 하나는 ‘구체적 사실’을 얘기하기다. 개선이 필요한 상황을 구체적으로 짚어 줘야 상대가 문제를 인식할 수 있다. 다른 하나는 ‘질문’이다. “앞으론 그러지 마세요”는 의도가 뭐든 일방적이다. 질문을 통해 상대방이 본인의 상황을 설명할 수 있는 기회를 줘야 한다. 그래야 공격받았다고 느끼지 않는다. 2️⃣상대를 돕고자 하는 긍정적 의도를 밝혔다면 둘째로 필요한 것은 ‘행동 중심의 대안’을 제시하는 것이다. ‘그러면 안 돼’가 아니라 ‘이런 행동이 필요하다’라는 구체적 변화에 초점을 맞춰야 한다. 구체적 대안까지 마련해 주라니 너무 과도한 것 아니냐고? 힘든 것은 맞다. 그래서 혼자 머리 싸매고 고민해서 말하는 것 보단 함께 얘기하는 과정이 중요하다. 앞의 예시 상황이라면, 상대가 일정을 지키지 않는 것을 줄이려면 무엇이 필요한지 함께 논의하라는 뜻이다. 일정이 지켜지지 않는 이유에 따라 다른 접근법을 찾을 수 있다. 문제의 원인이 무엇인지에 따라 대안이 달라진다. ‘잘 해보자’는 선언이 공허한 외침이 되지 않으려면 동사형으로 피드백하고 일방적 지시가 아니라 참여시키는 게 중요함을 기억하자. 3️⃣마지막은 맡겨 두는 것이다. 조언자가 되려면 맡겨 둘 필요가 있다. 중간 관리자에게는 딱히 권한이 없다. 평가 권한도, 보상 수준을 결정할 힘도 없다. 이런 제한된 권한 하에서 사람을 변화시키려다 보니 부담만 커진다. 그렇기에 중간관리자는 조언을 수용할지 말지에 대한 선택은 ‘피드백을 받은 당사자의 몫’이라는 것을 받아들일 필요가 있다. 조언을 들은 어떤 동료는 ‘고맙다’며 개선된 행동을 하기 위해 노력할 것이다. 반면 아무리 애정을 갖고 구체적 개선 행동을 제안해도 받아들이지 않는 구성원이 있을 수도 있다. 속이 상하지만 그렇다고 그를 비난할 필요는 없다. 자신의 조언이 상대에게 매력적이지 않았다는 것을 인정하면 된다. 하지만 문제는 상대의 행동이 개선되지 않으면 자기가 업무를 하는 데 너무 큰 지장을 받는 경우다. 그럴 때도 ‘안 되는구나’라며 포기해야 할까? 아니다. 상대를 움직일 수 있는 힘을 가진 사람을 활용하면 된다. 평가권 등 조직에서 공식적인 힘을 가진 상위 리더에게 요청하라는 뜻이다. 자신이 해결하지 못한다고 모든 사람이 풀지 못하는 것은 아니라는 당연한 사실을 잊지 말자. 도와 주려는 의도를 갖고 구체적 대안을 제시하되 상대가 받아들일지 말지 선택권을 주는 것, 이것이 중간 관리자가 할 수 있는 최선의 피드백이다. 그런데 이렇게 정리하고 나면 좀 허무하다. ‘바꾸라고 강요할 수도 없는데 굳이 껄끄러운 피드백을 해야 할까?’라는 의문이 든다. 결론부터 말하면 해야 한다. 그래야 조직에 코끼리 한 마리가 떡 하니 앉아 있는 것을 막을 수 있기 때문이다. 갑자기 코끼리 얘길 하는 이유는 ‘엘리펀트 인 더 룸(Elephant in the room)’이라는 영어 표현 때문이다. 구성원의 잘못된 행동이 눈에 거슬리지만 직접 말하기는 힘들다. 구성원의 잘못된 행동, 그 코끼리를 방 밖으로 내보내는 게 힘들다는 것을 다들 아니까. 그래서 문을 부수거나 벽을 허물어 코끼리를 내보내는 역할은 ‘진짜’ 힘을 가진 상위 리더가 하면 된다. 그러면 중간 관리자는 무엇을 해야 할까. 코끼리가 ‘커지지 않게’ 관리하는 역할을 해야 한다. 코끼리가 방 안에 있는 것은 애초엔 작은 문을 통과해서 들어왔기 때문이다. 다시 말해 애초엔 모두를 불편하게 할 만큼의 문제는 아니었다는 의미다. 그런데 그때 해결하지 않으면, 나중엔 걷잡을 수 없이 커진 코끼리를 대면해야만 한다. 그래서 중간관리자의 역할이 중요하다. 주변을 한 번 둘러보자. 우리 조직엔 어떤 코끼리가 있는지. 만약 아직 희망이 있는 작은 코끼리라면 대화를 한 번 시도해 보자. 어쩌면 중간관리자인 당신에게 ‘힘’을 줄 수 있을지 모르니까.